Druhy a typy manažérskych rozhodnutí. Efektívnosť manažérskych rozhodnutí a jej zložiek

Aby bolo manažérske rozhodnutie kompetentné a maximálne prispôsobené konkrétnym podmienkam organizácie, je potrebné vopred vykonať analýzu možnej efektívnosti manažérskeho rozhodnutia. Účinnosť riešenia ovplyvňujú nasledujúce faktory:

Pochopenie problému a príčinno-dôsledkových vzťahov medzi ním a situáciou, v ktorej sa rozhoduje (určuje rozdiel medzi racionálnym a prijateľným riešením, ktoré nie je v žiadnom prípade najlepšie);

Povaha vzťahov v rámci organizácie;

Osobné aspekty (emócie, ilúzia ľahkosti, opatrnosť kvôli

vysoká úroveň významnosti, zvyku atď.);

Dostupnosť času;

Miera rizika (posledné dva body si protirečia, menej rizikové rozhodnutia si vyžadujú viac času na prípravu a realizáciu);

Základné princípy, ktorými môže byť použitie všeobecne uznávaných noriem (aj keď nie je jasné, ktoré); akcie založené na prospechu väčšiny (problém, čo to je); blížiace sa k cieľu (môže byť ťažké určiť);

Jasné rozdelenie prípravných prác a pridelenie osobnej zodpovednosti konkrétnym jednotlivcom. Rozhodnutia by mali robiť tí a tam, kde sú na to optimálne podmienky (v tomto prípade sa rozhodnutie prijaté na jednej úrovni riadenia stáva úlohou na nižšej). Inými slovami, produkt manažérskej práce na jednej úrovni je predmetom práce inej.

dostupnosť jasných pravidiel definujúcich postup vypracovania, diskusie, schválenia, načasovania implementácie alebo zrušenia rozhodnutia; normy, pokyny atď.;

S prihliadnutím na zdroje potrebné na realizáciu rozhodnutia, mieru vplyvu rozhodnutia na ďalšie funkcie a oblasti činnosti organizácie, jej partnerov (pri odmietnutí rozhodnutia môžu vzniknúť aj nežiaduce a nežiaduce, skryté a zjavné dôsledky);

Súčasná legislatíva, etické normy a pod.

Na základe toho sa určuje možnosť a realizovateľnosť práce na riešení, jeho ciele a priority. (hmotnosť). Na tento účel existuje niekoľko faktorov, od ktorých priamo závisí účinnosť riešenia:

Ryža. 1.4

Hierarchia v rozhodovaní je delegovanie právomocí na úroveň manažmentu, ktorá má veľké množstvo informačných zdrojov na prijímanie kompetentných manažérskych rozhodnutí.

Pomocou cielených medzifunkčných skupín sú zapojení špecialisti úplne odlišných profilov.

Pomocou priamych horizontálnych prepojení – v tomto prípade sa informácie zbierajú bez kontaktovania vyššieho manažmentu. Tento prístup skracuje čas na zhromažďovanie informácií potrebných na prijímanie manažérskych rozhodnutí. Centralizácia riadenia. Rozhodovací proces je sústredený v rukách jedného lídra. Výber najlepšieho riešenia sa vykonáva prostredníctvom sekvenčnej analýzy alternatívnych možností. Určuje sa, ktorá z možností najlepšie zodpovedá konečnému cieľu organizácie, čím sa určuje jej efektívnosť. Môžu sa použiť nasledujúce výkonnostné kritériá:

Ryža. 1.5

Efektívnosť – riešenie musí čo najviac zodpovedať cieľom organizácie.

Cenovo výhodné – riešenie by nemalo byť zbytočne drahé a malo by sa zmestiť do prideleného rozpočtu.

Včasnosť – riešenie sa musí zmestiť do určeného časového rámca.

Platnosť – Manažéri musia pochopiť, že rozhodnutie je rozumné zo všetkých hľadísk.

Realita – riešenie musí byť realizovateľné na modernom trhu.

Robiť strategicky kompetentné manažérske rozhodnutia pre podnik je nepochybne dôležité, ale je tiež potrebné monitorovať výkon týchto rozhodnutí. Bez kontroly hrozí, že rozhodnutia manažmentu budú vykonané nesprávne alebo nebudú vykonané vôbec.

Rôzni vedci navrhli rôzne možnosti na prezentovanie hlavného dôvodu monitorovania implementácie manažérskych rozhodnutí. Vedec Remennikov napríklad vo svojej práci „Vývoj manažérskeho rozhodnutia“ nazýva hlavný dôvod potreby kontroly manažérskych rozhodnutí neistotou, ktorá do tej či onej miery prenasleduje každé manažérske rozhodnutie (je veľmi ťažké predvídať dôsledky sto percent). Efektívnym monitorovaním implementácie manažérskych rozhodnutí však manažér dokáže aktuálnu situáciu čo najviac priblížiť tej predpovedanej.

Bez ohľadu na to, aké premyslené je manažérske rozhodnutie manažéra, vždy bude existovať malá medzera medzi predpokladaným vývojom udalostí a skutočnou situáciou, pretože rozhodnutie manažmentu je založené na subjektívnej vízii súčasnej situácie, ktorá je vždy neúplná. Jedným z najdôležitejších dôvodov neistoty dôsledkov manažérskeho rozhodnutia je ľudský faktor. Prirodzene, že manažér zakladá svoje manažérske rozhodnutia na maximálnom výkone vlastných podriadených, ale v skutočnosti je možná akákoľvek každodenná situácia vo vzťahoch so zamestnancami - podriadený nepochopil úlohu, ochorel alebo ho odlákali. konkurentov. V tejto situácii je nepochybne dôležité urýchlene upraviť postup manažérskeho rozhodnutia. Preto existujú tri hlavné typy kontroly vykonávania rozhodnutí manažmentu:

Ryža. 1.6

Stručne popíšme každú z nich.

Pred začatím práce sa vykonáva predbežná kontrola. V tejto fáze sa sledujú pravidlá, postupy a správanie, aby sa zabezpečilo, že práca napreduje správnym smerom. V tejto fáze sa zvyčajne kontrolujú ľudské, materiálne a finančné zdroje.

Kontrola informácií prichádzajúcich a odchádzajúcich z organizácie je nezávislá manažérska úloha, ktorú žiadny manažér nemá právo zanedbať.

Súčasná kontrola sa vykonáva priamo počas vykonávania práce organizáciou v súlade s prijatými rozhodnutiami. Spravidla ju vykonáva priamy nadriadený a je založená na meraní skutočných výsledkov vykonanej práce.

Hlavným nástrojom kontroly je spätná väzba. Umožňuje vám identifikovať vznikajúce odchýlky v priebehu práce a robiť nápravné rozhodnutia.

Konečná kontrola sa vykonáva po dokončení práce. Ak pri záverečnej kontrole nie je možnosť priamo ovplyvniť postup prác, potom je možné výsledky kontroly zohľadniť pri vykonávaní následných prác.

Mnohí vedci vyzdvihujú aj ďalšiu funkciu konečnej kontroly – určujúcu úlohu pri formovaní ďalšej motivácie.

Po ukončení záverečnej kontroly sa rozhodne o vhodnosti vykonania nápravných opatrení rozhodnutia manažmentu. Ak sú odchýlky od predpokladanej situácie zanedbateľné, nedá sa nič robiť. Ako jednotka merania odchýlok sa berie určitý štandard špecifikovaný v procese tvorby manažérskeho rozhodnutia. V tomto prípade, ak odchýlky prekročia normu, prijme sa rozhodnutie o náprave opatrení.

Kontrola vykonávania rozhodnutia manažmentu by mala byť založená na niekoľkých zásadách, ako napríklad:

Jednoznačné pochopenie úloh a príkazov zo strany podriadených. Každý z podriadených by mal mať pred očami obraz predpovedanej situácie tak, ako ju vidí vedúci. Viacsmernosť cieľov činnosti vedie k nejednotnosti a následne k chaosu v organizácii.

Stanovenie tvrdých, ale dosiahnuteľných štandardov. Personál musí poznať kritériá, na základe ktorých bude práca, ktorú vykonávajú, považovaná za úspešnú. V tomto prípade, ak sú pracovné štandardy a ciele príliš prísne, potom si podriadení uvedomia, že ani pri najvyššej miere nasadenia sa ciele, ktoré im boli stanovené, nedosiahnu, čo je demotivácia vo svojej najčistejšej podobe. Ak sú normy príliš mäkké, personál jednoducho túto akciu nebude brať vážne.

Obojstranná komunikácia so zamestnancami. Podľa tohto princípu musí manažér brať do úvahy spätnú väzbu, ktorú mu poskytujú jeho podriadení. To pomôže manažérovi vidieť situáciu z rôznych uhlov a vnímať ju očami nižších vrstiev hierarchického rebríčka spoločnosti. Rôznorodé vnímanie situácie umožňuje manažérovi zamerať sa aj na názor zamestnancov, čo spoločnosti pomáha vyhnúť sa fluktuácii zamestnancov a prepúšťaniu.

Žiadna nadmerná kontrola. Manažér musí jasne pochopiť, že kontrola nie je neustálym sledovaním každého konania zamestnanca a nezvyšuje byrokratické oznamovacie povinnosti. Jednou z najdôležitejších zásad kontroly v manažmente je, že kontrola by nemala zasahovať do samotného výkonu samotnej pracovnej úlohy. Manažér by nemal od zamestnanca vyžadovať opakované denné podávanie správ, čím by ho vyradil z tempa práce.

Motivácia. Zamestnanec musí byť motivovaný splniť pracovnú úlohu, ktorú mu zadá vedúci organizácie. Ako už bolo spomenuté, je potrebné stanoviť primerane dosiahnuteľné ciele a štandardy. V súlade s tým musia zamestnanci tiež pochopiť, akú odmenu dostanú za dosiahnutie týchto štandardov. Zavedením dodatočnej motivácie sa výrazne zvyšuje orientácia podriadených na tempo práce stanovené manažérom.

Zvyšovanie efektívnosti riadenia je takmer totožné so zvyšovaním efektívnosti manažérskych rozhodnutí na všetkých úrovniach hierarchie, keďže manažérske rozhodnutia sú hlavným mechanizmom vplyvu manažéra na personál. Hlavná úloha manažéra, resp. riadiacich pracovníkov spočíva vo vývoji, implementácii, kontrole a analýze manažérskych rozhodnutí. Pojem efektívnosť manažérskeho rozhodnutia nemožno posudzovať oddelene od procesu vykonávania rozhodnutia. O jeho účinnosti nerozhoduje ani tak jeho správnosť, ale prínos, ktorý spoločnosti prináša.

Ekonomické hodnotenie efektívnosti manažérskeho rozhodnutia nemožno posudzovať oddelene od hodnotenia efektívnosti výroby. Ale priame použitie merania výkonnosti výroby môže byť necitlivé na zmeny v manažmente. Preto je potrebné hľadať konkrétnejšie, užšie ukazovatele efektívnosti samotného riadenia.

Je vhodné zdôrazniť niektoré zásady hodnotenia manažérskych rozhodnutí. Tie obsahujú:

Komplexné hodnotenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí;

Objektivita pri posudzovaní rozhodnutí manažmentu;

Povinné hodnotenie účinnosti rozhodnutí manažmentu;

Súlad metódy hodnotenia s povahou objektu riadenia;

Porovnateľnosť ukazovateľov na hodnotenie rôznych manažérskych rozhodnutí;

Zohľadnenie individuálnych charakteristík podniku a manažérskej situácie pri konštrukcii modelu hodnotenia efektívnosti manažérskych rozhodnutí.

Aké sú teda metódy na analýzu účinnosti manažérskeho rozhodnutia manažéra? V závislosti od povahy, obsahu a miery vyjadrenia zmien v činnostiach podniku sa vyberá jedna alebo druhá metóda hodnotenia účinnosti manažérskeho rozhodnutia.

Z hľadiska úlohy metód v procese hodnotenia sa napríklad delia na:

Metódy zohľadňovania vzťahu sociálnych a politických faktorov s hodnotením ekonomickej efektívnosti;

Metódy výberu kritérií na hodnotenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí;

Metódy výberu účinkov implementácie manažérskych rozhodnutí;

Metódy určovania hodnôt kritérií;

Metódy na výpočet účinkov.

Podľa charakteru vykonávanej práce možno metódy hodnotenia rozdeliť na:

Metódy výberu a identifikácie v procese vypracovania hodnotenia výkonnosti;

Metódy výpočtu počas procesu hodnotenia;

Metódy opisov v procese hodnotenia.

Okrem toho z hľadiska účasti manažéra na analýze efektívnosti sa rozlišujú formálne a neformálne metódy a z hľadiska presnosti sú metódy hodnotenia efektívnosti manažérskeho rozhodnutia rozdelené na presné a približné.

Je teda možné vyvodiť nasledujúce závery:

Kapitola zdôraznila množstvo faktorov, ktoré majú priamy vplyv na efektívnosť manažérskych rozhodnutí.

Obsah každej z požiadaviek na rozhodnutie manažmentu bol daný a zverejnený, čo umožnilo jeho implementáciu na súčasný trh a opodstatnenie pre spoločnosť.

Akékoľvek manažérske rozhodnutie si vyžaduje včasnú a zručnú kontrolu. V kapitole bola zdôraznená klasifikácia, podľa ktorej sa kontrola nad vykonávaním rozhodnutí manažmentu delí na predbežnú, aktuálnu a konečnú, pričom je uvedený popis každého typu kontroly.

Z obsahu kapitoly možno pochopiť, že rozhodnutie manažmentu, na rozdiel od bežného, nemôže byť unáhlené. Prijatiu rozhodnutia vedenia predchádza dôkladný rozbor okolností situácie, názorov podriadených zamestnancov – treba brať do úvahy všetky aj tie najmenšie aspekty, aby bol obraz predstavy manažéra o situácii čo najkompletnejší. ako sa dá. Manažérska zaujatosť je závažnou manažérskou chybou.

V čase, keď manažér robí manažérske rozhodnutie, musí analyzovať alternatívne možnosti, prezentovať a sprostredkovať zamestnancom obraz dôsledkov manažérskeho rozhodnutia, rozdeliť pracovné úlohy tak, aby každý zamestnanec vedel, čo musí urobiť, aby rozhodnutie efektívne realizoval.

Vedúci musí pri vykonávaní pracovnej úlohy vykonávať objektívnu miernu kontrolu nad realizáciou svojho rozhodnutia, v prípade potreby vykonávať zmeny a úpravy pracovných úloh podriadených.

Na základe výsledkov ukončenia obdobia implementácie rozhodnutia manažmentu musí manažér vykonať analytickú prácu o situácii v podniku a vypočítať efektívnosť implementácie svojho manažérskeho rozhodnutia. Manažér musí poznať a byť schopný aplikovať metódy na analýzu účinnosti vlastného manažérskeho rozhodnutia, a preto musí spočiatku, ešte pred realizáciou rozhodnutia, vyzdvihnúť a oznámiť svojim podriadeným kritériá a ukazovatele úspešnosti práce. vykonané. Na základe údajov získaných meraním efektívnosti aktuálneho manažérskeho rozhodnutia sa rozhoduje o obsahu ďalšieho manažérskeho rozhodnutia.

Takto sa získa uzavretý cyklus vo svojej najprimitívnejšej forme pozostávajúci iba z troch komponentov: analýza situácie v podniku, po ktorej nasleduje rozhodnutie o rozhodnutí manažmentu, ktoré sa následne implementuje. Po implementácii manažér opäť analyzuje situáciu v podniku, pričom zohľadňuje zmeny, ktoré nastali v dôsledku jeho rozhodnutia.

Môžeme konštatovať, že realizácia vyššie uvedeného cyklu manažérskych rozhodnutí je hlavnou zložkou manažérskej práce manažéra v organizácii.

V procese ekonomickej a finančnej činnosti organizácií neustále vznikajú situácie, kedy je potrebné zvoliť si jednu z viacerých možných možností konania. V dôsledku takejto voľby sa objaví určité riešenie.

Pre správne určenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí je potrebné viesť oddelené účtovanie príjmov a výdavkov obchodnej organizácie v kontexte jednotlivých produktových skupín. V praxi je však udržiavanie takýchto záznamov veľmi náročné. V dôsledku toho je vhodné v analýze použiť takzvané špecifické ukazovatele kvality, konkrétne zisk na 1 milión rubľov obratu, ako aj distribučné náklady na 1 milión rubľov zásob.

Efektívnosť manažérskych rozhodnutí v obchodnej organizácii sa v kvantitatívnej podobe zovšeobecnene prejavuje ako zvýšenie objemu obchodného obratu, zrýchlenie obratu tovaru a zníženie množstva zásob.

Konečný finančný a hospodársky výsledok výkonu riadiacich rozhodnutí sa prejavuje zvýšením príjmov obchodnej organizácie a znížením jej výdavkov.

Ekonomická efektívnosť

Stanovenie ekonomickej efektívnosti manažérskych rozhodnutí, v dôsledku ktorých sa výkon zvýšil, a teda zvýšil, sa môže vykonať pomocou tohto vzorca:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

Eph— ekonomická efektívnosť (v tisícoch rubľov);
P— zisk na 1 milión rubľov obchodného obratu (v tisícoch rubľov);
T— zvýšenie obchodného obratu (v miliónoch rubľov);
Tf- skutočný obchodný obrat, ktorý sa uskutoční po vykonaní tohto rozhodnutia manažmentu;
Tpl— plánovaný obrat (alebo obrat za porovnateľné obdobie pred vykonaním tohto rozhodnutia vedenia).

V uvažovanom príklade je ekonomická efektívnosť prijatia a vykonania manažérskeho rozhodnutia vyjadrená znížením sumy (náklady na predaj alebo obchodné náklady), ktoré možno pripísať zostatku tovaru. To vedie k zvýšeniu sumy získaného zisku. Táto účinnosť môže byť určená nasledujúcim vzorcom:

Ef = IO*Z = IO*(Z 2 – Z 1),

Eph— ekonomická efektívnosť tejto riadiacej činnosti (v tisícoch rubľov);
A O— výška distribučných nákladov na 1 milión rubľov zásob (v tisícoch rubľov);
3 — množstvo zmeny (zníženia) zásob (v miliónoch, rubľoch);
3 1 — množstvo zásob pred vykonaním rozhodnutia manažmentu (udalosť) (v miliónoch rubľov);
3 2 — množstvo zásob tovaru po vykonaní tohto riadiaceho rozhodnutia.

Okrem toho ekonomická efektívnosť realizovaného manažérskeho rozhodnutia ovplyvnila zrýchlenie obratu komodít. Tento vplyv možno určiť podľa nasledujúceho vzorca:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

Eph— ekonomická efektívnosť manažérskych rozhodnutí (tisíc rubľov);
A o— súčasná hodnota distribučných nákladov (tisíc rubľov);
O— zrýchlenie obratu tovaru (v dňoch);
O pl— obrat tovaru pred vykonaním rozhodnutia vedenia (v dňoch).
O f— obrat tovaru po vykonaní rozhodnutia vedenia (v dňoch).

Metódy analýzy manažérskych rozhodnutí

Uvažujme o postupe aplikácie základných metód a techník analýzy pri hodnotení efektívnosti prijímania a vykonávania manažérskych rozhodnutí.

Metóda porovnávania umožňuje zhodnotiť činnosť organizácie, identifikovať odchýlky skutočných hodnôt ukazovateľov od základných hodnôt, zistiť príčiny týchto odchýlok a nájsť rezervy pre ďalšie zlepšovanie činnosti organizácie.

Indexová metóda používa sa pri analýze zložitých javov, ktorých jednotlivé prvky nemožno merať. Ako relatívne ukazovatele sú potrebné na posúdenie miery plnenia plánovaných úloh, ako aj na určenie rôznych javov a procesov.

Táto metóda umožňuje rozložiť všeobecný ukazovateľ na faktory odchýlky.

Súvahová metóda spočíva v porovnávaní vzájomne súvisiacich ukazovateľov výkonnosti organizácie s cieľom identifikovať vplyv jednotlivých faktorov, ako aj nájsť rezervy na zlepšenie výkonnosti organizácie. V tomto prípade je vzťah medzi jednotlivými ukazovateľmi vyjadrený vo forme rovnosti výsledkov získaných ako výsledok určitých porovnaní.

Spôsob eliminácie, ktorý je zovšeobecnením metód indexových, súvahových a reťazových substitúcií, umožňuje izolovať vplyv jedného faktora na všeobecný ukazovateľ výkonnosti organizácie na základe predpokladu, že ostatné faktory pôsobili za iných rovnakých podmienok. , t.j. presne podľa plánu.

Grafická metóda je spôsob, ako vizuálne znázorniť činnosť organizácie, ako aj spôsob určenia množstva ukazovateľov a spôsob prezentácie výsledkov analýzy.

Funkčná analýza nákladov(FSA) je systematická výskumná metóda používaná v súlade s účelom skúmaného objektu (procesy, produkty) s cieľom zvýšiť priaznivý efekt, teda návratnosť na jednotku celkových nákladov za životný cyklus objektu.

Najdôležitejšou črtou funkčnej analýzy nákladov je stanoviť realizovateľnosť zoznamu funkcií, ktoré musí navrhovaný objekt vykonávať za určitých špecifických podmienok, alebo skontrolovať nevyhnutnosť funkcií existujúceho objektu.

Ekonomické a matematické metódy analýzy sa používajú na výber optimálnych možností, ktoré určujú manažérske rozhodnutia v existujúcich alebo plánovaných ekonomických podmienkach.

Pomocou ekonomických a matematických metód analýzy je možné vyriešiť tieto problémy:

posúdenie výrobného plánu vypracovaného pomocou ekonomických a matematických metód;
optimalizácia výrobného programu, jeho rozloženie medzi dielne a jednotlivé druhy zariadení;
optimalizácia distribúcie disponibilných výrobných zdrojov, rezanie materiálov, ako aj optimalizácia noriem a noriem pre zásoby a spotrebu týchto zdrojov;
optimalizácia úrovne zjednotenia jednotlivých komponentov produktu, ako aj technologického vybavenia;
určenie optimálnej veľkosti organizácie ako celku, ako aj jednotlivých dielní a výrobných oblastí;
stanovenie optimálneho sortimentu produktov;
určenie najracionálnejších trás pre vnútropodnikovú prepravu;
určenie najracionálnejších období pre prevádzku zariadenia a jeho opravy;
porovnávacia analýza ekonomickej efektívnosti využívania jednotky typu zdroja z hľadiska optimálneho manažérskeho rozhodnutia;
stanovenie možných vnútrovýrobných strát v súvislosti s prijatím a realizáciou optimálneho rozhodnutia.

Zhrňme si túto kapitolu. Efektívnosť fungovania organizácie závisí vo veľmi veľkej miere od kvality manažérskych rozhodnutí. Preto je dôležité, aby všetci zodpovední pracovníci riadiaceho aparátu a predovšetkým vedúci organizácií získali teoretické vedomosti a praktické zručnosti pri tvorbe a implementácii optimálnych manažérskych rozhodnutí.

Vývoj a prijímanie rozhodnutí manažmentu- Ide spravidla o výber jednej z viacerých alternatív. Potreba robiť manažérske rozhodnutia je daná vedomým a cieľavedomým charakterom ľudskej činnosti. Táto potreba vzniká vo všetkých fázach procesu riadenia a tvorí súčasť akejkoľvek riadiacej funkcie.

Charakter prijatých manažérskych rozhodnutí je do značnej miery ovplyvnený úplnosťou a spoľahlivosťou dostupných informácií o danej situácii. Na základe toho môžu byť manažérske rozhodnutia prijímané ako za podmienok istoty (deterministické rozhodnutia), tak aj za podmienok rizika alebo neistoty (pravdepodobnostné rozhodnutia).

Manažérsky rozhodovací proces je cyklický sled činností riadiaceho subjektu zameraný na riešenie problémov danej organizácie a spočívajúci v analýze situácie, generovaní alternatívnych možností a výbere z nich najlepšej možnosti a následnej realizácii zvoleného manažérskeho rozhodnutia.

Prax prípravy a vykonávania manažérskych rozhodnutí poskytuje množstvo príkladov chýb na všetkých úrovniach ekonomického riadenia. Je to dôsledok mnohých dôvodov, keďže ekonomický rozvoj pozostáva z veľkého množstva rôznych situácií, ktoré si vyžadujú riešenie.

Najdôležitejším miestom medzi dôvodmi prijímania a implementácie neefektívnych manažérskych rozhodnutí je neznalosť alebo nedodržiavanie technológií pre ich vývoj a organizáciu ich implementácie.

Významnú úlohu zohráva kybernetický prístup k rozvoju manažérskych rozhodnutí, ktorý sa stal známym ako teória rozhodovania. Je založený na rozšírenom používaní matematického aparátu a modernej výpočtovej techniky.

Ministerstvo školstva a vedy

Štátna vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania

"Štátna univerzita architektúry a stavebného inžinierstva v Nižnom Novgorode"

Ústav ekonomiky, manažmentu a práva

Katedra manažmentu a marketingu

Esej

Disciplína: Manažérske rozhodnutia

Na tému: "Hodnotenie účinnosti manažérskych rozhodnutí"

Vyplnil: študent skupiny MN-13

Skvortsová N.A.

Skontroloval: Ph.D. Docent Lopatkina T.N.

Úvod

Rozhodnutia manažmentu sú jedným z najdôležitejších procesov. Úspech podnikania do značnej miery závisí od jeho efektívnosti. Iba profesionálny manažér má technológiu na vývoj, prijímanie a implementáciu manažérskych rozhodnutí, bez ktorých je efektívne riadenie organizácie v zložitom ekonomickom prostredí prakticky nemožné. Každý manažér vie, že pred začatím akéhokoľvek podnikania je potrebné určiť účel jeho konania: strategický (z dlhodobého hľadiska) a taktický (pre konkrétnu akciu).

Ciele musia byť konkrétne a merateľné, t.j. Pre každý cieľ musí existovať kritérium, ktoré by umožnilo posúdiť stupeň jeho dosiahnutia. Ak takéto kritérium neexistuje, implementácia jednej z hlavných riadiacich funkcií - kontroly - je nemožná. A v tomto zmysle je cieľ, ktorého mieru dosiahnutia je možné kvantitatívne merať, vždy lepší ako cieľ formulovaný len verbálne.

Nemenej dôležitou profesionálnou kvalitou manažéra je schopnosť predvídať. Kto nevie predvídať, nemôže vládnuť.

Vonkajšie a vnútorné prostredie, v ktorom organizácia pôsobí, podlieha neustálym zmenám, ktorých miera významnosti sa mení. Aby ste sa neocitli v situácii vodiča, ktorý si nevšimol prudkú zákrutu na ceste, je potrebné priebežne sledovať stav vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie.

Sú to výsledky hodnotenia efektívnosti a monitorovania rozhodnutí manažmentu, ktoré sú základom pre manažérov organizácie, aby upravili skôr prijaté rozhodnutia, ak sú odchýlky v implementácii predtým prijatých rozhodnutí významné.

Len správnym posúdením možných strát a ziskov a vypracovaním akčného programu na predchádzanie možným negatívnym dôsledkom možno prijať efektívne manažérske rozhodnutie.

1. Riešenia ako nástroj zmien vo fungovaní a rozvoji podnikov

Jednou z podmienok úspešného fungovania a rozvoja podnikov v trhovej ekonomike je neustále kvalitatívne zlepšovanie ich činnosti. Je spojená so zmenami v organizácii práce, technologickom postupe, použitom zariadení, motivačnom systéme, personálnej politike, etických štandardoch a pod.

Transformácie sa musia týkať objektu aj subjektu riadenia. Manažment potrebuje pravidelne vyhodnocovať a upravovať svoje ciele s ohľadom na zmeny vo vonkajšom prostredí a v samotnom podniku.

Zásadné zmeny sú spravidla spôsobené rozhodnutiami o zlepšení organizačných riadiacich štruktúr. Je spojená s prerozdelením právomocí, zodpovedností, zmenami v koordinačných a integračných procesoch. Stratégia zmeny sa týka aj ľudí, navrhuje modifikáciu schopností, postojov, personálneho správania, motivácie, vedenia, formovania pracovného tímu a implementácie určitej sociálnej politiky.

Potreba zmeny je diktovaná požiadavkami trhu, na ktoré úspešní biznis lídri adekvátne reagujú. Pre individuálnych podnikateľov (napríklad japonských) je typické, že vyvolávajú zmeny na trhu, aby týmto zmenám neboli v úzadí a nepodľahli konkurencii. To vám umožní zachovať si „výklenok“ a posunie podniky na novú organizačnú, ekonomickú, technologickú a kultúrnu úroveň.

Väčšina zahraničných spoločností (najmä v USA) zastáva názor, že mierne zmeny by sa mali vykonávať ročne a zásadné zmeny raz za štyri až päť rokov. Treba pamätať na to, že narušenie zvyčajného pracovného režimu na určitý čas môže negatívne ovplyvniť výsledky činností. Preto by sa mali zabezpečiť určité kompenzačné opatrenia zamerané na uľahčenie procesu reorganizácie v spoločnosti. Malo by sa tiež pamätať na to, že podnik je (ako už bolo opakovane poznamenané) organizačným sociálno-ekonomickým systémom. Zmeny v niektorých jeho prvkoch nevyhnutne znamenajú zmeny v iných.

Pripravenosť na zmenu je zložitý proces v mnohých ohľadoch, vrátane psychologických. Ich potreba vzniká spravidla pod vplyvom vonkajšieho prostredia, keďže vnútorné prostredie je konzervatívnejšie a nie je zaťažené dosiahnutým stupňom svojho vývoja. Technológiu zmeny možno konvenčne rozdeliť do etáp: uvedomenie si potreby, vytvorenie nového pohľadu na zvyčajnú realitu medzi podnikovým tímom a jeho manažmentom, implementácia zmien.

V tomto ohľade existujú dva typy vodcov: prechodní a transformatívni. Prvé majú črty reformátorov, no sú zaťažené vnútornými a vonkajšími obmedzeniami. Druhé sú zamerané na tvorbu. Potrebujú jasnú víziu budúcnosti spoločnosti založenú na rozvinutom koncepte zmeny a schopnosti zaujať svojimi nápadmi pracovnú silu. Zároveň je veľmi dôležité vychádzať z poslania podniku, správne definovať ciele, vypracovať stratégie na ich dosiahnutie s prihliadnutím na dostupné materiálne, finančné a pracovné zdroje.

Pri implementácii zmien, ako pri každej práci, je vhodné dodržiavať určité zásady:

1. Zmeny by sa mali vykonávať v súlade s vypracovanou stratégiou ich implementácie;

2. Proces transformácie by nemal byť zosuvný, ale postupný, aby bol zabezpečený plynulý prechod od starého k novému, aby bola k dispozícii časová rezerva na identifikáciu a v prípade potreby vykonanie požadovaných úprav;

3. Berte do úvahy vplyv ľudského faktora, pravdepodobný odpor časti personálu voči pripravovaným zmenám. Je potrebné postaviť sa proti tejto skupine zástancov zmeny, vykonať primeranú prácu na preorientovaní „konzervatívcov“, prilákať externých konzultantov, ak si to súčasné okolnosti vyžadujú;

4. Uskutočňovať politiku partnerstva so zamestnancami spoločnosti založenú na uvedomelosti, podpore iniciatívy a kreativity, vytváraní priaznivej klímy, efektívnych „tímov“, zdravom duchu súťaživosti, potláčaní byrokracie;

Špecialista na manažment Larry Greiner navrhol model úspešného riadenia organizačných zmien, ktorý zahŕňa niekoľko etáp.

Etapa I. Tlak a podnecovanie. Jej podstatou je, že tlak vonkajších faktorov (zvýšená konkurencia, zmeny v ekonomike a pod.) má podnecovať manažérov k zmenám.

Etapa II. Sprostredkovanie a preorientovanie pozornosti. Keď vznikne nápad na zmenu, je potrebné využiť sprostredkovateľské služby a konzultantov.

Stupeň III. Diagnóza a uvedomenie. V tejto fáze manažment zhromažďuje relevantné informácie.

Štádium IV. Nájsť nové riešenie a zaviazať sa k jeho implementácii. Keď sa zistí existencia problému, vedúci hľadá spôsob, ako zmeniť situáciu pozitívnym smerom.

Fáza V: Experimentovanie a objavovanie. Manažment len zriedka podstupuje riziko, že urobí veľké zmeny naraz. Experimentovaním a identifikáciou negatívnych dôsledkov je možné včas napraviť opatrenia a dosiahnuť čo najväčšiu účinnosť zmien.

Kompetentný vývoj riešení pre uskutočňovanie zmien v podniku je kľúčom k efektívnemu fungovaniu a rozvoju firiem v súčasnosti i budúcnosti.

2. Koncepcia efektívnosti a jej hlavné ukazovatele

V ekonómii sa pod efektívnosťou rozumie vzťah medzi výsledkami finančnej a ekonomickej činnosti, charakterizovanej spravidla ziskom, a nákladmi, ktoré spôsobili prijatie tohto zisku.

Efektívnosť sa určuje na základe relevantných ukazovateľov finančnej a ekonomickej činnosti. Ako také ich možno použiť napríklad súvahový zisk, zisk zostávajúci k dispozícii podniku, výnosy z cenných papierov, dividendy, rast zisku v dôsledku určitých okolností, priemerné ročné náklady na fixný a prevádzkový majetok, náklady na aktualizáciu fixný majetok, údržba a zabezpečenie riadiaceho aparátu a pod.

Voľba konkrétnych metód, postupov a matematického aparátu na hodnotenie efektívnosti je daná zložitosťou a povahou posudzovaného objektu. Posúdenie efektívnosti jednoduchých predmetov, napríklad ukladania prostriedkov na vkladový účet, je teda určené pomerom sumy prijatej vo forme úroku z vkladu a výšky vkladu.

Pri posudzovaní účinnosti zložitých objektov sa podmienečne rozlišujú na jednoduchšie komponenty. Na základe vypočítaných čiastkových hodnotení efektívnosti jednotlivých prvkov objektu je možné vypracovať všeobecné hodnotenie efektívnosti, ktoré zohľadňuje rôzne faktory. To vyvoláva problém určenia príspevku každého prvku k celkovému hodnoteniu výkonu. Rieši sa tak, že každému z čiastkových hodnotení účinnosti je priradená zodpovedajúca matematická váha, ktorú je možné určiť na základe určenia dôležitosti zodpovedajúceho prvku v technológii výrobného procesu, ich zoradenie podľa výsledkov a. prieskum špecialistov na základe podielu tohto prvku na celkových nákladoch na objekt alebo na celkových nákladoch atď. .P.

Obzvlášť zaujímavé je použitie expertných metód na hodnotenie účinnosti. Môžu sa použiť tak v prípade, že existuje určitý štatistický základ pre výrobu a hospodársku činnosť podniku, ako aj v novovytvorenom podniku. V prvom prípade je úlohou expertov určiť význam jednotlivých hodnotení výkonnosti, v druhom je to vypracovať konsenzus o možnej efektívnosti aktivít podniku v novej oblasti podnikania.

3. Efektívnosť rozhodnutí

Prax finančnej a hospodárskej činnosti v trhovej ekonomike ukazuje, že podniky rovnakého typu, ktoré majú približne rovnaké materiálne a finančné zdroje, majú často značné rozdiely vo výške zisku. Niektoré z nich sa dynamicky rozvíjajú, iné krachujú.

Poprední domáci a zahraniční ekonómovia v tejto súvislosti upozorňujú, že jednou z najdôležitejších príčin takýchto nezrovnalostí sú rozdiely v efektívnosti podnikového manažmentu, alebo inak povedané, v efektívnosti manažérskych rozhodnutí vypracovaných a realizovaných manažérmi.

Efektívnosť riadenia podniku sa vo všeobecnosti chápe ako efektívnosť riadenia činnosti podniku, ktorá je dôsledkom schopnosti manažérov vytvárať efektívne manažérske rozhodnutia a dosahovať svoje ciele.

Mnohí ekonómovia vyjadrujú názor, že efektívnosť riadenia je funkciou dvoch premenných: nákladov na rozvoj manažérskych rozhodnutí a udržiavania manažérskeho aparátu na jednej strane a výsledkov manažérskych činností, ktoré sa odrážajú v zmenách hodnôt ukazovateľov, ktoré posúdiť stav objektu správy.

Úroveň ekonomickej efektívnosti je najdôležitejšou charakteristikou systému riadenia a kvality prijímaných manažérskych rozhodnutí.

Pri hodnotení efektívnosti manažérskych rozhodnutí je potrebné zabezpečiť syntézu ekonomických a sociálnych aspektov riadenia. V súlade s tým by sa mal vypracovať systém kritérií hodnotenia účinnosti.

Ako výkonnostné kritériá možno použiť ukazovatele ako rast zisku, objemu výroby a predaja produktov, zmeny doby návratnosti kapitálových investícií, zvýšenie obratu pracovného kapitálu, zvýšenie ekonomickej ziskovosti, zníženie nákladov na údržbu riadiaceho aparátu atď. .

V konečnom dôsledku takmer všetky vedú k zvýšeniu zisku podniku. Kvantitatívne zmeny vyplývajúce z realizácie manažérskeho rozhodnutia sa nazývajú ekonomický efekt.

Za základ pre stanovenie ekonomického efektu sa berú plánované hodnoty ukazovateľov finančnej a ekonomickej aktivity v existujúcom podniku alebo podobných podnikoch pre novovzniknuté firmy.

Každý uznáva, že proces hodnotenia efektívnosti manažérskych rozhodnutí nie je samoúčelný, ale pôsobí ako páka na využitie rezerv na zvýšenie efektívnosti spoločenskej výroby. Posudzovanie účinnosti manažérskeho rozhodnutia je meradlom uskutočniteľnosti zmien v systéme riadenia podniku alebo spoločnosti a v konečnom dôsledku by malo určovať charakter a obsah konkrétnych zmien v činnosti podniku alebo organizácie.

Kvalitatívne ukazovatele efektívnosti rozvoja manažérskych rozhodnutí môžu zahŕňať:

1. Včasné predloženie návrhu rozhodnutia,

2. Stupeň vedeckej platnosti rozhodnutí (použitie metód vedeckého vývoja, moderné prístupy) - mnohorozmerné výpočty, použitie technických prostriedkov,

3. Zamerať sa na štúdium a využitie progresívnych domácich a zahraničných skúseností,

4. Náklady spojené s vypracovaním návrhov riešení,

5. Počet ľudí zapojených do vývoja riešení (špecialisti, zapojení zamestnanci podniku), náklady a načasovanie projektu, počet spolurealizátorov vo fáze vývoja riešení,

6. Využívanie externých konzultantov pri vývoji možností riešenia,

7. Miera rizika pri realizácii rozhodnutí a pod.

Kvantitatívne hodnotenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí je do značnej miery náročné vzhľadom na špecifické črty manažérskej práce, ktorými sú:

1. Manažérska práca, vrátane tvorby a prijímania rozhodnutí, najmä tvorivých, sa ťažko štandardizuje a zohľadňuje;

2. Realizácia rozhodnutia je spojená s určitými sociálno-psychologickými výsledkami, ktorých kvantitatívne vyjadrenie je ešte ťažšie ako ekonomické;

3. Výsledky implementácie rozhodnutí sa prejavujú nepriamo cez aktivity podnikového tímu ako celku, v ktorom je ťažké identifikovať podiel manažérskych nákladov práce. V dôsledku toho sa identifikujú výsledky práce tvorcov rozhodnutí a vykonávateľov, na ktorých je zameraný vplyv manažmentu;

4. Vzhľadom na existujúce ťažkosti často neexistuje priebežná kontrola nad realizáciou rozhodnutí, v dôsledku čoho sa aktivity hodnotia za uplynulé obdobie, stanovuje sa orientácia na budúcnosť s prihliadnutím na faktory, ktoré ovplyvnili minulosť, hoci nemusí sa objaviť v budúcnosti;

5. Časový faktor tiež sťažuje hodnotenie efektívnosti rozhodnutí, pretože ich implementácia môže byť operačná (momentálna) a nasadená v priebehu času (v priebehu dní, týždňov, mesiacov a dokonca rokov). Dynamika ekonomického života môže predstavovať nuansy, ktoré spolu skresľujú veľkosť očakávanej účinnosti rozhodnutí;

6. Je tiež ťažké kvantifikovať charakteristiky kvality rozhodnutí ako hlavného predpokladu ich efektívnosti, ako aj konania a interakcie jednotlivých pracovníkov.

4. Zásady hodnotenia efektívnosti vypracovania manažérskeho rozhodnutia

Je vhodné zdôrazniť niektoré zásady hodnotenia manažérskych rozhodnutí. Tie obsahujú:

1. Komplexné hodnotenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí;

2. Objektivita pri posudzovaní rozhodnutí manažmentu;

3. Povinné hodnotenie účinnosti rozhodnutí manažmentu;

4. Súlad metódy hodnotenia s povahou predmetu riadenia;

5. Porovnateľnosť ukazovateľov na hodnotenie rôznych manažérskych rozhodnutí;

6. Zohľadnenie individuálnych charakteristík podniku a manažérskej situácie pri konštrukcii modelu hodnotenia efektívnosti manažérskych rozhodnutí.

Analýza problému hodnotenia ekonomickej efektívnosti manažérskych rozhodnutí nám umožňuje identifikovať tieto prvky obsahu hodnotenia efektívnosti:

1. kritériá (ako miery cieľov) pre ekonomické hodnotenie efektívnosti;

2. účinky ako opis dôsledkov získaných v dôsledku vykonávania rozhodnutí manažmentu.

5. Metódy hodnotenia účinnosti

V závislosti od povahy, obsahu a miery vyjadrenia zmien v činnostiach podniku sa vyberá jedna alebo druhá metóda hodnotenia účinnosti manažérskeho rozhodnutia.

Z hľadiska úlohy metód v procese hodnotenia sa delia na:

1. metódy zohľadňovania súvislosti sociálnych a politických faktorov s hodnotením ekonomickej efektívnosti;

2. metódy výberu kritérií na hodnotenie účinnosti rozhodnutí manažmentu;

3. metódy výberu účinkov implementácie manažérskych rozhodnutí;

4. metódy určovania hodnôt kritérií;

5. metódy výpočtu účinkov.

Podľa charakteru vykonávanej práce možno metódy hodnotenia rozdeliť na:

1. metódy výberu a identifikácie v procese vypracovania hodnotenia výkonnosti;

2. metódy výpočtu počas procesu posudzovania;

3. metódy opisov v procese hodnotenia.

Z hľadiska úlohy človeka v procese hodnotenia sa metódy delia na formálne a neformálne.

Na základe presnosti výsledkov dosiahnutých počas procesu hodnotenia sa rozlišuje medzi exaktnými a približnými metódami.

Z hľadiska nákladov existujú metódy, ktoré si vyžadujú značné investície špecializovaného času, zložitého počítačového vybavenia a finančných zdrojov a metódy, ktoré si nevyžadujú značné náklady.

Podľa možnosti implementácie možno metódy rozdeliť na zložité a jednoduché.

Rozmanitosť metód si vyžaduje začlenenie rôznych špecialistov do hodnotiaceho tímu a koordináciu metód používaných v rôznych fázach hodnotenia.

Špecialisti zaradení do hodnotiaceho tímu musia byť profesionálmi vo svojom odbore, mať primerané vzdelanie a skúsenosti v tejto oblasti. Neustálou prácou v skupine si špecialisti nielen zdokonaľujú svoje doterajšie znalosti a zručnosti, rozširujú svoje praktické skúsenosti, ale ovládajú aj nové metódy hodnotenia efektívnosti. Na základe funkčného charakteru etáp procesu hodnotenia výkonnosti a obsahu metód používaných v týchto etapách môžeme konštatovať, že skupina odborníkov na hodnotenie musí byť komplexná. To je v súlade s komplexnou povahou posudzovaného predmetu.

Zdá sa, že je vhodné mať toto zloženie hodnotiaceho tímu:

1. ekonómovia znalí ekonomických a matematických metód,

2. právnici,

3. psychológovia,

4. sociológovia,

5. špecialisti na všeobecnú teóriu organizácie a riadenia výroby,

6. špecialisti na metodológiu systémovej analýzy,

7. matematici,

8. programátori.

Je zrejmé, že nie každý podnik alebo združenie môže poskytnúť takéto zloženie. V tomto prípade je vhodné zveriť posudzovanie efektívnosti riadenia na zmluvnom základe špecializovaným výskumným ústavom, projekčným ústavom alebo poradenským firmám špecializujúcim sa na túto oblasť podnikania.

Stanovenie postupu a organizácie pri posudzovaní ekonomickej efektívnosti manažérskych rozhodnutí si vyžaduje zodpovedať nasledujúce otázky:

1. kde sa hodnotenie vykonáva;

2. kedy sa hodnotenie vykonáva, aký je jeho proces;

3. pomocou akých technických a softvérových nástrojov sa posudzuje efektívnosť.

6. Metódy hodnotenia efektívnosti riadenia podniku

Spolu s priamym hodnotením efektívnosti manažérskych rozhodnutí je potrebné využívať metódy hodnotenia efektívnosti riadenia podniku ako celku.

Metóda hodnotenia efektívnosti riadenia založená na diagnostickom preskúmaní celého systému riadenia podniku. Na základe sekvenčnej analýzy problémov riadenia podniku zoskupených do blokov táto metodika vedie k hodnoteniu ekonomickej efektívnosti opatrení na automatizáciu a racionalizáciu procesu riadenia. Originalita tohto prístupu spočíva predovšetkým v tom, že navrhuje považovať za efekt výšku výrobných strát, ktorým je možné predísť zlepšením systému riadenia. Tento prístup použili v automobilke, ktorá sa ocitla v krízovej situácii. Kríza bola úspešne prekonaná.

Funkčný prístup k hodnoteniu efektívnosti riadenia podniku je založený na vypracovaní čiastkových hodnotení efektívnosti jednotlivých riadiacich funkcií: marketingu, plánovania, organizácie a kontroly. Tento prístup je najvhodnejší na hodnotenie efektívnosti vnútropodnikového riadenia. Umožňuje vám identifikovať konkrétne porušenia vo fungovaní systému riadenia podniku.

Zdrojový prístup k hodnoteniu efektívnosti podnikového manažmentu spočíva v určovaní efektívnosti využívania zdrojov dostupných v podniku zapojených do dosahovania zamýšľaných cieľov. Všetky zdroje možno zoskupiť takto: kapitál, materiálne zdroje, pracovné zdroje a informácie. Po vypočítaní čiastkových hodnôt efektívnosti hospodárenia s týmito zdrojmi môžeme pomocou vhodného ekonomického a matematického aparátu poskytnúť všeobecné hodnotenie efektívnosti riadenia podniku.

Cieľový prístup k hodnoteniu efektívnosti riadenia podniku je založený na analýze miery plnenia stanovených cieľov podniku. Tu je dôležité jasne definovať hierarchiu cieľov a ich vzťahy.

Najkomplexnejším hodnotením je efektívnosť riadenia podniku z pohľadu mechanizmu ekonomického riadenia, ktorý zahŕňa vnútropodnikové riadenie, riadenie výroby a personálny manažment. Toto hodnotenie nám umožňuje zohľadniť mnohé faktory ovplyvňujúce systém manažérstva a činnosti na jeho zlepšenie, vrátane úrovne stimulov, sociálno-psychologických, komunikačných atď.

Ďalším netradičným prístupom k hodnoteniu efektívnosti riadenia môže byť prístup z hľadiska technológie riadenia. Jeho podstata spočíva v hodnotení efektívnosti technologických etáp riadenia: vypracovanie cieľov a stratégií rozvoja podniku, proces prijímania a realizácie manažérskych rozhodnutí a informačná podpora manažmentu.

V tomto prípade je možné výsledné hodnotenie efektívnosti riadenia prezentovať vo forme váženého aritmetického priemeru čiastkových hodnotení efektívnosti jednotlivých technologických stupňov riadenia podniku.

Tento prístup nám umožňuje brať do úvahy charakteristiky vlastné konkrétnemu podniku. Dosahuje sa to stanovením čisto individuálnych hodnôt matematických váh pre každé konkrétne hodnotenie efektívnosti technologických fáz a striktne individuálnych hodnôt ukazovateľov používaných na výpočet jednotlivých hodnotení.

Úlohou hodnotenia efektívnosti podnikového manažmentu teda zostáva vypočítať čiastkové odhady efektívnosti technologických stupňov riadenia a vypracovať ich matematické váhy.

Hlavným problémom pri výpočte čiastkových hodnotení efektívnosti je vypracovanie adekvátnych kritérií. Najprijateľnejšou formou prezentácie čiastkových odhadov je koeficientová metóda prezentácie.

Na základe toho, ako najkomplexnejšieho kritéria na hodnotenie efektívnosti štádia rozvoja cieľov a stratégie, má zmysel zvoliť stupeň súladu cieľov a stratégie podniku s jeho hospodárskou politikou. Na výpočet tohto konkrétneho hodnotenia sa odporúča použiť metódy expertného hodnotenia, najmä metódu nominálnej skupiny.

Pre etapu rozhodovania a implementácie môže byť takýmto kritériom miera dosahovania stanovených cieľov na základe prijatého a realizovaného rozhodnutia. Na účely presnejšieho posúdenia možno zaviesť rôzne zmeny a doplnenia zohľadňujúce napríklad počet nápravných opatrení v procese implementácie pôvodného rozhodnutia.

Efektívnosť informačnej podpory riadiacich činností je vhodné vypočítať na základe dvoch ukazovateľov: ekonomického efektu informácií a nákladov na ich získanie.

Treba si uvedomiť, že čiastkové hodnotenia efektívnosti technologických etáp možno vypočítať aj na základe váženého priemeru, keďže Samotné štádiá sú zase zložité objekty. Pre každý konkrétny podnik sa musia vypracovať matematické váhy súkromných hodnotení efektívnosti. Je to spôsobené rôznou dôležitosťou určitých súkromných hodnotení v rôznych oblastiach činnosti: pre finančné a správcovské spoločnosti má mimoriadny význam informačná podpora; pre výrobné firmy s dlhým procesom vykonávania rozhodnutí je hodnotenie efektívnosti tejto konkrétnej technologickej do popredia sa dostáva štádium atď. Pri určovaní významu súkromných posudkov je vhodnejšie zapojiť odborníkov.

Záver

Manažérske rozhodnutie je výsledkom špecifických riadiacich činností manažmentu. Rozhodovanie je základom riadenia. Rozvoj a rozhodovanie je tvorivý proces v činnostiach manažérov na akejkoľvek úrovni, vrátane:

1. rozvoj a stanovenie cieľov;

2. štúdium problému na základe získaných informácií;

3. výber a zdôvodnenie kritérií účinnosti (účinnosti) a možných dôsledkov rozhodnutia;

4. diskusia s odborníkmi o rôznych možnostiach riešenia problému (úlohy);

5. výber a formulácia optimálneho riešenia; rozhodovanie;

6. špecifikácia riešenia pre jeho realizátorov.

Manažérska technológia považuje manažérske rozhodnutie za proces pozostávajúci z troch etáp: príprava rozhodnutia: rozhodovanie; implementáciu riešenia.

Rozhodnutia manažmentu môžu byť opodstatnené, urobené na základe ekonomickej analýzy a viacrozmerných výpočtov a intuitívne, ktoré síce šetria čas, ale obsahujú možnosť chýb a neistoty.

Prijímané rozhodnutia musia byť založené na spoľahlivých, aktuálnych a predvídateľných informáciách, analýze všetkých faktorov ovplyvňujúcich rozhodnutia s prihliadnutím na predvídanie jeho možných dôsledkov.

Manažéri sú povinní neustále a komplexne študovať prichádzajúce informácie, aby na nich pripravovali a robili manažérske rozhodnutia, ktoré musia byť koordinované na všetkých úrovniach vnútropodnikovej hierarchickej pyramídy riadenia.

Zoznam použitej literatúry

1. Zacharčenko V.I. Plánovanie v podniku – Odessa, 1999. – 70 s.

2. Litvak B.G. Vývoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica. – 2. vyd. – M.: Obchod, - 392 s.

3. Litvak B.G. Odborné posudky a rozhodovanie. M.: Patent, 1996.

4. Litvak B.V. Rozhodnutia manažmentu. – M.: Zväz autorov a vydavateľov „Tandem“, Vydavateľstvo EKMOS, 1998.–248 s.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. – M: Delo LTD, 1994. – 720 s.

6. Plánovanie činnosti podniku. Ed. Doktor ekonomických vied prof. Taburchak P.P. – Petrohrad: Chémia. – 1997. – 363 s.

7. Fatkhutdinov R.A. Vývoj manažérskeho riešenia: Učebnica pre univerzity – JSC „Business School „Intel-Sintez“, 1998. – 272 s.

8. Ekonomická efektívnosť manažmentu a obchodných rozhodnutí. Adresár.-M.: Vedomosti, 1984.-240 s.

Organizačná podpora rozhodnutí manažmentu si vyžaduje určitý systém kontroly ich realizácie. Každý manažér sa usiluje o vytvorenie systému, ktorý by mu dal možnosť sledovať kvalitu manažérskych rozhodnutí, najmä mechanizmus ich realizácie a sebarealizácie v obchodnom správaní zamestnancov.

Kvalita manažérskych rozhodnutí závisí od

Ako odolní sú voči situáciám „zlyhania“?

Do akej miery boli deformované chybami interpretov,

Ako sa začali objavovať tie defekty, ktoré boli spontánne zapracované do rozhodnutia manažmentu, keď bolo prijaté, keď bolo ťažké predvídať všetky jeho dôsledky.

Kvalita manažérskych rozhodnutí priamo závisí od množstva spracovaných informácií a načasovania výsledkov.

Kvalitu manažérskych rozhodnutí treba chápať ako mieru jej súladu s charakterom riešených úloh pri fungovaní a rozvoji výrobných systémov. Inými slovami, do akej miery zabezpečuje manažérske rozhodnutie ďalší rozvoj výrobného systému v podmienkach formovania trhových vzťahov.

Faktory, ktoré rozhodujú o kvalite a efektívnosti manažérskych rozhodnutí, možno klasifikovať podľa rôznych kritérií – či už faktorov vnútorného charakteru (súvisiace s riadiacim a riadeným systémom), ako aj faktorov vonkajších (vplyv prostredia). Tieto faktory zahŕňajú:

zákony objektívneho sveta súvisiace s prijímaním a implementáciou manažérskych rozhodnutí;

jasné vyjadrenie cieľa – prečo sa prijíma rozhodnutie manažmentu, aké reálne výsledky možno dosiahnuť, ako merať, korelovať cieľ a dosiahnuté výsledky;

objem a hodnota dostupných informácií - pre úspešné prijatie TUR nie je dôležitý objem informácií, ale hodnota určená úrovňou profesionality, skúseností a intuície personálu;

čas na vypracovanie manažérskeho rozhodnutia - manažérske rozhodnutie sa spravidla robí vždy v podmienkach nedostatku času a núdzových okolností (nedostatok zdrojov, aktivita konkurentov, trhové podmienky, nejednotné správanie politikov);

organizačné riadiace štruktúry;

formy a metódy realizácie manažérskych činností;

metódy a techniky na rozvoj a implementáciu manažérskych rozhodnutí (napríklad, ak je spoločnosť na čele - jedna technika, ak nasleduje ostatné - iná);

subjektívnosť hodnotenia možnosti voľby riešenia. Čím je rozhodnutie manažmentu mimoriadnejšie, tým je hodnotenie subjektívnejšie.

stav riadiacich a riadených systémov (psychologická klíma, autorita manažéra, odborný a kvalifikovaný personál a pod.);

systém odborných hodnotení úrovne kvality a efektívnosti manažérskych rozhodnutí.

Manažérske rozhodnutie je medziproduktom činnosti manažéra, v konečnom štádiu sa premení na kontrolnú činnosť, ktorá zase slúži ako prvok tohto procesu. Celý manažment je štruktúrovaný do takých komponentov, ktoré sa navzájom ovplyvňujú. Preto ho možno definovať ako systém. Preto je jeho kvalita súborom relevantných ukazovateľov procesu ako celku, prvkov a súvislostí medzi nimi.

Keďže proces riadenia je systém, kvalita výsledku sa prejavuje prostredníctvom ukazovateľov charakteristík vlastností systému.

Úroveň kvality sa posudzuje podľa stupňa ich zhody so štandardným ukazovateľom. Prekročenie ich hodnôt je vysoká úroveň, rovnosť je normálna, v iných prípadoch je nízka. Stupeň kvality manažérskych technológií je stanovený vo vzťahu k nákladom na vykonávanie funkcií, etáp, postupov a pod. s rovnakým výsledkom. Čím sú menšie, tým vyššia je úroveň kvality práce. Otázkou nie je, nakoľko sú tieto technológie moderné, ale do akej miery sú nákladné.

Ukazovatele charakteristík vlastnosti integrity riadiace činnosti pozostávajú z počtu kontrolných akcií a pomeru nákladov na operatívne riadenie a reguláciu k nákladom na strategické a taktické.

A) Súlad počtu kontrolných akcií s potrebami podniku(systémy) je dôležitou súčasťou kvality riadenia. Tento ukazovateľ má dvojaký význam. Na jednej strane ich počet musí pokryť potreby systému. No zároveň sú v dôsledku racionálneho prístupu účelovo minimalizované. Ten je jasne viditeľný v druhom ukazovateli.

b) Určuje sa pomerom výšky mzdových (nákladových) nákladov za určité obdobie činnosti na operatívne riadenie a reguláciu k výške obdobných výdavkov na strategické a taktické riadenie za to isté obdobie. Napríklad po vypracovaní vedecky podloženého plánu môžu byť náklady na prípravu postupných cieľových ukazovateľov a ich ďalšiu úpravu minimálne. Čím nižšie sú hodnoty tohto ukazovateľa, tým vyššia je kvalita manažérskych činností.

Stabilita riadiaceho procesu má ukazovateľ počtu iniciatívnych rozhodnutí súvisiacich s ich celkovým počtom v danom časovom období, napríklad za rok. Vysoké hodnoty parametra naznačujú nízku pravdepodobnosť krízových javov vo fungovaní podniku. Miera spoľahlivosti je určená podobným vzťahom pre situačné rozhodnutia. Veľké hodnoty potvrdzujú prevahu reaktívneho riadenia, ktoré je najviac nespoľahlivé.

Vlastnosť ovládateľnosti v akomkoľvek systéme sa vyznačuje efektívnosťou, dynamikou, stabilitou. Ukazovatele efektívnosti patria medzi najvyššie hodnotené pri stanovovaní úrovne kvality manažérskych činností. V zásade existuje veľa takýchto ukazovateľov. Poskytujú mnohostranné hodnotenie efektívnosti procesu riadenia.

a) Riadenie je hlavnou funkciou subsystému riadenia, ktorého kvalitu činnosti v čistej forme je ťažké určiť. Práca manažérov v podniku sa hodnotí na základe výsledkov jeho fungovania. V súčasnosti je pre väčšinu organizácií integrálnym ukazovateľom výkonnosti čistý zisk, pre neziskové podniky objem výroby alebo poskytovania služieb. Na základe toho, ako Kľúčový ukazovateľ výkonnosti(kritérium jeho hodnotenia) pre subsystém riadenia by sa mal použiť pomer čistého zisku (objemu príjmov) k nákladom na riadiace činnosti za posudzované obdobie. Úroveň kvality je opäť stanovená porovnaním s referenčnými hodnotami. Samotná analýza hodnoty tohto kritéria neposkytuje úplný obraz o tejto charakteristike. Je potrebné študovať aj trendy zmien (rast, pokles) zisku a veľkosť jeho intenzity, ktorá vo väčšej miere charakterizuje efektívnosť hospodárenia.

Efektívnosť podnikov závisí od kvality manažérskych rozhodnutí. To určuje dôležitosť osvojenia si teoretických vedomostí, metód a zručností pri ich rozvíjaní a zdokonaľovaní každým zodpovedným pracovníkom riadiaceho aparátu, a ešte viac vedúcimi organizačných štruktúr.

Komplexný súbor kritérií efektívnosti manažérskeho systému sa vytvára s prihliadnutím na dva smery hodnotenia jeho fungovania:

podľa miery súladu dosiahnutých výsledkov so stanovenými cieľmi výrobno-hospodárskej organizácie;

podľa miery súladu procesu fungovania systému s objektívnymi požiadavkami na jeho obsah organizácie a výsledkov.

Kritériom efektívnosti pri porovnávaní rôznych možností organizačnej štruktúry je možnosť čo najúplnejšieho a trvalo udržateľného dosiahnutia konečných cieľov systému manažérstva pri relatívne nižších nákladoch na jeho prevádzku.

Ukazovatele používané pri hodnotení efektívnosti riadiaceho aparátu a jeho organizačnej štruktúry možno rozdeliť do nasledujúcich troch vzájomne súvisiacich skupín.

Skupina ukazovateľov charakterizujúcich efektívnosť systému manažérstva, vyjadrená prostredníctvom konečných výsledkov činností organizácie a nákladov na riadenie. Pri hodnotení efektívnosti na základe ukazovateľov charakterizujúcich konečné výsledky činnosti organizácie možno za efekt spôsobený fungovaním alebo vývojom považovať objem, zisk, náklady, objem kapitálových investícií, kvalitu produktov, načasovanie zavádzania nových zariadení a pod. systému riadenia.

Skupina ukazovateľov charakterizujúcich obsah a organizáciu riadiaceho procesu vrátane okamžitých výsledkov a nákladov na manažérsku prácu. Náklady na riadenie zahŕňajú bežné náklady na údržbu riadiaceho aparátu, prevádzku technického vybavenia, údržbu budov a priestorov, školenie a preškoľovanie riadiacich pracovníkov.

Skupina ukazovateľov charakterizujúcich racionalitu organizačnej štruktúry a jej technickú a organizačnú úroveň. Štruktúry zahŕňajú úroveň centralizácie riadiacich funkcií, akceptované štandardy kontrolovateľnosti a vyvážené rozdelenie práv a povinností.

b) Indikátor stability určiť kvalitu procesu z hľadiska monotónnosti (predvídateľnosti) zmien v trende jeho charakteristík a prípustnosti odchýlok ich hodnôt od priemerných hodnôt. Pri posudzovaní kvalitatívnych parametrov treba brať do úvahy trendy vo vývoji týchto charakteristík v danom podniku v porovnaní s inými podobnými organizáciami, ako v prípade ukazovateľov výkonnosti.

c) Dynamické parametre ako adaptabilita a zotrvačnosť sú určené ako veľkosťou ich hodnôt, tak aj z hľadiska stability.

Súčasťou kvality riadiacich činností sú aj relevantné údaje o jeho prvkoch a súvislostiach medzi nimi. Vplyv kvality prepojení, ich efektívnosti, sa prejavuje v konzistentnosti kontrolných úkonov konkrétnych riadiacich funkcií a v rámci ich strategických, taktických, operačných a regulačných zložiek. V zásade tu možno uviesť iba kvalitatívne hodnotenie.

Je ťažké hovoriť o kvalite kontroly. Jedným z jeho ukazovateľov je efektívnosť. Hodnota tohto parametra sa prejavuje mierou zmeny intenzity charakteristík konkrétneho procesu v systéme po vykonaní kontrolného vplyvu naň. Proces kontroly je však kontinuálny, kontrolné akcie nasledujú jedna za druhou, navzájom sa prekrývajú a vo väčšine prípadov je ťažké určiť veľkosť ich vplyvu. Je ešte ťažšie určiť efektívnosť manažérskych opatrení, pretože je potrebné vypočítať náklady na rozhodnutie manažmentu a náklady na jeho odovzdanie výkonným umelcom. To je takmer nemožné, pretože je ťažké identifikovať časť nákladov na kontrolný mechanizmus, ktorá by sa mala pripísať danej kontrolnej akcii.

Na druhej strane, kvalita vplyvu manažmentu sa skladá z úrovní dokonalosti technológie pre jej poskytovanie a manažérske rozhodnutia. Kvalita technológie na zabezpečenie kontrolného vplyvu sa nehodnotí kvantitatívnymi hodnotami, iba ak priamo výkonnosťou podniku, stupňom intenzifikácie práce a pod. Závisí to od efektívnosti riadiaceho mechanizmu a jeho využívania, ktoré je možné stanoviť najmä na úrovni odborných posudkov.

Kvalita manažérskeho rozhodnutia má tri zložky:

efektívnosť myšlienky zakotvenej v rozhodnutí manažmentu, jej vedecká a technická úroveň;

kvalita technológie na prípravu a rozvoj manažérskych rozhodnutí;

kvalita práce pracovníkov manažérske rozhodnutia.

Je pomerne ťažké vyhodnotiť efektívnosť nápadu, ako aj kvalitu akéhokoľvek druhu kreativity pomocou objektívnych kritérií. Bez ohľadu na to, aký dobrý je nápad, v dôsledku nedokonalosti technológie na jeho preloženie do manažérskeho rozhodnutia sa jeho kvalita môže ukázať ako nízka. To isté sa stane, ak bude kvalita práce špecialistov nízka. Existuje však určitá súvislosť medzi úrovňami reálnosti myšlienky a kvalitou práce. Typicky v procese prípravy rozhodnutia manažmentu jeho úroveň posudzuje skupina odborníkov v jednom z postupov vo fáze finalizácie, koordinácie a schvaľovania dokumentov. Môžete sa tiež pokúsiť identifikovať úroveň kvality manažérskeho rozhodnutia na základe kritéria pomeru veľkosti ekonomického efektu od implementácie k nákladom na jeho prípravu a vývoj. Prirodzene, toto nie je práve ukazovateľ efektívnosti, keďže náklady na implementáciu manažérskeho rozhodnutia sa neberú do úvahy, ale možno ho použiť ako hodnotiace kritérium. Musíte sa len rozhodnúť, ktoré ukazovatele zodpovedajú vysokej úrovni kvality rozhodnutia manažmentu, ako aj nízkej. Problém spočíva v probléme výberu referenčných hodnôt pre každé z týchto riešení. Ak sa však niektoré rozhodnutia opakujú pomerne často, je možné pre ne takéto údaje zistiť.

Analýza ukazovateľov nám umožňuje tvrdiť, že hodnotenie úrovne kvality riadenia je založené na viacparametrovom základe, pričom sa zohľadňuje vplyv každého z nich na ňu.