관리 목적에 따라 솔루션은 다음과 같이 구분됩니다. 관리 결정, 분류

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러시아 교육과학부

고등 전문 교육을 위한 연방 주 예산 교육 기관

"툴라 주립대학교"

법학부

국무부 및 행정법학과

해당 분야의 교과 과정:

주제에 대한 "일반 및 관세 관리":

"경영 결정 및 분류"

완료자: 학생 gr. 730421

시몬얀 키릴

과학 감독자: Assoc. 부서 Giap, Ph.D.

모로조바 A.N.

소개

결론

소개

자라면서 누구도 실제로 의사결정 과정을 경험하지 못할 수 없습니다. 의사소통 능력과 의사결정 능력은 모두 경험을 통해 발전하는 기술입니다. 우리 각자는 하루 종일 수백 가지 결정을 내리고, 평생 동안 수천, 수천 가지 결정을 내립니다.

결정은 업무용 옷이나 점심 메뉴를 선택하는 사소한 것부터 직장이나 인생의 동반자를 선택하는 것까지 다양합니다. 메뉴에는 50개 항목이 있을 수 있지만 대학에는 100개 이상의 주요 전문 분야가 있는 등 많은 대안이 있는 경우가 많지만, 우리는 체계적인 사고 없이 거의 모든 일상적인 결정을 내립니다. 예를 들어, 졸업 후 어디로 살지, 어떤 생활 방식이 우리를 만족시킬 것인지 등의 결정은 며칠, 몇 달, 몇 년에 걸쳐 숙고한 후에 결정됩니다. 때때로 무의식적인 심리적 요인으로 인해 우리는 특정 결정에 과도한 관심을 쏟습니다. 예를 들어, 어떤 사람들은 신발 한 켤레를 구입하는 데 몇 주 동안 고민하다가 15,000달러짜리 자동차를 구입할 때 충동적으로 행동합니다.

그러나 경영에서는 의사결정이 사생활보다 더 체계적인 과정이다. 위험은 종종 훨씬 더 높습니다. 개인의 사적인 선택은 주로 그 자신의 삶과 그와 관련된 소수의 사람들의 삶에 영향을 미칩니다. 관리자는 자신뿐만 아니라 조직 및 다른 직원을 위해 행동 과정을 선택합니다. 대규모 조직의 최고 수준에 있는 사람들은 때때로 수백만 달러가 소요되는 결정을 내립니다. 더 중요한 것은 경영 결정이 많은 사람, 적어도 의사 결정자와 함께 일하는 모든 사람, 그리고 조직 내 모든 사람의 삶에 큰 영향을 미칠 수 있다는 것입니다. 예를 들어, 관리자는 커피 휴식 시간이 10분 이상 지속되는 모든 직원에게 벌금을 부과하기로 결정할 수 있습니다. 또는 직장에서 사회 활동에 참여하는 사람들. 또 다른 관리자는 이러한 문제에 너무 엄격하면 결근 증가, 직원 이직 증가, 고객 서비스, 생산성 및 제품 품질 저하를 초래할 수 있는 사기 문제를 일으킬 위험이 있다고 결정할 수도 있습니다. 관리자는 행정적 처벌을 거부함으로써 직원과 직접적이지만 확고한 대화를 나누는 것이 더 유용하다고 결정합니다. 그러나 시간이 지남에 따라 바쁜 사회 활동으로 인해 지각이 반복되고 활동이 감소하는 경우 관리자는 해당 직원을 해고하기로 결정할 수도 있습니다. 조직이 크고 강력한 경우 최고 리더의 결정이 지역 환경을 중요한 방식으로 형성할 수 있습니다. 예를 들어, 한때 번영했던 뉴잉글랜드의 도시들은 번영을 뒷받침하는 섬유 및 신발 산업이 남쪽이나 다른 나라로 이동하면서 거의 버려졌습니다. 일부 경영 결정은 말 그대로 역사의 흐름을 바꿉니다. 트루먼 대통령의 원자폭탄 사용과 같은 주요 정부 결정이 이 범주에 속합니다.

중요한 경영 결정을 내리는 책임은 무거운 도덕적 부담이며, 이는 특히 최고 경영진에서 두드러집니다. 그러나 어떤 직급의 관리자라도 다른 사람의 재산을 다루며, 이를 통해 자신의 삶에 영향을 미칩니다. 관리자가 부하직원을 해고하기로 결정하면 부하직원은 큰 타격을 입을 수 있다. 나쁜 직원을 방치하면 조직이 어려움을 겪을 수 있으며 소유자와 모든 직원에게 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 리더는 원칙적으로 잘못된 결정을 내릴 수 없습니다. 관리자가 어떻게 보다 합리적이고 체계적으로 행동할 수 있는지 이해하기 전에 의사결정의 보편성, 경영 프로세스와의 유기적 관계, 조직 의사결정의 몇 가지 특성을 자세히 살펴보겠습니다.

이 작업 주제의 관련성은 모든 기업에는 항상이 기업의 관리자 또는 관리자 그룹이 있으며 관리자의 대부분의 시간은 어떤 식 으로든 준비, 채택 및 합리화와 관련되어 있다는 사실에 기인합니다. 경영 결정.

경영의사결정을 효과적으로 관리하고 내리기 위해서는 우선 경영의사결정의 본질과 특징, 분류를 알아야 한다.

이 과정의 목적은 이론적 연구를 기반으로 경영 결정의 본질을 설명하는 것입니다. 이 목표를 달성하기 위해 다음과 같은 과제를 설정하고 해결했습니다.

경영 결정의 개념을 연구합니다.

경영 의사 결정 프로세스의 주요 단계와 방법을 고려하십시오.

경영 의사결정 모델링 합리적

1. 경영결정의 본질과 분류

1.1 경영 결정의 본질과 특징

현대 생활에서 '결정'이라는 개념은 매우 모호합니다. 그것은 과정, 선택 행위, 선택 결과로 이해됩니다. “솔루션” 개념이 모호하게 해석되는 주된 이유는 이 개념이 매번 특정 연구 영역에 해당하는 의미를 부여받기 때문입니다. 프로세스로서의 결정은 시간이 지남에 따라 발생하고 여러 단계로 수행된다는 사실이 특징입니다. 이와 관련하여 결정의 준비, 채택 및 실행 단계에 대해 여기서 이야기하는 것이 적절합니다. 의사결정단계는 선택행위로 해석될 수 있다. 특정 규칙을 사용하여 개인 또는 그룹 의사 결정자가 수행합니다. 선택에 따른 결정은 일반적으로 서면 또는 구두 형식으로 기록되며 목표 달성을 위한 행동 계획(프로그램)이 포함됩니다. 결정은 정신 활동의 한 유형이자 인간 의지의 표현입니다. 이는 다음과 같은 특징이 특징입니다. - 다양한 대체 옵션 중에서 선택할 수 있는 기능: 대안이 없으면 선택의 여지가 없으므로 해결책도 없습니다. - 목표의 존재: 목표 없는 선택은 결정으로 간주되지 않습니다. - 결정을 내리는 사람이 동기와 의견의 투쟁을 통해 결정을 내리기 때문에 결정을 선택할 때 의사 결정자의 의지 행위가 필요합니다.

따라서 관리 결정은 다음과 같이 이해됩니다. 1) 관리자의 행동에 대한 가장 효과적이고 합리적이거나 최적의 옵션을 검색하고 찾는 것;

2) 경영 결정 설정 및 개발의 최종 결과. 경영 결정은 경영 시스템의 특정 목표를 달성하기 위한 분석, 예측, 최적화, 경제적 정당성 및 다양한 옵션 중에서 대안 선택의 결과입니다.

복잡한 문제는 형식화되어야 합니다. 즉, 객체의 실제 상태와 원하는 상태의 차이를 매개변수에 따라 정량화해야 하며, 문제를 해결하기 위한 목표 트리를 구성하여 문제를 구조화해야 합니다.

문제를 해결하기 위한 자원은 제한되어 있으므로 문제의 관련성, 규모, 위험 정도에 따라 문제의 순위(중요도, 가중치, 순위)를 지정해야 합니다.

가장 흥미로운 것은 결정을 내리고 실행하는 과정이며, 이는 이 작업의 두 번째 장에서 더 자세히 논의될 것이며, 상호 연결된 단계, 리더의 다양한 행동 단계의 순차적 변화, 정신적 행동 기술을 드러내는 것, 진실을 찾고, 오해를 분석하고, 목표를 향한 길과 그것을 달성하는 수단을 찾습니다. 오직 이 접근법만이 기록된 경영 의사결정 행위와 그 출처를 이해할 수 있게 해줍니다.

관리 결정에는 다음을 포함하는 여러 가지 요구 사항이 있습니다. 1) 결정의 포괄적인 타당성; 2) 적시성; H) 콘텐츠의 필요한 완전성 4) 권한; 5) 이전에 내린 결정과의 일관성. 결정의 포괄적인 타당성은 무엇보다도 가장 완전하고 신뢰할 수 있는 정보를 기반으로 결정을 내려야 함을 의미합니다. 그러나 이것만으로는 충분하지 않습니다. 이는 전체 범위의 문제, 즉 관리되는 시스템의 전체 요구 사항을 다루어야 합니다. 이를 위해서는 제어되는 시스템 및 환경의 기능, 개발 경로에 대한 지식이 필요합니다. 자원 제공, 과학 및 기술 역량, 목표 개발 기능, 기업, 지역, 산업, 국가 및 세계 경제의 경제 및 사회적 전망에 대한 철저한 분석이 필요합니다. 의사결정의 포괄적인 타당성을 위해서는 과학 처리의 새로운 형식과 방법을 모색해야 합니다. , 기술 및 사회 경제적 정보, 고급 전문적 사고 형성, 분석 및 합성 기능 개발을 위한 네트워크입니다. 관리 결정의 적시성은 내려진 결정이 사회 경제 시스템의 요구와 임무보다 뒤처지거나 앞서서는 안 된다는 것을 의미합니다. 조기에 내려진 결정은 실행 및 개발을 위한 준비된 근거를 찾지 못하며 부정적인 추세의 발전을 촉진할 수 있습니다. 늦은 결정은 사회에 그다지 해롭지 않습니다. 그들은 이미 "과잉"된 문제를 해결하는 데 기여하지 않으며 이미 고통스러운 프로세스를 더욱 악화시킵니다. 결정 내용의 필수 완전성은 결정이 전체 관리 객체, 모든 활동 영역, 모든 개발 방향을 포괄해야 함을 의미합니다. 가장 일반적인 형태의 관리 결정은 다음을 포함해야 합니다. a) 시스템 기능 및 개발의 목표(목표 세트) b) 이러한 목표를 달성하기 위해 사용되는 수단과 자원; c) 목표 달성의 주요 방법 및 수단 d) 목표 달성 기한 k) 부서와 공연자 간의 상호 작용 절차 f) 솔루션 구현의 모든 단계에서 작업 조직. 관리 결정의 중요한 요구 사항은 결정의 권한 (권한)입니다. 최고 수준의 관리가 그에게 부여한 권리와 권한을 관리 주체가 엄격하게 준수하는 것입니다. 각 기관, 각 링크 및 각 관리 수준의 권리와 책임의 균형은 불가피한 새로운 개발 과제의 출현과 이에 대한 규제 및 규제 시스템의 방어와 관련된 끊임없는 문제입니다. 이전 결정과의 일관성은 사회 발전의 명확한 인과 관계를 유지할 필요가 있음을 의미하기도 합니다. 법률, 규정, 명령을 존중하는 전통을 유지하는 것이 필요합니다. 개별 회사 수준에서는 일관된 과학적, 기술적, 시장적, 사회적 정책을 구현하고 생산 장치가 원활하게 작동하는 데 필요합니다. 이전 결정과의 일관성은 사회 발전의 명확한 인과 관계를 유지할 필요가 있음을 의미하기도 합니다. 필요한 경우 이전에 내린 결정을 취소해야 합니다. 시스템의 새로운 존재 조건과 충돌했습니다. 상충되는 결정의 표현은 무엇보다도 사회 발전 법칙에 대한 지식과 이해가 부족한 결과입니다. 낮은 수준의 경영문화를 나타냅니다. 관리 결정을 내리려면 높은 수준의 전문성과 특정 사회 심리적 성격 특성이 필요합니다. 이는 전문 교육을받은 모든 전문가가 소유하는 것은 아니지만 그 중 5-10 %에 불과합니다. 관리 결정의 품질에 영향을 미치는 주요 요소는 과학적 접근 방식 및 원칙의 적용, 관리 시스템에 대한 모델링 방법, 관리 자동화, 품질 결정 동기 등입니다. 일반적으로 결정을 내릴 때 세 가지 점이 있습니다. 직관, 판단, 합리성 등 다양한 수준으로. 순전히 직관적인 결정을 내릴 때 사람들은 자신의 선택이 옳았다는 느낌을 바탕으로 결정을 내립니다. 여기에는 일반적으로 최고 권력층의 대표자들이 방문하는 일종의 통찰력인 "육감"이 있습니다. 중간 관리자는 컴퓨터 정보와 지원에 더 많이 의존합니다. 경험의 습득과 함께 직관이 날카 로워지고 그 지속이 바로 높은 지위라는 사실에도 불구하고 그것에만 집중하는 관리자는 우연의 인질이되고 통계적 관점에서 볼 때 올바른 선택을 할 가능성이 있습니다. 별로 높지 않습니다. 판단에 기초한 결정은 여러 면에서 직관적인 결정과 유사합니다. 아마도 언뜻 보기에 논리가 잘 보이지 않기 때문일 것입니다. 그러나 여전히 이전 사례와는 달리 과거의 경험과 지식에 기초하고 의미가 있습니다.

이를 활용하고 상식에 의거하여 오늘날에 맞춰 과거의 유사한 상황에서 가장 큰 성공을 거둔 옵션을 선택합니다. 그러나 사람들 사이에는 상식이 드물기 때문에 이러한 의사 결정 방법도 속도와 저렴함으로 매력적이지만 그다지 신뢰할 수는 없습니다. 또 다른 약점은 이전에 발생하지 않은 상황과 판단을 연관시킬 수 없어 단순히 해결 경험이 없다는 것입니다. 또한 이 접근 방식을 통해 관리자는 주로 자신에게 잘 알려진 방향으로 행동하려고 노력하며 그 결과 의식적으로 또는 무의식적으로 침입을 거부하여 다른 영역에서 좋은 결과를 놓칠 위험이 있습니다. 경영 결정을 내리는 과정을 활성화하는 강력한 요소는 컴퓨터 네트워크를 포함한 최신 사무 장비입니다. 그러나 관리 결정을 내리고 특정 옵션을 선택하는 과정은 본질적으로 항상 창의적이며 개인에 따라 다릅니다.

1.2 경영 결정의 분류

관리 결정의 분류는 개발, 구현 및 평가에 대한 일반적이고 구체적인 접근 방식을 결정하는 데 필요하며 이를 통해 품질, 효율성 및 연속성을 향상시킬 수 있습니다. 경영 결정은 다양한 방식으로 분류될 수 있습니다. 가장 일반적인 분류 원칙은 다음과 같습니다. 1) 기능적 내용에 따라; 2) 해결되는 업무의 성격(행동 범위) H) 관리 계층에 따라; 4) 개발 조직의 성격에 따라; 5) 목표의 성격에 따라; b) 발생 이유; 7) 초기 개발 방법에 따라; 8) 조직 설계에 따라. 관리 결정은 기능적 내용에 따라 분류될 수 있습니다. 일반 관리 기능과 관련하여, 예를 들어 a) 계획 결정; b) 조직적; c) 통제; r) 예측. 일반적으로 이러한 결정은 모든 관리 기능에 어느 정도 영향을 미치지만 각 기능에서 일부 기본 기능과 관련된 주요 핵심을 식별하는 것이 가능합니다.

분류의 또 다른 원칙은 해결되는 문제의 성격과 관련됩니다. a) 경제적; b) 조직적; c) 기술적; d) 기술적; e) 환경 및 기타. 대부분의 경우 관리 결정은 하나가 아니라 복잡한 성격을 지닌 여러 작업과 어느 정도 관련되어 있습니다. 관리 시스템 계층 구조의 수준에 따라 관리 결정은 BS 수준, 즉 하위 시스템 수준에서 구별됩니다. 시스템의 개별 요소 수준에서. 일반적으로 시스템 전반에 걸친 결정이 시작된 다음 기본 수준으로 가져오지만 반대 옵션도 가능합니다.

의사 결정 개발 조직에 따라 다음과 같은 관리 결정이 구별됩니다. a) 개인; b) 공동 단체; c) 집단적. 경영 결정의 개발을 구성하는 방법에 대한 선호는 관리자의 역량, 팀의 자격 수준, 업무 성격 등 여러 가지 이유에 따라 달라집니다. 자원 등

목표의 성격에 따라 내려진 결정은 다음과 같이 제시될 수 있습니다. a) 현재(운영); b) 전술적; c) 전략적.

발생 원인에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다. a) 발생하는 상황의 성격과 관련된 상황에 따른 결정; b) 상위 당국의 명령(명령)에 따라; c) 프로그램-대상 관계의 특정 구조에 주어진 제어 개체를 포함하는 것과 관련된 프로그램. 이벤트; d) 상품 및 서비스 생산, 중개 활동 등 주도권 표현과 관련된 사전 예방 시스템 e) 시스템 내 생식 과정의 주기성(예: 농업 생산의 계절성, 강을 따라 목재 래프팅, 지질 작업)으로 인해 발생하는 일시적이고 주기적입니다.

중요한 분류 접근법은 관리 결정을 개발하기 위한 초기 방법입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. a) 그래픽 분석 접근법(네트워크 모델 및 방법, 스트립 그래프, 블록 다이어그램, 대규모 시스템의 분해)을 사용하는 그래픽 b) 수학적 방법. 아이디어, 관계, 비율, 마감일, 이벤트, 자원의 공식화와 관련됩니다. c) 전문가 평가의 광범위한 사용, 시나리오 개발 및 상황 모델과 관련된 경험적 방법.

조직 설계에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다. a) 구현의 추가 경로를 명확하게 정의하는 엄격한; b) 시스템 개발 방향을 안내하고 결정합니다. c) 시스템의 운영 및 개발 조건에 따라 유연하게 변경 가능 d) 규범적, 시스템 내 프로세스 흐름에 대한 매개변수 설정. 결정은 사람에 의해 이루어지기 때문에 그들의 성격은 주로 자신의 탄생과 관련된 관리자의 성격을 각인시킵니다.

이와 관련하여 균형 잡힌 결정, 충동적인 결정, 불활성 결정, 위험하고 신중한 결정을 구별하는 것이 일반적입니다. 관리자는 균형 잡힌 결정을 내립니다. 그들은 자신의 행동에 주의를 기울이고 비판적이며 가설을 제시하고 테스트합니다. 그들은 일반적으로 결정을 내리기 전에 초기 아이디어를 공식화합니다. 충동적인 결정, 저자는 무제한의 다양한 아이디어를 쉽게 생성하지만 이를 적절하게 테스트, 명확화 또는 평가할 수 없습니다. 따라서 결정은 입증이 불충분하고 신뢰할 수 있는 것으로 판명되었으며 "즉시", "빠르게" 내려졌습니다. 불활성 용액은 신중한 검색의 결과가 됩니다. 반대로 통제와 명확한 행동이 아이디어 생성보다 우선하기 때문에 그러한 결정에서 독창성, 탁월함, 혁신을 감지하기가 어렵습니다. 위험한 결정은 작성자가 자신의 가설을 신중하게 입증할 필요가 없으며 자신에 대해 자신감이 있다면 어떤 위험도 두려워하지 않을 수 있다는 점에서 충동적인 결정과 다릅니다. 신중한 결정은 모든 옵션에 대한 관리자의 철저한 평가와 비즈니스에 대한 극도로 비판적인 접근 방식이 특징입니다. 불활성 제품보다 참신함과 독창성이 훨씬 덜합니다. 나열된 유형의 결정은 주로 운영 인력 관리 과정에서 이루어집니다. 관리 시스템의 모든 하위 시스템에 대한 전략적 및 전술적 관리를 위해 경제적 분석, 정당화 및 최적화 방법을 기반으로 합리적인 결정이 내려집니다.

2. 경영 의사결정의 기본 프로세스

2.1 솔루션의 효율성. 의사결정 원칙

특히 중요한 것은 결정의 효율성 문제입니다. 모든 관리 결정은 그것이 효과적인 경우에만 의미가 있습니다. 솔루션의 효율성은 다양한 객관적이고 주관적인 요소에 따라 달라집니다. 경영 이론에서는 그 중 두 가지가 특히 강조됩니다. 1) 문제 상황에서 제공되는 최상의 대안을 선택하고 결정 기능을 고려하는 솔루션의 품질 메이커; 2) 사람들이 이 결정을 받아들이는 정도. 요인 중 하나가 최소가 되는 경향이 있으면 솔루션의 효율성이 감소합니다. 솔루션이 관리 결정 요구 사항을 충족하면 높은 수준의 품질 요소가 보장됩니다. 그것들은 다음과 같습니다:

* 목표 지향: 의사결정은 특정 혁신적 목표 달성을 목표로 해야 합니다.

* 계층적 종속: 관리자의 결정은 그에게 위임된 권한과 일치해야 합니다.

* 타당성: 결정은 합리성에 대한 객관적인 정당성을 가져야 합니다.

* 타겟팅: 솔루션은 공간과 시간을 지향해야 합니다. 특정 공연자를 대상으로 하며 시간이 제한되어 있습니다.

* 보안: 결정은 필요한 자원을 제공하고 수령 출처를 확립해야 합니다.

* 지시성: 결정은 구속력이 있어야 하며 계획된 성격을 띠어야 합니다.

관리 결정의 품질은 특정 소비자 (특정 소비자)를 만족시키고 구현 현실을 보장하는 일련의 결정 매개 변수입니다. 오늘날 복잡하고 빠르게 변화하는 환경에서 대부분의 경영 결정에는 사람들의 높은 수준의 수용이 필요합니다. 경영 결정을 내리는 절차의 기초가 되는 원칙을 알면 높은 확률로 결정의 효과를 예측할 수 있습니다. 가장 일반적인 원칙은 명령통일의 원칙, 만장일치의 원칙, 다수의 원칙, 합의의 원칙이다. 각각을 살펴보겠습니다.

지휘통일의 원칙. 결정은 개별적으로 이루어집니다. 품질(높은 "K")로 평가되면 효과적일 수 있습니다. 그러나 종종 명령과 명령을 선호하는 권위주의적인 행동 스타일을 가진 관리자가 일방적 인 결정을 내리는 경우가 많습니다. 따라서 결정을 내릴 때 긴장이 생기고 대인 관계는 갈등이 증가하는 특징이 있습니다. 만장일치의 원칙. 이는 제시된 대안에 대한 무조건적인 지지입니다. 만장일치는 '연합'이나 반대 집단이 없을 ​​때 발생하며, 조직에 있어서 만장일치는 민주적 사고방식의 약화를 나타내는 다소 위험한 증상이다. 다수결 원칙. 이는 의사결정 과정에서 서로 다른 의견이 경쟁할 때 작용합니다. 이와 관련하여 결정을 내릴 때 투표에 의지합니다. 결정을 내리기 위해서는 단순 다수결만으로 충분할 때가 많으며 때로는 몇 가지 근본적인 문제에 대한 규범이 승인되기도 합니다. 이 원칙을 적용하면 고품질의 결정이 보장된다고 말할 수는 없습니다. 결국 다수가 더 나은 대안을 옹호한다는 보장은 없습니다. 역사는 개인의 대담한 진보적 사상이 처음에는 진지하게 받아 들여지지 않은 경우를 많이 알고 있습니다. 합의의 원칙. 이 원리의 출현은 여러 가지 요인과 관련이 있습니다. 첫째, 경영의 민주화 과정이 심화되고 있다. 의견이 다원주의적인 상황에서는 문제 해결에 대한 자신의 비전을 제시하는 특정 집단이나 개인을 억압하는 것이 불가능합니다. 둘째, 이는 정보 흐름의 증가와 의사 결정을 위한 기술적, 경제적 조건의 복잡성입니다. 두 가지 모두 모든 아이디어를 주의 깊게 다루어야 하며 모든 사람에 대한 진정한 관심이 필요합니다. 실제로 이 모든 것은 의사 결정과 관련된 중요한 문제와 "사소한" 문제에 관해 개인과 그룹 간의 다각적인 합의를 통해 실현됩니다. 합의는 해결책을 개발하는 과정에서 논란이 되는 모든 문제와 서로 다른 의견에 대한 합의입니다. 이는 상호 논의와 협의를 통해 이루어지며, 제시된 대안을 합리화하기 위한 다양한 기술을 사용하여 달성됩니다. 이를 위해 "브레인스토밍", "시네틱스", "인터뷰", "그룹 작업" 등 다양한 특수 기술이 사용됩니다. 일본 비즈니스에서는 이러한 목적으로 링기 방법이 사용됩니다. 링 방식. 일러대사전에서 링기란 용어는 '회의를 소집하지 않고 설문조사를 통해 문제를 해결하겠다는 동의를 얻는다'는 의미로 해석된다. 링기 절차는 여러 단계로 구성됩니다. 첫 번째 단계는 회사 경영진이 전문가와 함께 결정을 내려야 하는 문제에 대해 일반적인 고려 사항을 제시하는 것입니다. 예: "완전히 새로운 엔진의 생산을 시작합니다." 두 번째 단계는 문제를 프로젝트 작업이 구성되는 섹션으로 "아래"로 옮기는 것입니다. 세 번째 단계는 문자 그대로 "뿌리를 자르는" "네마와시"입니다. 준비 중인 프로젝트의 모든 지점에서 공연자와 세부적인 조정을 수행합니다. 본질적으로 이것은 "모서리를 부드럽게 하는 것"입니다. 불일치를 약화시키고 반대되는 관점을 차단합니다. 정원사가 나무를 다시 심을 때 옆으로 튀어나온 뿌리를 잘라 준비 작업을 하는 것과 마찬가지로 모든 이해관계자가 문제에 대해 논의하고 합의된 해결 방법을 개발한 후 결정을 내립니다. 그것. 네 번째 단계는 문제 해결을 위한 구체적인 방법이 논의되는 집중 회의 및 컨퍼런스 개최입니다. 다섯 번째 단계는 “ringise”라고 불리는 문서의 최종 마무리, 유언집행자의 승인(모든 사람이 자신의 직인을 찍어야 함), 회사 경영진의 문서 승인입니다. 일본에서는 링기(ringi) 절차를 신중함, 주의, 집단적 책임을 설파하는 경영철학의 표현으로 여긴다. 그리고 일본 언론에서는 절차가 지나치게 번거롭고 "링기즈"가 종종 정보 채널에 과부하를 준다는 사실에 대한 비판을 찾을 수 있지만 그 사용을 포기한다는 이야기는 없습니다. 가까운 미래에 일본인은 "링기"를 포기하지 않을 것입니다. 그들은 "링"이 개발 중인 문제에 대한 전체 의견을 고려하는 데 도움이 된다고 믿기 때문에 그다지 중요하지 않은 의견이라도 배 밖으로 던지는 것은 너무 큰 사치입니다. 효과적인 의사결정은 조직의 효과적인 존재와 발전을 위한 중요한 조건 중 하나입니다. 오늘날에는 경영 결정을 개발하기 위한 현대적인 방법과 기술을 제공하는 과학 분야인 의사 결정 이론이 있습니다. 현재 경영 결정을 내리기 위해 현대 기술을 사용하는 것은 관리자에게 매우 중요합니다. 치열한 경쟁에서 이러한 조직은 관리 결정을 내리기 위해 현대 기술이 제공하는 추가 기회를 사용하여 경영진이 효과적인 결정을 내릴 수 있는 능력을 갖고 생존하고 성공을 달성합니다.

2.2 합리적인 솔루션 개발 단계

의사결정 과정은 쉽지 않습니다. 과학적 접근 방식은 경영 의사 결정을 발생한 문제를 종합적으로 연구하고, 가능한 해결 옵션을 분석하고, 가장 효과적인 옵션을 선택할 수 있는 전체적인 프로세스로 간주합니다. 과학적 접근 방식은 합리적인 결정이 내려지도록 보장합니다. 합리적인 솔루션은 문제에 대한 객관적이고 심층적인 분석을 기반으로 하며 특정 형식적, 논리적 요구 사항을 고려합니다. 각 조직에서 경영 결정을 개발하고 내리는 관행에는 고유한 특성이 있습니다. 이는 조직 활동의 성격과 특성, 구조, 내부 문화 등에 따라 결정됩니다. 그러나 모든 의사결정 과정에는 공통적인 기술이 있습니다. 모든 조직에서 사용되며 다음 세 단계로 나뉩니다. 1) 솔루션 준비; 2) 의사결정; H) 솔루션 구현. 경영 결정을 준비하는 단계에서는 정보 검색, 수집 및 처리를 포함하여 미시적 및 거시적 수준에서 상황에 대한 경제적 분석이 수행되고 솔루션이 필요한 문제가 식별되고 공식화됩니다. 의사 결정 단계에서는 다변량 계산을 기반으로 대체 솔루션과 조치 과정이 개발되고 평가됩니다. 최적의 솔루션을 선택하기 위한 기준 선택; 최선의 결정을 선택하고 내리는 것. 결정 이행 단계에서는 결정을 구체화하고 집행자에게 알리기 위한 조치가 취해지며, 실행 진행 상황을 모니터링하고 필요한 조정이 이루어지며 결정 실행 결과를 얻습니다. 평가됩니다. 합리적인 결정을 내리는 과정은 다음 단계를 거칩니다.

1. 문제를 진단합니다. 진단은 문제를 식별하는 것입니다. 진단의 첫 번째 단계는 어려움의 증상을 인식하고 식별하는 것입니다. 또한 이 단계에서는 솔루션의 특성을 인식하는 것이 필요합니다.

* 결정이 전략적, 전술적 또는 운영적인지 여부;

* 불확실성 및 위험 수준;

* 대상 수.

2. 정보의 수집. 정보의 양을 늘리는 것이 반드시 결정의 질을 향상시키는 것은 아니라는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 관련 있는 정보와 관련 없는 정보를 구별하는 것이 중요합니다. 관련정보는 특정 이슈와 실질적으로 관련된 데이터입니다. 이 단계의 일반적인 오류는 다음과 같습니다.

* 진실된 정보 대신 편리한 정보를 사용합니다.

* 여러 특정 설명보다 하나의 단순화된 설명을 선호합니다. (오해의 소지가 있는 경제);

* 새로운 정보의 영향으로 결정을 변경할 필요성에 대한 저항;

* 기술 및 계산상의 오류.

3. 한계 식별. 제약의 예로는 예산이 있습니다. 리더는 대안을 찾기 전에 한계를 지적해야 합니다. 관리자는 또한 의사결정을 위한 표준이나 기준을 정의해야 합니다.

4. 대안을 찾아보세요. 많은 대안을 쉽게 찾을 수 있습니다. 그러나 새롭고 독특한 문제가 종종 발생합니다. 이 경우 창의적인 접근이 필요합니다.

5. 대안 평가 - 고려 중인 대안의 부정적인 측면과 긍정적인 측면을 결정하고 이들 사이에 일정 수준의 절충안을 설정합니다. 이 의사 결정 단계에서는 비효율적인 결정의 함정을 식별하는 것이 중요합니다.

* 관리자의 환경은 제안된 솔루션에 대해 긍정적인 평가를 보여줍니다.

* 충돌하지 않는 변경이라는 환상은 실제 변경이 없고 ​​결정이 "비어 있음"일 때 가장 자주 발생합니다.

* 관리자는 결정을 내리지 않고 다른 사람에게, 어떤 경우에는 부하 직원에게, 다른 경우에는 직속 상사에게 전달합니다.

* 과도한 불안이나 높은 수준의 동기 부여로 인해 관리자는 이미 내린 결정을 반복적으로 반복하게 됩니다.

5. 전반적으로 가장 유리한 대안을 선택합니다.

6. 피드백 확립. 이 단계에는 결정을 측정 및 평가하거나 관리자가 얻고자 하는 결과와 실제 결과를 비교하는 작업이 포함됩니다. 피드백을 통해 관리자는 조직이 아직 심각한 피해를 입지 않은 상태에서 이를 수정할 수 있습니다. 합리적인 결정을 내리려면 예감, 상상력, 통찰력을 포함하는 직관의 역할이 크다고 해야 할 것입니다. 발달된 직관은 전체 과정에서 문제와 관련된 모든 것을 머릿속에 유지하는 능력입니다. 문제와 해결 방법을 보편적이고 동시에 적용하면 직관력이 발달한 관리자가 단계에서 단계로 빠르게 이동할 수 있습니다. 올바른 결정을 내린 경험이 풍부한 관리자는 자신이 어떻게 결정했는지 설명하기 어려운 경우가 많습니다. 유명한 경영 전문가인 G. Minuberg가 실시한 연구에서는 의사 결정, 특히 전략적 의사 결정에서 직관과 창의성의 중요성을 보여주었습니다.

2.3 솔루션 모델링 및 최적화 방법

관리자가 정보에 입각하고 객관적인 결정을 내릴 수 있는 능력을 향상시키기 위해 개발 및 최적화를 위한 다양한 과학적 방법을 사용할 수 있습니다. 1. 모델링 방법(운영 연구 방법)은 가장 일반적인 관리 문제를 해결하기 위해 수학적 모델을 사용하는 것을 기반으로 합니다. 문제. 이 절차는 별도의 단계로 구성됩니다.

* 문제의 공식화;

* 분석된 작업의 효율성에 대한 기준을 결정합니다.

* 연구 중인 운영에 영향을 미치는 요인의 정량적 측정

* 연구 대상의 수학적 모델 구축(작동)

* 모델의 정량적 솔루션 및 최적 솔루션 찾기

* 모델의 적절성과 발견된 솔루션을 확인합니다.

* 모델 수정 및 업데이트.

2. 게임 이론 모델. 대부분의 비즈니스 거래는 반대 조건 하에서 수행되는 행위로 간주될 수 있습니다. 경쟁사의 행동을 예측하는 능력은 모든 상업 조직에 있어 중요한 이점입니다. 이 기회는 게임 이론에 의해 관리자에게 제공되며, 수학적 모델은 경쟁자의 가능한 보복 조치를 고려하여 자신의 행동에 대한 가능한 대안을 분석하도록 장려합니다. 그러나 이러한 모델은 실제 경제 상황에 비해 너무 단순화되어 거의 사용되지 않습니다.

3. 대기열 이론(최적 서비스) 모델은 특정 수요 수준에서 최적의 서비스 채널 수를 찾는 데 사용됩니다: 전화선 수, 노선의 무궤도 전차, 은행 창구 직원 등 결정. 여기서 문제는 추가 서비스 채널에 추가 리소스가 필요하고 로드가 고르지 않다는 것입니다. 따라서 서비스 채널 확장에 따른 추가 비용과 채널 부족으로 인한 손실을 균형있게 유지하는 솔루션을 찾는 것이 필요합니다.

4. 재고 관리 모델. 모든 조직은 기술 프로세스와 상품 또는 서비스 판매의 중단이나 중단을 방지하기 위해 특정 수준의 리소스 재고를 유지해야 합니다. 그러나 재고를 생성하려면 보관, 창고, 운송, 보험 등에 대한 추가 비용이 필요합니다. 또한, 과잉 재고는 운전 자본을 묶고 수익성 있는 자본 투자를 방해합니다. 재고 관리 모델을 사용하면 생산 프로세스의 특정 연속성 수준에서 생성 및 유지 관리 비용을 최소화하는 재고 수준을 찾을 수 있습니다.

5. 선형 프로그래밍 모델은 수요가 경쟁할 때 부족한 자원을 최적으로 할당하는 데 사용됩니다. 실용화를 위해 개발된 대부분의 최적화 모델은 선형 계획법 문제로 귀결됩니다. 그러나 분석된 작업의 성격과 요인의 기존 의존성 형태를 고려하여 다른 유형의 모델을 사용할 수 있습니다. 주요 요인에 대한 작업 결과의 비선형 의존성 - 비선형 프로그래밍 모델; 필요한 경우 분석에 시간 요소를 포함합니다(동적 프로그래밍 모델). 수학적 통계 모델의 작동 결과에 대한 요인의 확률적 영향(상관 및 회귀 분석). 합리적인 방법에 적용되는 몇 가지 요구 사항을 고려해야 합니다.

* 실제 적용 가능성;

* 효율성, 즉 비용이 얻은 결과보다 작아야 함을 의미하며 그 차이는 즉 주어진 상황에 최적인 효과;

* 문제 해결의 충분한 정확성을 보장합니다.

* 신뢰성은 오류 수가 특정 허용 수준을 초과하지 않는 경우입니다.

결론

이 문서에서는 경영 의사결정을 분석합니다. 연구는 이론적 자료를 바탕으로 수행되었습니다.

경영 결정의 이론적 기초에 대한 연구를 통해 경영 결정은 분석, 예측, 최적화, 경제적 정당성 및 특정 목표 달성을 위한 다양한 옵션 중에서 대안 선택의 결과라는 결론에 도달했습니다. 조직에서 경영 결정을 내리는 것은 개인이 아니라 조직 전체와 조직의 사람들이 의존하는 그룹 프로세스이기 때문에 개인의 선택과 많은 차이점이 있습니다.

관리 결정의 충동은 관련성을 제거하거나 감소시키거나 문제를 해결해야 하는 필요성, 즉 개체(현상)의 실제 매개변수를 원하는 미래 예측 매개변수에 더 가깝게 가져오는 것입니다.

각 관리자는 적시성, 신뢰성, 신뢰성, 복잡성, 타겟팅, 법적 정확성, 재사용, 빠른 수집 및 처리 속도, 인코딩 능력, 정보의 관련성 등 관리 결정을 내리기 위한 정보 품질에 대한 기본 요구 사항을 준수해야 합니다.

두 번째 장에서는 과학적 접근 방식, 시스템 방향 및 모델을 사용하여 의사 결정의 질을 향상시키는 경영 과학 방법에 대해 논의합니다.

게임 이론은 경쟁자에 대한 행동의 영향을 평가하는 데 사용되는 방법입니다. 큐잉 이론 모델은 수요에 따라 사용될 수 있습니다. 재고 관리 모델은 관리자가 자원 주문 배치를 동기화하고 볼륨을 최적화할 뿐만 아니라 창고에 대한 최적의 완제품 수량을 결정하는 데 도움이 됩니다. 선형 프로그래밍 모델을 사용하면 경쟁 수요에 부족한 리소스를 분배하는 최적의 방법을 설정할 수 있습니다. 시뮬레이션은 실제 세계를 시뮬레이션하는 장치를 사용하는 것입니다. 경제 분석은 경제적 관점에서 조직의 경제적 위치나 조치의 타당성을 결정하기 위해 다양한 방법을 사용합니다.

경영 결정 분석을 바탕으로 이를 개선하기 위해 다음과 같은 조치를 제안할 수 있습니다.

관리 결정을 내릴 때 요구 사항을 준수합니다.

관리 결정의 분류는 품질, 효율성 및 연속성을 향상시킬 수 있는 개발, 구현 및 평가에 대한 일반적이고 구체적인 접근 방식을 결정하는 데 필요하기 때문에 관리 결정을 분류합니다.

관리 결정을 내리고 실행할 때 과학 기술을 사용하십시오. 경영 의사결정에 관한 이 과정의 결론에서 우리는 다음 사항에 주목합니다. 올바른 결정을 내리는 방법은 과학을 통해 연구되고 설명되며 책을 통해 배울 수도 있습니다. 올바른 결정을 내리는 것은 경영 예술의 영역입니다. 이를 수행하는 능력과 능력은 리더가 평생 동안 얻은 경험을 통해 발전합니다. 지식과 기술의 총체는 모든 관리자의 역량을 구성하며, 달성된 역량 수준에 따라 관리자 업무의 효율성을 나타냅니다.

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경영결정의 대상- 시스템 또는 운영.

관리대상결정은 조직 생산 시스템의 통제 하위 시스템이나 의사 결정자에 의해 이루어질 수 있습니다.

제어 대상에 대한 목표 영향을 실제로 구현하기 위해 내려진 결정(결정된 수준, 복잡성 및 조치 시간에 따라 다름)은 적절한 조치 프로그램의 형태로 지정됩니다. 이 프로그램에는 활동 목록, 실행 방법, 행동 시기 및 경계, 수행자 범위 및 필요한 자금, 평가에 필요한 결과 및 기준이 포함됩니다.

프로그램은 목표 달성 과정에서 각 생산 단위의 위치를 ​​결정합니다. 동시에 구조 단위의 활동과 자원은 공간과 시간에서 조정되고 연결됩니다. 동시에, 결정은 원칙적으로 지시적 성격을 가지며, 말하자면 생산팀이 행동하도록 장려하는 신호이자 충동이 됩니다.

대안과 선택의 개념

백과사전은 다음과 같이 정의합니다. 대안각각의 상호 배타적인 가능성으로서 상호 배타적인 가능성 중에서 선택해야 할 필요성이 있습니다.

아래에 옵션이 경우 수정, 다양성(프로젝트 계획의 다른 개발)을 의미합니다.

따라서, 대안의 선택- 이는 실제로 솔루션 방향의 선택이며, 옵션의 선택선택한 대안을 구현하는 방법을 선택하는 것입니다.

의사결정의 이론과 실제에서는 이 두 용어가 모두 사용됩니다. 저자는 용어를 사용하는 것이 더 정확하다고 생각합니다. "대안".

다른 유형의 결정과 관리 결정의 특징 및 차이점

관리 결정은 활동 분야 (의식적이고 목적있는 선택의 존재)에 관계없이 사람이 내리는 모든 결정의 특징과 특히 관리 프로세스에서 내린 결정의 특징적인 특징을 모두 특징으로합니다.

경영진의 결정:

• 제어 조치를 형성하여 제어 대상과 대상을 연결합니다.
• 지식, 객관적 법칙의 의식적 사용, 개인 경험의 참여를 기반으로 한 개인의 창의적인 정신 활동의 결과가 됩니다.
• 이 시스템의 일반적인 목표를 달성하기 위해 관리 주제와 대상의 행동 범위를 결정합니다. 행동, 실질적인 결과로 이어집니다.

따라서 경영 결정은 객관적인 법칙에 대한 지식과 경험을 바탕으로 실제 결과를 이끌어내는 관리 주체가 대상에 의도적으로 영향을 미치는 창의적인 행위입니다.

공식적인 모델을 사용하여 개발하더라도 모델을 사용하여 얻은 솔루션이 최종적이지 않기 때문에 결정의 개발 및 채택이 독창적인 프로세스라는 점에서 경영 결정은 창의적인 행위로 정의될 수 있습니다. 결과 옵션이 승인되고 실행을 위해 제출되기 전에 문제의 공식 설명에서 고려되지 않은 요소의 관점에서 논의되고 분석됩니다.

결정을 개발하고 실행하는 과정에서 관리자는 자신의 과학적 지식과 경험을 의식적으로 (창의적으로) 적용한다는 점을 지적함으로써 사람이 내린 결정이 자유롭지 않은 주관적인 순간이 있음을 지적합니다.

관리 결정에 주관적인 존재가 있다는 것은 객관적인 요소가 지배적이라면 부정적인 현상이 아닙니다. 이는 결정 구현의 전술적 결과로 판단할 수 있습니다. 왜냐하면 사람은 실천을 통해서만 정확성을 증명할 수 있기 때문입니다. 그의 가설, 개념의 타당성, 지식의 정확성. 해결 중인 문제에 대한 주제 아이디어의 최대 객관화는 문제 해결에 과학적 방법을 사용하여 달성되므로 정의에서는 관리 결정이 과학적 기반이어야 함을 강조합니다. 객관적인 법칙에 대한 지식과 미래의 행동 및 발전에 대한 과학적 예측을 바탕으로 관리자가 수락합니다.

경영 결정의 다양한 속성을 체계화하면 다음과 같은 측면을 강조할 수 있습니다.

1. 간결한:

• 모든 유형의 자원을 효율적으로 사용합니다. 직원의 물질적 이익;
• 경영 결정의 타당성; 경제적 효과 극대화;

• 실무그룹의 비공식적 구조;
• 작품의 질; 경영 참여 시스템 개발;
• 비공식 그룹의 비생산적인 활동;

• 권한의 위임; 갈등의 현지화 및 해결; 분업;
• 관리 기능의 구조화;

• 경영 결정의 준비, 채택 및 구현에 대한 법적 규범 준수;
• 관리 결정에 규범적 또는 행정적 행위의 형태를 부여합니다.
• 결정을 내리는 직원의 역량 준수 및 준수;
• 결정 이행에 대한 책임 분배

• 직원의 혁신적인 준비 상태를 고려합니다.
• 사회 심리적 분위기 평가;
• 리더의 전문적 자질;
• 리더의 비즈니스 자질과 부하 직원 성격의 심리적 구성;

• 경영 결정의 교육적 성격;
• 직원 자격 성장;
• 긍정적인 도덕적 태도 형성(기업문화 형성)

예를 들어 관리 결정과 엔지니어링 결정의 차이는 관리 대상에 있습니다(개발자는 메커니즘, 부품에 대한 결정을 내리고 관리자는 이러한 부품의 생산 조직에 대한 결정을 내립니다). 결정을 개발하고 채택하는 동안뿐만 아니라 실행을 구현하고 제어하는 ​​동안에도 관리자에게 특별한 역할이 할당됩니다. 이 단계에서는 피드백이 제공되고 관리자가 시정 제어 조치를 제공할 수 있기 때문입니다.

다양한 수준에서 내려진 경영 결정에는 고유한 특성이 있습니다. 특징:

1. 상태 수준:
   • 적용 범위(결정 이행에 관여하거나 이 결정의 영향을 받는 사람들의 범위)
   • 해결되는 문제의 규모;
   • 사회에 대한 책임 - 재정적, 사회 정치적, 도덕적, 윤리적, 환경적.
2. 최고 경영진(최고 경영진) - 전략적, o 높은 책임감;
3. 중간 관리(기능 관리자 수준) - 높은 전문가 수준과 논증 수준을 갖춘 전술적, 현재적 수준
4. 감독자 수준 (하급 관리자) - 운영적이고 구체적이며 명확하게 공식화되고 통제됩니다.

경영 결정의 분류

솔루션을 분류하면 해당 기능을 연구하고 특정 작업 조건에서 가장 효과적인 솔루션을 선택할 수 있습니다. 그러나 조건(영향요인), 의사결정 목표, 요구사항, 의사결정 구조 등의 복잡성으로 인해 이들을 간단하고 명확하게 분류하는 것은 문제가 있어 보인다. 따라서 관리 결정에는 다양한 분류가 있을 수 있고 실제로 존재합니다.

특정 분류의 선택과 실제 사용은 특정 의사 결정 조건에 따라 결정됩니다. 일반화된 형태로 경영 결정의 분류가 표에 제시되어 있습니다.

좀 더 자세한 설명이 필요한 분류 특성을 살펴보겠습니다.

에 의해 프로세스의 성격의사결정은 구별됩니다:

• 직관적 결정 - 그것이 옳다는 느낌을 바탕으로만 이루어진 선택입니다. 의사결정자는 각 대안의 장단점을 의식적으로 평가하지 않으며 상황을 이해할 필요도 없습니다. 우리가 통찰력 또는 육감이라고 부르는 것은 직관적인 결정입니다.
• 판단 기반 결정은 지식이나 경험에 따른 선택입니다. 사람은 기존 상황에서 대안 선택의 결과를 예측하기 위해 이전에 유사한 상황에서 일어난 일에 대한 지식을 사용합니다. 그는 상식을 사용하여 과거에 성공했던 대안을 선택합니다. 그러나 관리자는 논리적 선택의 근거가 될 수 있는 경험이 부족하기 때문에 판단은 새로운 상황과 관련될 수 없습니다. 여기에는 제품 구성 변경, 신기술 개발, 현재와 다른 보상 시스템 시도 등 조직에 새로운 모든 상황이 포함되어야 합니다. 복잡한 상황에서는 고려해야 할 요소가 "무장하지 않은" 인간의 마음에 비해 너무 많고 모든 것을 이해하고 비교할 수 없기 때문에 판단이 잘못된 것으로 판명될 수 있습니다.
• 합리적인 결정. 합리적 결정과 판단적 결정의 주요 차이점은 전자가 과거 경험에 의존하지 않는다는 것입니다. 합리적인 결정은 객관적인 분석 과정을 통해 정당화됩니다.

에 의해 대안의 수가장 밝은 부분:

• 표준 솔루션은 명확한 선택이지만 무조건적인 정확성의 특성을 갖지 않으며 문제의 실제 원인과 완전히 일치하지 않을 수 있습니다.
• 다중 대체 솔루션. 다변수 유형의 솔루션은 그다지 일반적이지 않으며 다양한 솔루션 옵션이 특징입니다.
• 혁신적인 솔루션 - 확실한 대안이 없는 경우의 선택입니다. 이 경우에는 이성적 사고에서 창의적 사고로, 그리고 다시 이성적 사고로 전환되는 과정이 있다. 솔루션 옵션을 분석할 때 알려진 대안의 최상의 기능을 결합하는 방법을 사용할 수 있습니다.

에 의해 의사결정 빈도가장 밝은 부분:

• 일회성 솔루션 - 주요 문제에 대한 솔루션입니다. 그러한 결정의 예로 기업을 설립하거나 청산하는 결정을 들 수 있습니다.
• 순환 솔루션 - 알려진 주기가 있는 문제에 대한 솔루션입니다. 순환적 의사결정 관리의 예: 1년에 한 번 금년도 예산 집행과 다음 해 예산 채택에 대한 결정이 내려집니다.
• 빈번한 결정 - 관련 없는 문제에 대해 무작위로 발생하는 필요성이 너무 자주 발생하여 프로세스가 연속적인 것으로 간주될 수 있는 결정입니다.

에 의해 통제 대상에 대한 결과가 발생한 시간가장 밝은 부분:

• 전략적 결정 - 외부 환경 변화에 대한 적응(적응)을 통해 조직의 목표 달성을 목표로 하는 일련의 조치에 관한 결정. 전략적 결정은 자원 할당, 외부 환경에 대한 적응, 내부 조정 및 조직의 전략적 예측을 통해 실행됩니다. 그러한 결정을 내리는 도구는 전략적 계획입니다. 회사의 목표, 마케팅 분야의 잠재적 역량 및 기회 간의 전략적 적합성을 생성하고 유지하는 관리 프로세스를 정의합니다. 전략적 계획은 명확하게 표현된 회사 사명 선언문, 지원 목표 및 목적에 대한 설명, 건전한 비즈니스 포트폴리오 및 성장 전략에 의존하는 경우가 많습니다.
• 장기 결정 - 장기 계획의 채택 및 실행을 목표로 하는 결정
• 현재 결정 - 유망한 솔루션을 개발하고 명확하게 하며 하위 시스템의 프레임워크 또는 해당 주기 중 하나(예: 개발 주기)의 단계 내에서 이루어지는 결정입니다. 현재 솔루션은 제품의 하위 시스템(주요 장치 및 구성 요소)의 제조 및 공급을 위한 생산 프로세스를 포괄합니다.
• 운영 결정 - 위에서 논의한 것과 관련하여 낮은 수준의 요소를 제조 및 공급하기 위한 생산 프로세스를 다루는 결정으로, 계획된 작업을 각 부서의 특정 수행자에게 전달합니다. 제품의 특정 하위 수준 요소(예: 포장재) 또는 생산 시스템 요소(예: 현재 작업 교대에 대한 특정 작업장의 부하)와 관련하여 운영 결정이 내려집니다.
• 안정화 결정 - 시스템과 해당 하위 시스템이 통제 또는 허용 가능한 상태 영역에 있는지 확인하기 위해 내려진 결정입니다.

에 의해 의사결정에 영향을 미치는 주체의 수,가장 밝은 부분:

• 결정 정의 - 한 명의 전문가 또는 관리자가 내린 결정
• 경쟁적 결정 - 두 명의 전문가가 내린 결정
• 조정 결정 - 전문가 그룹의 평가를 기반으로 집단적으로 내린 결정입니다.

에 의해 솔루션 개발 기술가장 밝은 부분:

• 조직의 결정은 조직이 설정한 목표를 향한 움직임을 보장하는 것입니다. 따라서 가장 효과적인 조직의 결정은 실제로 실행될 선택이 되며 최종 목표 달성에 가장 큰 기여를 하게 될 것입니다. 조직의 의사결정은 프로그래밍된 의사결정과 프로그래밍되지 않은 의사결정으로 분류될 수 있습니다.
• 프로그래밍된 결정은 수학 방정식을 풀 때 취하는 것과 유사한 특정 단계 또는 작업 순서를 구현한 결과입니다. 일반적으로 가능한 대안의 수는 제한되어 있으며 선택은 조직이 제공한 지침 내에서 이루어져야 합니다. 프로그래밍은 효과적인 조직 결정을 내리는 데 중요한 도움이 되는 것으로 간주될 수 있습니다. 경영진은 어떤 결정을 내려야 하는지 정의함으로써 오류 가능성을 줄입니다. 상황이 발생할 때마다 부하 직원이 새로운 올바른 절차를 개발할 필요가 없기 때문에 시간도 절약됩니다. 경영진이 규칙적으로 반복되는 상황에 대한 결정을 프로그램하는 경우가 많다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.
• 프로그래밍되지 않은 결정 - 어느 정도 새로운 상황, 내부적으로 구조화되지 않은 상황 또는 알 수 없는 요인과 관련된 상황에서 내려집니다. 필요한 단계의 구체적인 순서를 미리 작성하는 것은 불가능하므로 관리자는 일단 의사결정 절차를 개발해야 합니다. 다음 유형의 결정은 프로그래밍되지 않은 것으로 분류될 수 있습니다. 조직의 목표는 무엇이어야 하는지, 제품을 개선하는 방법, 관리 단위의 구조를 개선하는 방법, 부하 직원의 동기를 높이는 방법. 프로그래밍되지 않은 솔루션에서 가장 흔히 발생하는 것처럼 이러한 각 상황에서 문제의 실제 원인은 다음 요소 중 하나일 수 있습니다. 동시에 관리자는 선택할 수 있는 옵션이 많습니다.
• 타협은 시스템 접근 방식의 관점에서 조직의 모든 부분에 대한 관리 결정의 가능한 결과를 고려하여 내려지는 결정입니다.

에 의해 예측 효율성가장 밝은 부분:

• 일반 결정 - 얻은 효과 단위당 자원 지출의 효율성이 고려 중인 산업 또는 활동 유형에 대해 채택된 규범 및 표준에 해당하는 결정입니다. 일반적인 솔루션 중에서 다음과 같은 유형의 솔루션을 구별할 수 있습니다.
• 비효율적 - 문제 해결을 허용하지 않음 합리적 - 문제 해결을 허용합니다.
• 최적 - 기준에 정의된 의미에서 가장 좋은 방법으로 문제를 해결하거나 기준에 정의된 의미에서 최상의 시스템을 구축할 수 있습니다.
• 시너지 솔루션 - 얻은 효과 단위당 자원 지출의 효율성이 급격히 증가하는 솔루션, 즉 그 효과는 확실히 불균형적으로 증가하고 있습니다. 예를 들어 신기술을 개발할 때 시너지 효과가 있는 솔루션이 나타납니다. 그 효과는 금전적인 측면에서 가장 많이 표현되기 때문에 시너지 효과는 금융 부문에서 가장 많이 발견됩니다. 재무 관리에서는 이러한 결정을 레버리지 효과라고 합니다. 관리 결정의 시너지 지표는 효과 평가 기준, 특히 효과의 추가 매개변수로 포함될 수 있습니다.
• 비동조적 결정은 시스템 및/또는 운영의 효율성을 불균형적으로 감소시키는 결정입니다. 그러한 결정의 가장 일반적인 이유는 결정 지연, 필요한 자원 부족, 낮은 조직 수준, 동기 부여 등입니다.

정도별 시간 제약을 고려하는 것의 중요성이 강조됩니다.

• 실시간 결정 - 비상 제어 상황을 포함하여 객체를 제어하고 관리할 수 있을 만큼 신속하게 결정이 내려지고 구현됩니다. 이 결정 범주에는 실제로 발생하는 프로세스에 대한 모든 결정이 포함됩니다.
• 단계 중 하나에서 내려진 결정은 특정 단계의 틀에 의해 시간이 제한된 결정입니다.
• 채택 시간에 대한 명확한 제한이 없는 결정은 우선 프로세스 시작 또는 단일 조치에 관한 결정입니다.

에 의해 솔루션 구현의 구성 및 복잡성가장 밝은 부분:

• 간단한 솔루션 - 하나의 작업을 수행하여 구현된 솔루션입니다.
• 프로세스 결정 - 상호 관련된 특정 작업 집합을 수행할 때 구현되는 결정:
• 알고리즘 결정 - 명확하게 정의된 순서, 구성 요소 작업 완료 기한 및 구현에 대한 특정 책임이 있습니다.
• 모호한 결정 - 구성 요소 작업 및 구현 기한 측면에서 구조가 제대로 구성되지 않았습니다. 결정을 구성하는 조치의 이행에 대한 의무 및/또는 책임의 명확한 분배가 없는 결정.

에 의해 결정을 이행하기 위한 조건의 변화에 ​​대한 회계의 성격가장 밝은 부분:

• 유연한 솔루션 - 구현 알고리즘이 새로운 조건에 따라 다양한 조치 옵션을 제공하는 솔루션입니다.
• 어려운 결정 - 관리 대상 및 대상의 모든 조건과 상태에서 단일 구현 옵션을 갖습니다.

솔루션을 분류하는 다른 접근 방식도 가능합니다. 이는 특정 사례에 중요한 다양한 솔루션과 요소 때문입니다. 그러나 위에 제시된 분류 기준 목록은 개체의 복잡성으로 인해 솔루션의 유형과 특성이 다양함을 보여줍니다. 결정 조건을 포함해야 하는 매개변수 목록을 특성화합니다. 경영 분야 전문가에게 요구되는 학문 분야 중 "경영 결정"을 포함시키는 타당성을 보여줍니다.

일반적으로 관리 결정의 분류 특성에 대한 지식과 사용을 통해 관리자가 직면한 작업을 구조화할 수 있습니다. 이를 통해 관리 문제를 보다 명확하게 공식화하고 해결할 수 있으며 솔루션 개발 시 노력의 집중과 시간과 비용의 효율적인 사용에 기여합니다.

본질을 구성하는 문제를 해결하는 것은 자신에게 설정된 목표를 달성하기 위해 경영 목표에 대한 관리자의 의지적 행동입니다. 특히 대규모 조직에서 경영 결정의 결과는 많은 근로자의 이익을 포괄합니다.

경영결정문제 상황에 대한 창의적이고 표적화된 분석, 시스템 목적에 따라 문제를 해결하는 방법, 방법 및 수단 선택의 결과입니다.

경영 결정은 각 관리자의 활동을 구성하는 초기이자 주요 포인트입니다. 이런 점에서 관리 결정은 관리 프로세스의 주요 내용이자 관리 객체에 대한 체계적 접근을 위한 중요한 도구라고 할 수 있습니다. 각 기업은 제품을 생산하는 기업일 뿐만 아니라 사회의 필수적인 부분이기도 합니다. 따라서 경영 결정을 내릴 때 활동의 경제적 측면뿐만 아니라 사회적, 이념적, 도덕적 및 기타 관계의 전체를 고려할 필요가 있습니다.

경영 결정은 다양한 관점에서 고려됩니다. 관리 결정의 분류는 관리의 품질, 효율성 및 연속성을 향상시킬 수 있는 개발, 구현 및 평가에 대한 일반적이고 구체적인 접근 방식을 결정하는 데 필요합니다. 경영의사결정은 다음 기준에 따라 분류됩니다.

관리 결정을 분류하면 이를 구성하고 개별 품종에 내재된 일반적인 패턴과 특징을 식별할 수 있습니다. 각 결정 유형에 대해 관리자와 전문가가 결정을 준비하고 채택 및 구현된 결정에 대한 최상의 옵션을 선택하도록 안내하는 정보 시스템이 개발되었습니다.

기능적 목적에 따른 경영 결정 분류

기능적 목적에 따라 관리 결정은 다음과 같이 분류됩니다.

• 계획;
• 조직적;
• 조정;
• 규제;
• 활성화;
• 통제;
• 유익한.

기능적 초점은 관리 결정의 개발을 시작하는 일반적인 방향에 의해 결정됩니다. 계획된 활동을 구현하기 위한 솔루션을 개발할 수 있습니다. 계획
솔루션. 이러한 결정은 조직 활동의 전략적 또는 전술적 계획에 필요한 매개변수를 정의합니다.

예 조직의 결정-창작, 공식 책임 분배에 대해.

관리 결정 조정주로 운영적 성격을 띠고 있습니다(수행자 간의 현재 작업 배포).

규제 결정특정 상황에서 특정 작업을 수행하는 방법을 규정하고 관련 문서, 일상적인 규칙, 작업 일정, 규범 및 규정에 명시되어 있습니다.

효과적인 인사 관리를 위해 조직 직원의 활동을 향상시키는 다양한 측면에 대한 솔루션이 개발됩니다. 경영 의사결정 활성화.

의사결정 통제부하 직원의 특정 행동과 추가 조정을 평가하는 데 사용됩니다.

경영 결정 알리기조직 직원의 정보 필드를 간소화하고 필요한 정보를 제공하는 것을 목표로 합니다(예: 회사의 향후 변경 사항, 신제품 출시에 대한 메시지가 포함된 조직 책임자가 직원에게 보내는 정보 편지) , 기업 행사 등).

행동의 성격에 따른 경영 결정의 분류

조치의 성격에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다.

• 지령;
• 규제;
• 방법론적;
• 추천;
• 허용적;
• 오리엔테이션.

정책 결정조직의 중요한 현재 및 미래 문제에 대해 최고 경영진이 개발했으며 낮은 수준의 경영진에게는 필수입니다. 지시적 결정은 관련 규범적, 방법론적 결정(문서)을 통해 강화됩니다.

허용(금지) 결정- 이는 단순히 문제 해결을 위한 특정 제안을 승인하거나 금지하는 "예" 또는 "아니오" 유형의 관리 결정입니다. 이 경우 리더 자신은 아무것도 제공하지 않고 다른 사람의 생각을 받아들이거나 거부하는 판사 역할만 수행합니다.

오리엔팅 솔루션, 지침과 마찬가지로 낮은 수준의 관리를 대상으로 하지만 중앙에서 자유로운 조건에서 작동하는 예측 결정은 본질적으로 지향적인 것으로 간주될 수도 있습니다.

조치 시점에 따른 관리 결정 분류

조치 기간에 따라 관리 결정을 구별합니다.

• 전략적;
• 전술적;
• 운영.

전략적 결정조직의 핵심 요소(인력, 구조, 생산 등)를 다루며 장기간(5~10년) 개발됩니다.

전술적 결정전략적 결정을 위한 도구이며 조직의 일부 핵심 요소를 다루면서 더 짧은 기간(1~3년) 동안 개발되었습니다.

운영 솔루션전술적 결정의 실행 과정을 바꾸는 기회나 상황이 발생할 때 개발됩니다. 운영 관리 결정은 단기적입니다.

전략적 행동은 조직 발전의 주요 경로를 결정하고 전술적 행동은 그에 따른 구체적인 발전 수단을 결정합니다. 따라서 조직의 해외 시장 진출 결정은 전략적이며, 노동 생산성을 높이기 위한 개별 조치를 수행하는 결정은 전술적입니다. 운영 결정에는 현재 문제 해결에 초점을 맞춘 솔루션이 포함됩니다.

전략적 결정은 조직의 최고 경영진에서 내려지며, 전술적, 운영적 결정은 최하위에서 내려집니다. 전략적 결정은 외부 요인의 영향을 받아 조직의 고위 경영진이 내리는, 즉 주도권을 잡는 사전 예방적 결정입니다. 전술적 결정은 고위 경영진의 지시를 명시하기 때문에 처방전의 성격을 갖습니다.

영향방향에 따른 경영결정 분류

영향의 방향에 따라 관리 결정은 다음과 같이 구분됩니다.

• 내부;
• 외부.

내부 솔루션조직에서 직접 승인하며 노동 조직 및 보수를 개선하고 새로운 장비 및 기술을 도입하는 것을 목표로 합니다.

외부 솔루션기업이 외부 환경 변화(경쟁력 향상, 시장 점유율 증가 등)에 적응하는 것을 목표로 합니다.

결정 방법에 따른 경영 의사결정 분류

결정 방법에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다.

• 개인;
• 집단.

맞춤형 솔루션개별적으로 받아들여집니다.

집단적 솔루션사전에 합의된 조건(단순다수, 적격다수, 합의 등)에 따라 채택됩니다.

집단적 결정은 협의, 공동, 입법(의회)으로 이루어질 수 있습니다. 자문 솔루션이를 수락하는 사람은 부하 직원이나 전문가 등 주변 사람들과 상담한 다음 제시된 권장 사항을 고려하여 선택합니다. 공동 솔루션합의를 바탕으로 모든 참가자의 동의 결과로 채택됩니다. 의회관련자들의 대다수가 이에 동의한다는 사실에 근거합니다.

경영주체별 경영결정 분류

관리 주제에 따라 국가, 경제, 사업 기관 및 공공 기관의 결정이 구별됩니다. 예를 들어, 정부 기관은 입법, 조직, 행정 문서를 채택하고 조직 작업을 수행하여 결정을 이행합니다.

채택 시기에 따른 경영 결정 분류

경영 결정을 내리는 시점에 따라 다음과 같이 분류됩니다.

• 장기(5년 이상);
• 중기(1~5년);
• 단기(최대 1년).

장기적인 솔루션현재 상태의 조건과 필요에 따라 미래에 대한 비전으로 인해 예측 성격을 갖습니다. 따라서 향후 상황이 바뀌면 이러한 결정이 실행되지 않을 수도 있습니다.

중기적 솔루션구체적인 실제 조치가 구현되는 필수 계획 및 프로그램에 반영됩니다.

단기 솔루션계획뿐만 아니라 구두 및 서면 명령과 지시에도 반영됩니다.

적용 범위에 따른 관리 결정 분류

적용 범위의 폭에 따라 솔루션이 구별됩니다.

• 흔하다;
• 특별한.

일반 솔루션조직의 여러 부서(임금 지불 기한, 근무 시간 등)와 관련된 동일한 문제와 관련됩니다.

특수 솔루션하나의 부서나 작업자 그룹에만 관련된 좁은 문제에 대해서만 받아들입니다.

확실성의 성격에 따른 경영 결정의 분류

확실성의 성격에 따라 경영 결정은 다음과 같이 구분됩니다.

• 프로그래밍됨;
• 프로그래밍되지 않은.

에게 프로그램된 결정행동이 시작되는 순간, 강도의 정도 및 결과를 최적화하는 기타 매개변수만 선택하는 것과 관련하여 상황 전개의 논리로 이어집니다. 대부분의 경우 이러한 결정은 표준 상황에서 이루어집니다.

이에 반해 프로그래밍되지 않은 솔루션특별한 상황에서 받아들여지기 위해서는 경험, 특별한 연구 결과, 관리자의 기술을 통합하는 개인적이고 창의적인 접근 방식이 필요합니다.

구현 영역별 관리 결정 분류

실행 범위에 따라 생산, 판매, 과학 연구, 인력 등과 관련된 결정이 구분됩니다.

내용별 경영결정 분류

• 인위적인;
• 간결한;
• 사회의.

기술 솔루션객관적인 이유의 결과로 조직 활동의 요인을 받아들입니다. 간결한조직에서 발생하는 비용 및 그 결과로 인한 결과와 관련됩니다. 소셜 솔루션직원의 근무 조건, 급여, 혜택 및 보장에 관해 동의합니다.

정보의 완성도에 따른 경영결정 분류

정보의 완성도에 따라 경영의사결정은 다음과 같은 조건으로 구분됩니다.

• 확실성;
• 불확실성;
• 위험.

확실성을 조건으로 내린 결정(결정론적 결정): 의사결정자는 가능한 대안 각각에 대한 상황 전개의 결과를 알고 있습니다.

불확실한 조건 하에서 내려진 결정즉, 잠재적인 결과(이벤트 결과)에 대한 확률론적 평가가 없는 조건입니다. 이 상황에서는 불확실성을 줄이기 위해 추가 정보를 얻고, 경험과 직관을 바탕으로 가능한 사건의 확률에 대한 가정을 하는 것이 필요합니다.

위험 상황에서 내려진 결정(확률적 결정): 상황 전개의 결과는 알려지지 않았지만, 미래에 일어날 수 있는 사건의 확률적 특성은 알려져 있습니다.

개발 및 구현의 성격에 따른 관리 결정 분류

관리 결정의 개발 및 실행의 성격은 개인의 개인적 특성에 따라 크게 달라집니다. 이는 다음 그룹으로 나눌 수 있습니다.

• 균형이 잡힌;
• 충동적인;
• 둔한;
• 위험한;
• 주의 깊은.

균형 잡힌 솔루션자신의 행동에 주의를 기울이고 비판적인 사람들이 받아들이고 가설과 테스트를 제시합니다. 그런 사람들은 대개 결정을 내리기 전에 이미 정해진 생각을 가지고 있습니다.

충동적인 결정무제한의 다양한 아이디어를 쉽게 생성할 수 있지만 이를 적절하게 테스트하고 명확하게 평가할 수 없는 관리자는 이를 수용합니다. 이 경우 결정은 근거가 불충분하고 신뢰할 수 있는 것으로 판명됩니다. 분발로 받아 들여집니다.

불활성 용액- 세심하게 검색한 결과입니다. 그러한 결정에서는 통제와 명확한 행동이 아이디어 생성보다 우세하며, 그러한 결정에서는 독창성, 탁월함, 혁신을 발견하기가 어렵습니다. 직원들이 이를 실행하도록 동기를 부여하는 것이 약합니다.

위험한 결정자신의 능력에 자신감을 갖고 있는 리더는 정당한 행동 없이 받아들인다. 일반적으로 이러한 관리자는 상사나 부하 직원을 지속적으로 지원하는 형태로 좋은 지원을 받습니다. 그들은 어떤 위험도 두려워하지 않습니다.

신중한 결정모든 옵션에 대한 관리자의 철저한 평가, 비즈니스에 대한 극도로 비판적인 접근 방식 및 많은 수의 승인이 특징입니다.

상황 반복 빈도에 따른 관리 결정 분류

상황의 반복 빈도에 따라 해결책을 식별할 수 있습니다.

• 기준;
• 창의적인.

표준 솔루션정량적 매개변수만 변경되는 반복적인 상황(예: 원자재 배치를 승인하기로 한 결정)에서 수행됩니다. 표준 결정을 내려야 할 필요성이 자주 발생하므로 준비 및 구현을 위한 표준 방법을 개발하는 것이 좋습니다. 또한 이러한 솔루션 개발의 상당 부분을 공식화하여 기계화하고 자동화할 수 있습니다.

창의적인 솔루션비정상적인 상황에서 발생하며 창의적인 접근 방식이 필요합니다(예: 제품 범위 확장 및 새로운 공급업체 선택 결정). 창의적인 결정을 내리기 위해서는 상황 분석, 특수 연구 자료 활용, 복잡한 계산 수행 등이 선행되어야 합니다. 그러한 결정을 내릴 때 관리자의 특별한 지식, 경험, 심지어 직관까지 드러납니다.

조직은 다양한 조직 수준에서 다양한 결정을 내립니다. 이는 의사결정의 다양한 측면을 반영하는 많은 기능이 특징입니다. 이러한 특성의 조합을 통해 경영 결정을 분류할 수 있습니다. 문헌에서는 다양한 특성 세트에 따라 이러한 분류를 수행하는 다양한 방법을 논의합니다. 이러한 방법을 요약하면 다음과 같은 경영결정 분류를 제안할 수 있다(표 6.1).

표 6.1 경영 결정의 분류

다양한 유형의 관리 결정에는 서로 다른 속성이 있으며, 이는 채택 절차, 개발 방법, 채택 및 구현을 위한 시간 및 기타 자원 지출 등을 구성하는 다양한 방법에 해당합니다.

개인 솔루션 , 한 사람이 채택한 것은 그룹 주제의 다른 구성원과의 조정이 필요하지 않기 때문에 개발 시간이 덜 필요하고 더 높은 수준의 창의성과 참신함이 특징입니다. 동시에, 개별 결정은 오류 위험이 더 높고, 고려되는 옵션 수가 적으며, 결과적으로 차선의 결정을 내릴 가능성이 더 높다는 특징이 있습니다.

현대 조직의 문제는 점점 더 복잡해지고 있으며 다차원적인 고려가 필요하며 이에 따라 다양한 전문 지식이 필요합니다. 따라서 현재 다양한 전문가를 참여시키고 다양한 조직 형태(작업 그룹, 위원회, 위원회, 협의회 등)를 사용하여 토론을 기반으로 하는 관리 결정이 점점 더 많이 이루어지고 있습니다.

그룹 해결책 개인에 비해 장점이 많습니다. 일반적으로 그룹 결정의 품질은 개발 중에 더 많은 수의 가능한 옵션이 제안되고 이러한 옵션이 더 포괄적이고 합리적으로 고려되어 잘못된 결정을 내릴 가능성이 줄어들기 때문에 일반적으로 더 높습니다. 그룹 결정을 내릴 때 책임은 그룹 구성원들에게 분산되므로 더 위험할 수 있지만 더 효과적일 수도 있습니다. 집단적 결정을 내리는 과정에 참여하면 이 작업에 참여하는 사람들의 동기가 높아지며, 집단 결정 자체는 일반적으로 개인 팀에 비해 조직 팀에서 더 잘 인식됩니다.

집단적 결정의 중요한 단점은 효율성이 상대적으로 낮다는 점입니다. 그러한 결정을 내리려면 그룹을 구성하고, 토론할 자료를 준비하고, 그룹 구성원에게 문제를 알리고, 의견에 대해 토론하고 동의하는 데 상당한 시간이 필요합니다. 그룹 규모가 클수록 이 작업에 더 많은 시간이 필요합니다. 실습에 따르면 7명 이하의 그룹이 가장 효과적으로 작업하는 것으로 나타났습니다. 이는 제한된 수의 참가자로 구성된 그룹이 결정 초안을 준비하는 대규모 집단 의사 결정(회의, 회의, 의회, 국민투표 등)에는 적용되지 않습니다.

공동 의사 결정은 이에 대한 관리자의 개인적인 책임을 배제하지 않는다는 점에 유의해야 합니다.

양자 운영상의솔루션 특정 결과를 달성하기 위해 긴급하게 조치를 취하거나 생산 및 기술 프로세스의 안정성을 보장해야 할 필요성과 관련이 있습니다. 특정 상황과 관리 수준에 따라 효율성이라는 개념은 다른 시간적 의미를 가질 수 있습니다. 따라서 긴급 상황에서는 몇 초, 심지어는 몇 초 안에 관리 결정을 내리고 실행할 수 있습니다. 지속적인 생산 관리에 대한 운영 결정은 몇 분 또는 몇 시간 내에 내려지고 구현될 수 있습니다.

전술적 그리고 전략적 결정 조직의 전술적, 전략적 목표의 형성 및 달성과 관련됩니다.

조직에서 내리는 운영 결정의 수는 일반적으로 전술적, 전략적 결정의 수보다 몇 배 더 많지만, 가장 자원 집약적인 결정은 전략적 결정입니다. 대기업, 중기업 및 중소기업에서 이러한 유형의 결정을 내리는 데 소요되는 총 시간의 분포에는 고유한 특성이 있습니다. 소기업에서는 운영 결정에 소요되는 시간의 주요 비율과 기업 규모가 커짐에 따라 개발 전략을 개발하는 데 소요되는 시간이 크게 늘어납니다.

공식화 정도에 따라 결정을 분류하면 채택 및 개발 방법에 대한 절차를 구성하는 다양한 방법을 사용할 수 있습니다.

프로그래밍된 솔루션 일반적으로 반복적인 표준 상황에서 허용되며 특정 단계 또는 작업 순서의 결과를 나타냅니다. 더욱이 문제 자체와 문제 해결을 위해 취해진 솔루션 모두 잘 구조화되어 있고 형식화되어 있습니다. 솔루션 선택은 표준 절차를 사용하여 잘 정의된 제한된 수의 옵션 중에서 이루어져야 합니다. 예를 들어, 자유 자본을 어디에 투자할지 결정해야 하는 경우(예금 증서, 국채 또는 회사 주식에 투자), 선택은 단순히 각 옵션의 이익 금액을 계산하고 비교하여 결정됩니다.

프로그래밍되지 않은 솔루션 새롭고, 제대로 구조화되지 않았으며, 알려지지 않은 요소와 관련되어 있고, 불완전하고 신뢰할 수 없는 정보가 있는 상황에서 받아들여집니다. 솔루션의 선택은 다양한 옵션 중에서 이루어져야 하며 옵션 집합 자체가 완전할 수는 없습니다. 이는 적절한 수학적 모델을 구축하여 해결책을 찾는 것을 허용하지 않으며 문제 해결로 이어지는 적절한 절차의 개발을 요구합니다. 이 경우 경영자의 자질과 경험, 직관, 창의적 잠재력이 큰 역할을 한다. 프로그래밍되지 않은 복잡한 결정을 내릴 때 특정 단계에서 공식 모델과 절차를 사용할 수 있습니다.

프로그래밍되지 않은 것은 조직의 목표, 개발 전략을 결정하고 구조를 변경하고 시장 상황을 예측하는 등의 결정입니다.

조직에서 프로그래밍된 의사결정과 프로그래밍되지 않은 의사결정 간의 비율은 관리 수준에 따라 다릅니다. 상위 수준에서는 프로그래밍되지 않은 의사결정의 비율이 우세하며, 이는 관리 수준이 낮아짐에 따라 감소합니다. 더 낮은 수준에서는 결정이 우선하며, 그 채택은 미리 개발된 규칙과 절차에 따라 수행됩니다.

결정을 정당화하는 방법은 결정을 내리는 과정에서 직관과 논리의 관계가 특징이며, 결정을 내리는 사람의 심리적 특성을 반영합니다.

직관적 해결책 - 그것이 옳다는 느낌을 바탕으로만 이루어진 선택입니다. 의사결정자는 각 대안의 장단점을 의식적으로 평가하지 않으며 상황을 깊이 분석할 필요도 없습니다. 사람은 단순히 선택을 합니다(통찰 또는 육감이라고 불리는 것은 직관적인 결정입니다). 직관적인 결정은 특히 고위 관리자에게 큰 역할을 합니다. 그러나 직관에 기초한 올바른 결정은 풍부한 경험과 상황에 대한 정확한 이해, 관리자의 깊은 전문 지식에 기초한다는 점을 명심해야 합니다. 의사 결정에 대한 순전히 직관적인 접근 방식은 잘못된 결정을 내릴 위험이 있습니다.

추론에 기초한 결정 , 지식과 축적된 경험을 바탕으로 한 선택입니다. 그러한 결정은 그 뒤에 있는 논리가 명확하지 않기 때문에 때로는 직관적인 것처럼 보입니다. 이러한 결정을 내릴 때 관리자는 과거의 유사한 상황을 해결한 경험, 현재 상황에 대한 지식 및 이전에 발생한 상황과의 차이점을 사용하고 이미 성공을 가져온 대안을 선택하거나 상황의 기존 차이점에 따라 수정합니다. .

의사결정의 기초인 추론은 반복되는 상황에서 일상적인 많은 경영 결정에 일반적이며, 이미 언급한 바와 같이 축적된 경험을 바탕으로 합니다. 그러나 관리자가 관련 경험이 없거나 상황에 대한 이용 가능한 정보가 완전하지 않고 신뢰할 수 없는 새롭거나 매우 복잡한 상황에서는 추론만으로는 결정을 내리는 데 충분하지 않습니다. 익숙한 상황에서도 과거 경험에 지나치게 집중하면 관리자가 유추에 따라 결정을 내리게 됩니다. 이로 인해 관리자는 새롭고 더 효과적인 대안을 놓치고 새롭게 떠오르는 기회를 활용하지 않을 수 있습니다.

합리적인 솔루션 솔루션과 달리 과거 경험과 무관하게 추론을 기반으로 합니다. 문제 상황과 대체 솔루션의 가능한 결과를 포괄적으로 설명하는 정보의 사용을 기반으로 하는 객관적인 분석 조치를 사용하여 합리적인 결정이 정당화됩니다. 이러한 솔루션은 일반적으로 자동화된 정보 처리의 기술적 수단을 사용하여 프로그래밍되고 개발될 수 있습니다.

조직에서 내려지는 대부분의 경영 결정은 직관적이고 추론 기반이며 합리적이라는 개발 접근 방식의 조합을 기반으로 합니다. 관리 결정이 내려지는 조건은 문제 상황의 확실성 정도에 따라 결정됩니다. 이 상황을 설명하는 구성의 완전성과 신뢰성.

해결책 수락됨 확실한 조건에서 , 문제 상황, 목표, 한계 및 솔루션 결과에 대한 완전하고 신뢰할 수 있는 정보가 있는 경우. 문제 자체와 문제가 발생한 상황은 일련의 관련 특성으로 정확하게 설명됩니다. 목표와 제약조건은 목적함수와 부등식(equalities)의 형태로 공식적으로 정의됩니다. 솔루션 선택 기준은 목적 함수의 최소값 또는 최대값에 따라 결정됩니다. 이 모든 것을 통해 우리는 의사 결정 문제에 대한 공식적인 수학적 모델을 구축하고 알고리즘적으로 최적의 솔루션을 찾을 수 있습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 수학적 프로그래밍 방법 등 다양한 최적화 방법이 사용됩니다. 확실성의 조건 하에서 내려진 결정을 '확실성'이라고 부르기도 합니다. 결정론적인 .

현재 수학적 프로그래밍 방법을 기반으로 최적의 결정을 내리기 위한 알고리즘이 개발된 생산 및 경제적 성격을 중심으로 표준 문제가 공식화되었습니다. 예를 들어 이러한 작업에는 생산 시설 찾기, 자원 및 작업 배포, 재고 관리, 운송 작업 등이 포함됩니다. 이 수업의 문제를 해결하는 사람의 역할은 실제 상황을 표준 수학 프로그래밍 문제로 축소하고 그에 따른 최적의 솔루션을 승인하는 것입니다.

확실성 조건 하에서는 상대적으로 소수의 경영 결정이 내려집니다. 그러나 중요한 결정에는 확실한 것으로 간주될 수 있는 요소가 있는 경우가 많습니다.

양자 확률적 확실성을 조건으로 한 결정 문제 상황에 대한 신뢰할 수 있는 정보가 없는 경우에 수행되며 각 결정은 가능한 많은 결과 중 하나로 이어질 수 있으며 각 결과에는 계산할 수 있는 특정 발생 확률이 있습니다. 문제 상황을 특징짓는 지표도 확률적 특성을 사용하여 설명됩니다. 초기 정보의 불완전성과 신뢰성이 확률적 특성에 반영됩니다. 확률적 특성 자체는 이미 무작위가 아니므로 결정적 특성과 동일한 방식으로 최적의 솔루션을 찾기 위해 연산을 수행할 수 있습니다. 이러한 문제에 대한 해결책은 통계적 결정 이론에 기초합니다.

제어된 프로세스에 수반되고 결과에 영향을 미치는 모든 무작위 현상과 요인이 잘 연구되었고 필요한 모든 통계적 특성이 알려져 있음에도 불구하고 각 특정 결정의 실행 결과는 알려지지 않았으며 무작위적입니다. 이런 의미에서 관리자는 무작위 요인의 평균화된 통계적 특성을 기반으로 최적의 솔루션을 선택할 때 항상 자신이 목표로 하는 결과가 아닌 결과를 얻을 위험을 안고 있습니다. 따라서 고려중인 솔루션이라고도합니다. 결정 수락됨 위험 .

통계적 결정 이론의 방법을 사용하여 문제를 해결하는 사람의 역할은 문제를 공식화하는 것입니다. 실제 문제를 해당 표준 문제에 적용하고, 통계 데이터를 기반으로 이벤트의 확률을 결정하고, 결과적으로 최적의 솔루션을 승인합니다.

위험에 처한 회사의 결정의 예로는 차량 보험에 가입하는 결정이 있습니다. 동시에 관리자는 사고가 발생할지 여부와 사고가 발생하면 비용이 얼마나 드는지 미리 알 수 없습니다. 결정을 내릴 때 사고 건수와 그로 인한 피해에 대한 통계를 고려할 필요가 있습니다. 차량 규모에 따라 특정 확률로 예상 손상 금액과 보험 금액을 결정할 수 있습니다. 실제로 사고 발생률은 낮지만 손실은 더 클 수 있습니다.

을 위한 솔루션 수락됨 불확실한 상황에서 , 초기 정보의 큰 불완전성과 신뢰성, 사회적, 경제적, 정치적, 기술적 요인의 영향의 다양성과 복잡성이 특징입니다. 동시에 관리자는 충분한 신뢰성을 가지고 잠재적 결과의 가능성을 평가할 수 없습니다. 이러한 상황에서는 최적의 솔루션을 결정하기 위해 문제에 대한 적절한 수학적 모델을 구성할 수 없습니다. 따라서 수용 가능한 해결책을 찾는 주요 작업은 인간이 수행합니다. 공식적인 방법과 기술적 수단은 의사 결정 과정에서 보조 도구로 사용됩니다.

불확실한 상황에서 관리자는 두 가지 주요 옵션을 사용할 수 있습니다.

· 첫 번째는 추가 정보를 얻고 문제를 다시 분석하는 것입니다. 이는 상황의 불확실성과 문제의 복잡성을 줄이는 경우가 많습니다. 이러한 추가 정보 및 분석을 축적된 경험, 추론 또는 직관과 결합함으로써 관리자는 주관적이거나 인지된 확률을 여러 매개변수에 할당할 수 있습니다.

· 두 번째 가능성은 과거의 경험, 추론 또는 직관에 따라 행동하고 사건의 가능성을 추측하는 것입니다. 이는 추가 정보를 수집할 시간이 충분하지 않거나 비용이 너무 높을 때 필요합니다. 시간 및 정보 제한은 관리 결정을 내릴 때 매우 중요합니다.

전술한 내용은 불확실한 조건에서의 의사결정이 보다 일반적인 경우이고, 확실성 및 확률적 확실성의 조건은 의사결정의 특별한 경우임을 보여줍니다. 조직의 대부분의 경영 결정은 불확실성이 있는 상황에서 내려집니다. 특정 유형의 솔루션은 일련의 고려된 특성을 특징으로 합니다.

고려 중인 문제에 적합한 관리 결정을 개발하고 채택하기 위해 이 작업은 관리 결정의 과학적인 분류를 기반으로 구축되어야 합니다.

현재 다양한 분류 기준에 따라 관리 결정의 유형이 사용됩니다.

가장 널리 퍼진 분류는 다음과 같은 근거에 기초합니다.

활동 분야;

유효기간

의사결정자(DM) 유형

경영 결정의 고유성

초기 정보의 완전성

결정의 타당성 정도

관리직급;

솔루션의 규모

결정의 영향 대상

형식화 방법;

반사 형태;

전송 방법.

에 따라 활동 분야제안된 분류에는 경제, 조직, 기술, 커뮤니케이션등등. 경영 결정.

경제 관리 결정다음 질문에 답하기 위한 것입니다.

무엇을 생산할까요?

얼마나 많은 제품이 판매될까요?

최적의 생산 비용 수준은 무엇입니까?

완제품은 어떤 가격에 판매되어야 합니까?

생산은 투자자와 사회 전체에 어떤 경제적 이익을 제공합니까?

조직 관리 결정제품 생산 조직 문제를 해결하고 다음 질문에 대한 답변을 제공합니다.

생산은 지리적으로 어디에 위치해야 합니까?

생산을 조직하려면 어떤 생산 시설이 필요합니까?

귀하에게 필요한 인력은 무엇입니까?

동시에 조직의 결정에는 기업의 생산 요구를 충족하기 위한 구체적인 조치가 포함되어야 합니다.

기술 관리 솔루션생산 기술, 회사 생산 부서의 기술 장비 선택 및 개선 문제를 해결합니다.

커뮤니케이션 관리 솔루션외부 환경의 주제와 조직의 연결을 설정, 유지 및 개선하는 조치는 물론 기업 자체의 조직 구조 요소 간의 연결 조직을 포함합니다.

개발 전망에 대한 기간과 영향을 기준으로 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다.

운영,

전술적,

전략적.

운영 관리 결정기업의 생산 활동 과정에서 직접 시정 역할을 수행하여 지체할 수 없는 갑자기 발생하는 문제를 해결합니다.

전술적 관리 결정, 일반적으로 단기 및 중기 및 생산 및 기술적 성격의 문제에 중점을 둡니다.

전략적 관리 결정조직이 사명을 완수하고 이를 통해 경쟁이 치열한 환경에서 생존할 수 있도록 설계되었습니다.

목적에 따라 구별 짓다:

광고,

비영리 경영 결정.

상업용 솔루션매출액 증가, 총 수입 또는 이익 증가 등 특정 경제적 효과를 달성하기 위한 조치의 실행을 포함합니다.

비상업적 관리 결정경제적 목표를 직접적으로 추구하지 마십시오. 이는 일반적으로 회사의 사회적 이미지 창출, 조직이 운영되는 지방 자치 단체 또는 지역 공동체의 사회 발전, 환경 문제 해결, 직원의 근무 및 휴식 조건 개선, 조직의 비영리 활동 개발을 목표로 합니다. .

의사결정자의 유형과 개발 조직에 따라 관리 결정은 다음과 같을 수 있습니다.

집단,

개인 (개인).

특정 조직에서 특정 결정의 우선순위는 다음에 의해 결정됩니다.

리더십 스타일

조직 구조 및 관리의 중앙 집중화 정도,

관리 결정을 내리고 구현하는 데 사용할 수 있는 시간 예산입니다.

고유성 정도 관리 결정을 통해 우리는 다음과 같이 말할 수 있습니다.

루틴 정보(비창의적)

그리고 독특한(창의적이거나 혁신적인) 솔루션.

모든 조직의 활동에는 자주 반복되는 표준 상황과 새로운 비표준 문제가 모두 있습니다. 반복되는 문제를 극복하려면 일상적인(비창의적) 경영 결정의 내용을 구성하는 복잡한 표준 절차를 개발해야 합니다. 비표준 문제는 각 경우에 이 문제를 해결하기 위해 구성 요소, 기존 제한 사항의 식별, 수용 가능한 많은 옵션의 개발 및 분석을 요구하며 이는 경영 결정에 창의적인 성격을 부여합니다.

초기 정보의 완전성은 관리 결정을 조건에 따른 결정으로 나누는 것을 전제로 합니다. 확실성, 위험 및 불확실성.

결정이 내려졌습니다 확실한 조건에서관리자가 각 대안 솔루션의 결과를 정확히 알고 있는 경우. 예금 증서나 국채에 투자하는 것이 그 예입니다.

결정은 수락된 것으로 간주됩니다. 위험, 모든 대체 솔루션의 확률이 알려진 경우. 이 경우 모든 대안의 확률의 합은 1이 되어야 합니다.

결정이 내려졌습니다 불확실한 상황에서잠재적 결과의 가능성을 판단할 수 없는 경우.

일반적으로 경영 결정을 내릴 때 경영 의사 결정자는 직관, 판단 또는 합리적인 선택에 의존합니다.

타당성 기준에 따라 관리 결정은 다음과 같습니다.

직관적;

판단 기반;

합리적인.

차례로, 경영 결정 판단에 근거하여, 결정을 내리는 사람들의 성격에 따라 다음과 같이 나뉩니다. 균형 잡히고 충동적이며 활동적이지 않고 위험함.

관리 순위 또는 계층 수준에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다.

최고의 결정

평균,

낮은 수준.

현대 조직에서는 대부분의 결정이 중간 수준에서 이루어집니다. 종종 최고 수준의 결정은 중간 관리 수준에서 준비되고 개발됩니다.

규모에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다.

복잡함(Complex) - 복잡한 내부 구조로 인해 다원적인 문제를 해결하도록 설계되었습니다.

조직 활동의 비공개 문제를 해결하는 데 사용되는 비공개 항목입니다.

외부 또는 내부 환경의 대상에 대한 관리 결정의 초점을 기반으로 다음과 같이 나뉩니다.

외부 및

내부 솔루션.

경영 결정이 환경 요인을 바꿀 수는 없다고 가정해야 합니다. 외부 관리 결정은 임무 수행 또는 조직 목표 달성을 위해 조직과 외부 세계의 연결을 조정하도록 설계되었습니다.

공식화 방법에 따르면 관리 결정의 표현은 다음과 같습니다.

텍스트 문서,

그래픽,

수학적 모델.

가장 일반적으로 사용되는 결합된 방법경영 결정의 공식화. 예를 들어, 수익성 임계값과 생산된 제품의 임계 수량을 결정하는 그래픽 방법을 기반으로 생산량에 대한 결정을 내릴 수 있습니다. 그래픽 구성에는 일반적으로 설명 메모가 수반됩니다.

법적 공식화 측면에서 결정은 다음과 같은 형식일 수 있습니다.

주문하다,

명령,

지침.

주문하다- 부하직원이 정해진 시간 내에 결정을 정확하게 이행하도록 하는 가장 범주적인 결정 형태입니다. 명령의 기초는 정부의 법령이나 명령, 고위 당국, 관리자의 결정입니다.

주문하다- 이는 관리자뿐만 아니라 자신의 역량 내에 있는 다른 사람으로부터 오는 사적인 문제 해결을 목표로 하는 일종의 명령입니다.

기능적으로 (콘텐츠) 솔루션은 다음과 같습니다.

간결한,

사회의,

인위적인,

정치적인,

조직적.

경제적인 솔루션생산 효율성을 높이고 기업 활동을 개선하는 것과 관련이 있습니다.

소셜 솔루션기업 팀 구성원 등의 작업 및 휴식 조건을 개선하는 것을 목표로 합니다.

기술 솔루션기술 정책 및 생산 기술 개선, 육체 노동 사용 감소 등을 위해 채택되었습니다.

조직의 결정근로자 노동 조직 개선, 표준, 표준 개선 및 NOTES 도입을 목표로합니다.

모든 경영 의사결정은 사전예측에 기초한다는 점을 고려하면 의사결정도 구별됩니다. 유효기간별:

유망함(일반적인 용어로 정의하면 특정 목표 구현을 위한 방향을 설정함)

운영(개발 예측을 구현하기 위한 조치 제공)