조직 관리 구조의 유형. 기업 관리의 선형 기능적 조직 구조

을 위한 기능적 관리 구조각각은 명확하게 정의된 특정 임무와 책임을 갖는 구조 단위를 생성하는 것이 특징입니다(그림 2.5). 이 구조에서는 경영진뿐만 아니라 각 경영진이 특정 유형의 경영 활동(기능)을 전문적으로 수행합니다. 특정 업무 영역만을 담당하는 전문가 직원이 만들어집니다.

쌀. 2.5. 조직 관리의 기능적 구조

기능 관리 구조는 완전한 관리 원칙을 기반으로 합니다. 부서에서는 해당 권한 내에서 기능 기관의 지침을 준수하는 것이 필수입니다.

기능적 관리 구조의 장점:

특정 기능을 수행하는 전문가의 높은 역량;

특정 유형의 관리 활동을 수행하고, 중복을 제거하고, 개별 서비스에 대한 관리 작업을 수행하는 부서의 전문화입니다.

이러한 유형의 조직 구조의 단점:

완전 관리 원칙, 명령 통일 원칙 위반;

관리 결정을 내리는 데 시간이 많이 소요되는 절차

다양한 기능 서비스 간의 지속적인 관계를 유지하는 데 어려움이 있습니다.

각 수행자는 여러 관리자로부터 지시를 받기 때문에 수행자의 작업 책임을 줄입니다.

공연자가 받은 지시 및 지시의 불일치 및 중복

각 기능 관리자와 기능 단위는 자신의 업무를 가장 중요한 것으로 간주하여 조직에 설정된 전체 목표와 제대로 조정되지 않습니다.

예를 들어 OJSC AVTOVAZ에서는 기능 관리 구조가 일반화된 구조, 보조 생산 및 공작 기계 제작에 사용됩니다. 기능적 조직 구조의 예가 그림 1에 나와 있습니다. 2.6.

쌀. 2.6. 기능적 조직 구조의 예

선형 및 기능적 관리 원칙을 결합하여 다양한 수준의 부서에서 관리 업무의 기능적 분할을 제공하는 소위 선형 직원 및 선형 기능 관리 구조는 어느 정도 선형 및 기능적 관리 원칙의 단점을 제거하는 데 도움이 됩니다. 기능적 조직 구조. 이 경우 기능 단위는 라인 관리자(선형 직원 구조)를 통해 결정을 수행하거나 위임된 특별 권한의 범위 내에서 하위 수준(선형 기능 구조)의 전문 서비스 또는 개별 수행자에게 의사결정을 전달할 수 있습니다. 관리 구조).

중심에서 라인스태프 관리 구조선형 구조가 있지만 특정 관리 기능을 전문적으로 수행하는 라인 관리자 특수 부서(본사 서비스)가 생성됩니다(그림 2.7). 이러한 서비스는 결정을 내릴 권리가 없지만 전문가를 통해 라인 관리자가 자신의 직무에 대해보다 자격을 갖춘 성과를 제공할 뿐입니다. 이러한 상황에서 기능 전문가의 활동은 문제 해결을 위한 가장 합리적인 옵션을 찾는 것으로 귀결됩니다. 최종 의사결정 및 실행을 위해 부하직원에게 이관하는 일은 라인 관리자가 수행합니다. 이러한 유형의 관리 구조 조건에서는 명령 통일의 원칙이 유지됩니다. 이 경우 라인 관리자의 중요한 임무는 기능적 서비스(단위)의 작업을 조정하고 조직의 일반적인 이익을 향해 지시하는 것입니다.

쌀. 2.7. 조직 관리의 라인 직원 구조

라인스태프와 다르게 선형 기능 구조, 여전히 전 세계적으로 널리 사용되는 계층적 유형의 가장 일반적인 구조는 하위 수준에 명령을 내릴 수 있는 기능 단위를 기반으로 하지만 전부는 아니지만 기능 전문화에 따라 결정되는 제한된 범위의 문제에 대해 명령합니다.

선형 관리 원칙 외에도 조직의 기능적 하위 시스템(마케팅, 연구 개발, 생산, 재무 및 경제, 인사 등)에 의한 관리 활동의 전문화를 통해 선형 기능 구조의 기초가 형성됩니다.

선형 기능 원칙에 따라 설계된 조직은 선형 구조의 견고성과 단순성을 유지하면서 생산성이 높고 전문화된 관리 잠재력을 획득했습니다. 라인 부서의 일반적인 조직 관리 업무 해결에서 해방되면서 활동 규모가 획기적으로 증가하고 그에 따른 긍정적인 효과를 실현할 수 있게 되었습니다. 관리의 묘사 및 전문화를 기반으로 한 관리 기능의 구현은 전체 조직의 관리 품질 향상, 선형 단위 제어 효율성 향상 및 일반적인 조직 목표 달성을 보장했습니다.

현재 경영진을 라인 부서장에게 이전하고 조직 전체의 관리 활동을 기능적으로 구분함으로써 최고 경영진이 기업 개발의 전략적 문제를 해결하는 데 집중하고 외부 환경과 가장 합리적인 상호 작용을 보장할 수 있습니다. 처음으로 조직 구조는 전략적 잠재력을 획득하고 경영진은 구현 조건을 획득합니다.

고려중인 조직 구조의 확실한 이점은 유연성입니다. 선형기능조직은 조직의 발전, 기술변화, 관련 산업분리 등에 따라 선형단위를 재편성할 수 있는 충분한 기회를 제공한다. 기업이 확장됨에 따라 기능 부서의 "세트"와 수행되는 작업 내용이 모두 변경되었습니다. 따라서 최근 HR 부서는 노동 조직 및 임금 부서와 상대적으로 약하게 상호 작용했으며 요즘에는 이러한 부서가 회사의 단일 인사 관리 서비스로 점점 더 통합되고 있습니다.

따라서 선형 기능 구조의 주요 장점은 다음과 같습니다.

이 관리 구조 하에서 비즈니스 및 전문 전문화를 촉진합니다.

생산의 좁은 전문화와 전문가의 자격을 기반으로 구축되었기 때문에 조직의 높은 생산 반응;

기능 영역에서 노력의 중복을 줄입니다.

기능 영역에서의 활동 조정이 향상되었습니다.

선형 기능 관리 구조가 가장 광범위하게 분포되어 있음에도 불구하고 동시에 다음과 같은 중요한 단점도 지적합니다.

조직의 개발된 개발 전략 침식: 부서는 전체 조직보다 더 큰 범위에서 지역 목표와 목적을 실현하는 데 관심이 있을 수 있습니다. 즉, 전체 조직의 목표보다 자신의 목표를 설정하는 것입니다.

부서 간 수평적 수준의 긴밀한 관계 및 상호 작용이 부족합니다.

다양한 기능 서비스의 활동을 조정해야 하기 때문에 조직 책임자와 대리인의 업무량이 급격히 증가합니다.

과도하게 개발된 수직적 상호작용 시스템

공식적인 규칙과 절차의 사용으로 인해 관리 직원 간의 관계에 유연성이 상실됩니다.

그러한 조직 관리 구조를 가진 조직의 혁신적이고 기업가적인 대응이 약합니다.

환경적 요구에 대한 부적절한 대응

관리 결정의 속도와 적시성에 영향을 미치는 정보 전송의 어려움과 둔화, 관리자에서 실행자까지의 명령 체인이 너무 길어져 의사 소통이 복잡해집니다.

계층적 구조의 직위인 "관리자의 여우 구멍"에 대한 비유적인 이름은 개별 부서의 내부 이익이 종종 기업 이익과 상반되는 경우가 많으며 각 개별 경영진에서 수행되는 작업을 이해하기가 매우 어렵다는 것을 의미합니다. 부서 및 그러한 부서의 각 책임자는 일반적으로 자신의 "주방"에서 일어나는 일을 조심스럽게 숨깁니다.

선형 기능 관리 구조의 단점 중 하나는 "병목 현상"입니다. 그 본질은 기능적 접근 방식의 틀 내에서 주로 수직적 연결을 개발하는 것입니다. 이는 조직의 다양한 수준에서 발생하는 문제의 해결책을 주요 리더에게 제기합니다. 결과적으로 전략적 문제 해결에 집중하려는 관리자의 시도는 운영 작업과 일상에 빠져 있습니다. 그리고 이는 관리자의 잘못이 아니라 사용된 조직 시스템의 결함입니다.

위의 모든 단점을 고려하여 어떤 조건에서 완화되는지 알아내는 것이 중요합니다.

선형 기능 관리 구조는 관리 장치가 일상적이고 자주 반복되며 거의 변경되지 않는 작업 및 기능을 수행하는 경우, 즉 표준 관리 문제를 해결하는 조건에서 운영되는 조직에서 가장 효과적입니다.

이러한 구조의 장점은 상대적으로 제한된 범위의 제품을 생산하는 조직에서 대량 또는 대규모 생산 유형을 갖춘 조직의 관리에서 나타납니다.

이는 생산이 과학 및 기술 분야의 발전에 가장 덜 영향을 받는 비용 기반 경제 메커니즘 하에서 가장 효과적입니다.

선형 기능 구조는 안정적인 외부 환경에서 운영되는 조직에서 성공적으로 사용됩니다.

선형 기능 관리 구조를 갖춘 조직의 효과적인 기능을 위한 조건을 위해서는 다양한 수준과 부서의 관리자의 책임과 권한 간의 일치성을 결정하는 규범 및 규제 문서를 갖는 것이 중요합니다. 특히 합리적인 정보 흐름을 형성하고 운영 생산 관리를 분산화하며 다양한 부서의 업무 특성을 고려하는 첫 번째 관리자와 그 대리인 사이에서 제어 가능성 표준을 준수합니다.

OJSC AVTOVAZ에서 대부분의 구조 부서가 구성되는 기본 유형의 관리 구조는 선형 기능으로 유지됩니다. 선형 기능 관리 구조의 예가 그림 1에 나와 있습니다. 2.8.

쌀. 2.8. 선형 기능 관리 구조의 예

역사적으로나 논리적으로 경제 시스템의 발전에서 선형 기능 구조의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 이 경우 기업은 대량 생산 능력을 테스트하고 "상하"관계가 외부 환경의 요구 사항에 적합한 수준으로 전환됩니다.

미국 기업 General Motors는 선형 기능 구조의 한계를 극복한 최초의 조직 중 하나였습니다. 생산이 다양해지는 상황에서 대형 사업부의 독립성을 대폭 확대하고 시장 상황에 스스로 대응할 수 있는 권한을 부여해 '수익 센터'로 전환하기로 했다. 이 대담한 경영 결정은 새로운 구조를 "조정된 분산화"라고 부르는 회사 사장 A. Sloan에 의해 제안되고 실행되었습니다. 이후 이 조직 구조를 부서라고 불렀습니다.

사업부(부서) 구조- 계층적 유형의 가장 발전된 유형의 조직 구조로, 때로는 관료적(기계적) 구조와 적응형 구조 사이의 것으로 간주되기도 합니다. 경우에 따라 이러한 구조는 "분수 구조"라는 이름으로 문헌에서 찾을 수 있습니다.

분할 구조는 선형 기능 구조의 단점에 대한 반응으로 발생했습니다. 조직 개편의 필요성은 조직 규모의 급격한 증가, 기술 프로세스의 복잡성, 활동의 다양화 및 국제화로 인해 발생했습니다. 역동적으로 변화하는 외부 환경에서는 조직의 서로 다르거나 지리적으로 멀리 떨어져 있는 부서를 단일 센터에서 관리하는 것이 불가능합니다.

부문 구조- 이는 대규모 자율 생산 및 경제 단위(부서, 부서)의 할당과 해당 수준의 관리 수준을 기반으로 하는 구조로, 단위에 운영 및 생산 독립성을 제공하고 수익 창출에 대한 책임을 이 수준으로 이전합니다. .

부서(부서)는 자체적으로 필요한 기능 단위를 가지고 있는 조직적인 상품 시장 단위입니다.

부서에는 특정 제품의 생산 및 마케팅과 수익 창출에 대한 책임이 부여되며, 그 결과 조직 상위 계층의 관리 인력이 전략적 문제를 해결하는 데 자유로워집니다. 경영진의 운영 수준은 특정 제품의 생산이나 특정 영역에서의 활동 구현에 집중하며 조직 전체의 성장과 발전을 담당하는 전략적 수준과 분리됩니다. 일반적으로 조직의 최고 경영진은 4-6개 이하의 중앙 집중식 기능 단위를 보유합니다. 조직의 최고 관리 기관은 개발 전략, 연구 개발, 재무, 투자 등 전사적 문제에 대해 엄격한 통제권을 행사할 권리를 보유합니다. 결과적으로 부서 구조는 상위 계층의 중앙 집중식 전략 계획이 결합된 것이 특징입니다. 운영 관리가 수행되고 수익 창출을 담당하는 수준에서 부서의 관리 및 분산 활동을 관리합니다. 이익에 대한 책임을 부서(부서) 수준으로 이양하는 것과 관련하여, 그들은 운영 효율성을 높이기 위해 주어진 자유를 적극적으로 활용하는 "이익 센터"로 간주되기 시작했습니다. 위와 관련하여 이사회의 부서 구조는 일반적으로 분산형 관리(조정 및 통제를 유지하면서 분산화)와 중앙 집중식 조정의 조합으로 이해되거나 A. Sloan의 설명에 따라 "조정된 분산화"로 이해됩니다.

분할 접근 방식은 생산과 소비자 간의 긴밀한 연결을 보장하여 외부 환경에서 발생하는 변화에 대한 대응을 크게 가속화합니다.

부서 구조는 자신이 이끄는 부서의 활동 결과에 대한 부서장의 전적인 책임이 특징입니다. 이와 관련하여 부서 구조의 조직 관리에서 가장 중요한 위치는 기능 부서장이 아니라 생산 부서를 이끄는 관리자가 차지합니다.

조직을 부서로 구성하는 것은 세 가지 원칙에 따라 수행됩니다.

제품 - 제조된 제품이나 제공되는 서비스의 특성을 고려합니다.

특정 소비자를 타겟팅함으로써

지역 - 서비스를 제공하는 지역에 따라 다릅니다.

분할 구조에는 세 가지 유형이 있습니다.

부문별 생산 구조;

고객 중심의 조직 구조

부서-지역 구조.

부문별 제품 구조에서는 제품이나 서비스의 생산 및 판매를 관리하는 권한이 해당 제품 유형을 담당하는 한 명의 관리자에게 이전됩니다(그림 2.9).

쌀. 2.9. 제품 부문 구조

기능 서비스 책임자(생산, 조달, 기술, 회계, 마케팅 등)는 이 제품의 관리자에게 보고해야 합니다.

이러한 구조를 갖춘 조직은 경쟁 상황, 기술 및 소비자 요구의 변화에 신속하게 대응할 수 있습니다. 특정 유형의 제품 생산 활동은 한 사람의 주도 하에 이루어지므로 업무 조정이 향상됩니다.

제품 구조의 가능한 단점은 다양한 유형의 제품에 대해 동일한 유형의 작업이 중복되어 비용이 증가한다는 것입니다. 각 제품 부서에는 자체 기능 부서가 있습니다.

OJSC AVTOVAZ의 제품 부문 구조의 예는 기술 개발 담당 부사장의 서비스입니다. 여기에는 새롭고 현대화된 자동차 모델의 생성 및 생산을 보장하는 과학 기술 센터(STC); 기술 장비(PTO) 생산, 공작 기계 제품 제조; 기술 장비를 생산하는 금형 및 다이(PPSh) 생산(그림 2.10)

쌀. 2.10. 제품 분할 구조의 예

소비자 중심의 조직 구조를 만들 때 단위는 특정 수의 소비자(예: 군대 및 민간 산업, 산업, 기술 및 문화 제품)를 중심으로 그룹화됩니다. 이러한 조직 구조의 목표는 특정 고객의 요구뿐만 아니라 한 그룹에만 서비스를 제공하는 조직을 제공하는 것입니다. 소비자 중심의 경영 구조를 사용하는 조직의 예로는 상업 은행이 있습니다. 이 경우 서비스 소비자의 주요 그룹은 개인 고객, 조직, 기타 은행, 국제 금융 기관입니다.

조직의 활동이 다양한 전략을 사용해야 하는 여러 지역으로 확장되는 경우 영역을 기준으로 부서별 관리 구조를 형성하는 것이 좋습니다. 부서-지역 구조(그림 2.11). 특정 지역에서 조직의 모든 활동은 조직의 최고 통치 기관을 책임지는 해당 관리자에게 종속되어야 합니다. 분할-지역 구조는 지역 관습, 법률의 특성 및 지역의 사회 경제적 환경과 관련된 문제의 해결을 촉진합니다. 영토 부서는 현장에서 직접 부서(부서)의 관리 인력을 교육할 수 있는 조건을 만듭니다.

쌀. 2.11. 부문-지역 구조

국내 시장을 위한 공급 관리 시스템에서 JSC AVTOVAZ에 구현된 특정 지역 부서 구조의 예가 그림 1에 나와 있습니다. 2.12.

쌀. 2.12. JSC AVTOVAZ의 지역 분할 구조의 예

조직이 발전하고 국제 시장에 진입함에 따라 국내 기업이 초국적 기업으로 점진적으로 변모하고, 이러한 기업이 최고 수준의 발전을 달성하면 글로벌 기업이 탄생하게 되며, 여기서 부문 구조는 국제적이고 초국적 기업으로 변모하게 됩니다. 이 경우 조직은 국내 활동에 더 이상 의존하지 않고 국제 운영이 국내 시장에서 가장 중요한 역할을 하도록 구조적으로 재구성됩니다.

우리는 가장 일반적인 유형의 국제 부문 구조를 확인할 수 있으며 그 구성은 글로벌 접근 방식을 기반으로 합니다.

글로벌 지향 제품(상품)제품 특성에 기반한 부서가 있는 부서 구조를 기반으로 한 구조로, 각 부서는 전 세계 시장에서 독립적으로 운영됩니다. 2.13. 이 구조는 생산 기술, 마케팅 방법, 판매 채널 등이 크게 다른 매우 다양한 제품과 제품을 보유한 조직에서 사용됩니다. 생산된 제품 유형 간의 차이가 지리적 차이보다 더 중요한 조직에 적용 가능합니다. 해당 제품이 판매되는 지역. 이러한 유형의 구조는 조직의 국제적 지향에 기여하지만, 조직의 개별 부서 간의 조정을 약화시키고 활동의 중복을 증가시키는 특징이 있습니다(다른 유형의 부서 구조와 마찬가지로).

쌀. 2.13. 글로벌 지향적인 제품(상품) 구조

글로벌 지향적인 지역구조또한 지리적 건설 원리를 이용한 분할 구조(그림 2.14)를 기반으로 하며, 국내 시장도 지역 분할의 일부로 간주됩니다. 지역적 차이가 근본적으로 중요한 조직에서는 이러한 유형의 구조를 사용하는 것이 가장 좋습니다. 기술적으로 느리게 변화하는 제품(음료, 화장품, 식품, 석유 제품)이 있는 산업에서는 글로벌 지향적인 지역 조직 구조가 사용되는 경우가 많습니다. 이러한 구조의 장점은 지리적 영역의 긴밀한 상호 관계와 해당 경계 내에서의 활동 조정이며, 단점은 개별 단위 작업의 조정이 약하고 활동의 중복 정도가 높다는 것입니다.

쌀. 2.14. 글로벌 지향적인 지역구조

혼합(하이브리드) 구조이는 특정 제품(지리적 지역, 기능)에 대한 강조와 함께 영토 및 기능(제품 및 기능 또는 영토 및 제품) 유형의 구조적 연결이 내장되어 있다는 사실이 특징입니다. 이러한 유형의 구조는 위의 각 구조가 강점과 약점을 가질 수 있다는 사실로 인해 발생했습니다. 이상적인 것으로 간주될 수 있는 단일 조직 구조는 없습니다. 관리의 조직 구조는 조직의 특정 운영 조건과 일치해야 하며 대규모 경제 실체의 경우 매우 복잡하고 다양하며 순수한 형태의 조직 구조에는 적합하지 않습니다. 혼합 구조는 현재 미국의 다국적 기업(특히 매우 다양한 활동을 수행하는 기업) 사이에서 매우 인기가 있습니다.

분할 구조에 대한 고려 사항을 요약하면 가장 효과적인 사용을 위한 장점, 단점 및 조건을 언급해야 합니다. 이러한 유형의 구조의 장점은 다음과 같습니다.

분할 구조를 사용하면 조직은 소규모 전문 조직과 마찬가지로 특정 제품, 소비자 또는 지리적 지역에 많은 관심을 기울일 수 있으며, 그 결과 외부 환경에서 발생하는 변화에 보다 신속하게 대응하고 적응할 수 있습니다. 변화하는 조건에;

이러한 유형의 관리 구조는 조직 활동의 최종 결과(특정 유형의 제품 생산, 특정 소비자의 요구 사항 충족, 특정 지역 시장의 상품 포화)를 달성하는 데 중점을 둡니다.

고위 관리자가 직면하는 관리 복잡성을 줄입니다.

전략적 관리에서 운영 관리를 분리하여 조직의 최고 경영진이 전략적 계획 및 관리에 집중합니다.

이익에 대한 책임을 부서 수준으로 이전하고 운영 관리 결정을 분산시킵니다.

향상된 커뮤니케이션;

부서장(부서)의 사고의 폭, 인식의 유연성 및 기업가 정신의 개발.

동시에 이러한 유형의 조직 구조의 단점도 강조되어야 합니다.

부문별 관리 구조로 인해 계층 구조, 즉 수직적 관리가 증가했습니다. 그들은 부서, 그룹 등의 업무를 조정하기 위해 중간 수준의 경영진 구성을 요구했습니다.

부서의 목표를 조직 개발의 일반적인 목표, 다단계 계층 구조에서 "상위"와 "하위"의 이해 관계의 불일치와 대조합니다.

특히 중앙에 분산된 핵심 자원이 부족한 경우 부서 간 갈등 가능성

부서(부서) 활동의 낮은 조정, 본사 서비스의 분리, 수평적 연결 약화

자원의 비효율적 사용, 특정 부서에 자원 할당으로 인해 자원을 완전히 사용할 수 없음

부서 내 동일한 기능의 중복과 그에 따른 인력 증가로 인해 관리 직원을 유지하는 데 드는 비용이 증가합니다.

위에서 아래로 통제하기가 어렵습니다.

다단계 계층 구조 및 부서(부서) 자체 내에서 선형 기능 구조의 모든 단점이 미치는 영향

조직 수준에서 선형 기능 구조를 사용하는 경우만큼 팀의 규모가 크지 않기 때문에 부서 전문가의 전문성 개발에 제한이 있을 수 있습니다.

부서별 관리 구조의 가장 효과적인 사용은 대규모 조직, 생산 및 경제적 운영을 확장할 때, 다양한 제품을 보유한 조직, 고도로 다양한 생산을 갖춘 조직, 생산이 약한 조직에 있다는 점에 유의해야 합니다. 조직이 해외 시장에 집중적으로 진출하면서 시장 상황의 변동에 취약합니다.

다양한 종류의 분할 구조가 존재하는 것은 서로 다른 투입 및 산출물 생산 조건과 사업 제한이 존재하는 상황에서 경제 대상의 가능한 상태가 다양하기 때문입니다.

필요한 유형의 조직 구조가 즉시 형성되는 상황은 극히 드뭅니다. 이는 완전히 새로운 기업을 조직하거나 생산 및 조직 구조를 재구성하는 명확하게 모델링된 프로세스를 통해 가능합니다.

그러나 우리는 관리 문제가 "임계 질량"을 생성하고 어떤 수단으로든 해결되어야 할 때 구조 재구성이 발생한다는 점에 주목합니다. 이는 소프트 체인지나 하드 재구성을 통해 새로운 구조의 진화적 발전이 시작되는 원동력입니다.

경영 구조 개편의 이론과 실제에 대한 축적된 경험은 부서 조직으로의 이동 가능성이 기업의 잠재력에 의해 결정되며 다양한 세부 사항을 가진 여러 시장의 존재를 전제로 한다는 것을 보여줍니다. 전환 과정은 이전 구조에 해결되지 않은 문제가 충분히 축적되어 또 다른 재구성이 불가피할 때 발생합니다. 부서 구조도 변형될 수 있습니다. 따라서 조직 구조를 개선하는 것은 관리자의 특정 상황, 목표, 가치, 경험 및 지식에 따라 모든 것이 결정되는 모든 기업에 자연스럽고 필요하며 지속적인 프로세스입니다. 이론적 모델에 익숙하면 각 회사가 가장 편리한 시작 계획을 찾는 조직 구조 시스템에 대한 아이디어를 얻을 수 있습니다.

작업에서 지적한 바와 같이 모든 시스템의 구축 및 개발의 기초는 관계의 기능적 분포를 갖춘 선형 모델이라는 것은 의심의 여지가 없습니다. 그러나 관리 이론에는 의존성이 있습니다. 관리 시스템이 구조적으로 복잡할수록 관리 흐름을 구성하고 규제하는 것이 더 쉽습니다. 이와 관련하여 시스템 요소 집합 간의 관계를 구성하는 체계(선형, 선형 기능, 분할, 기능 등의 체계)를 구별하면 구조 형성에 새로운 추세가 있다는 점에 유의해야 합니다. 이는 경제 시스템의 효과적인 기능에 대한 변화하는 원칙에 해당합니다.

선형 기능적 및 부문별 조직 구조는 러시아를 포함한 현대 경제에서 가장 일반적이므로 주요 경제 매개 변수에 대한 비교 분석을 수행합니다. 이를 통해 이러한 구조의 강점과 약점을 명확히 할 수 있을 뿐만 아니라 기업의 효과적인 발전에 대한 일반적인 평가와 역할을 공식화할 수 있습니다(표 2.4).

표 2.4 조직 구조의 경제적 특성 비교 분석

따라서 조직의 선형 기능 및 부서 구조의 광범위한 사용은 상당히 정당합니다. 이러한 구조는 매우 적응력이 뛰어나고 적당히 견고하며 안정적이며 다양한 품질의 관리 인력을 사용할 수 있도록 하고 전문적인 성장을 위한 조건을 조성합니다.

이러한 조직은 외부 환경이 변화하는 경우와 관리 팀 또는 목표가 변경되는 경우 구조 조정 가능성을 본질적으로 가정하는 것이 중요합니다.

외부 및 내부 요인의 영향과 구조 변화의 패턴을 파악하는 관점에서 가장 단순한 (선형) 구조에서 분할 구조로 진화하는 과정을 살펴 보겠습니다.

앞서 이미 결정한 바와 같이 제품 지향 부서 구조의 특징 중 하나는 영업 부서장의 권한 확대를 배경으로 기능이 중복된다는 것입니다. 이러한 구조를 통해 명령 체계를 줄이고 운영 정보를 의사결정 센터에 집중함으로써 현지의 사소한 시장 변화에 대한 시스템 대응력을 향상시킬 수 있습니다. 기존(기능적 구조)에서 부서 구조로 전환하는 동안 조직 구조의 변화 체인은 초기, 예를 들어 기능 및 최종 부서 구조로 설명할 수 있습니다(그림 2.15-2.17).

쌀. 2.15. 기업의 기능적 구조

쌀. 2.16. 기업의 부문 구조

쌀. 2.17. 매트릭스 구조 모델

판매 부서는 재편성을 거쳐 창고 및 운송 그룹은 물론 마케팅 그룹도 이전되어야 합니다. 동시에 본사 마케팅 부서는 유지되며 부서 구조에서 더 이상 현지 시장을 다루지 않고 시장 기술, 전사적 전략 및 내부 상호 작용 문제를 담당합니다. 경제 계획 문제는 부서와 본사 간에 분산되어 있으며 시스템 분석 및 소프트웨어 복합체(ACS)는 여전히 일반적입니다. 부서 간 기능이 중복되면 관리 효율성이 향상되고 의사 결정 조정이 가능해집니다. 그러나 그러한 시스템은 불필요한 기능의 중복 없이 적절한 수준의 권한과 관리 자원을 갖추어야 하며, 이는 특정 수준에서 부정적인 요인이 될 수 있습니다.

러시아 실무에서는 전형적인 분할 구조를 종종 "내부 소유"라고 부르며 외부 소유로의 전환 단계 역할을 합니다. 복잡하고 서투른 조직을 별도의 블록으로 분해하여 "지역적" 문제를 자체 방식으로 해결하므로 실제로 많은 모순이 제거된다고 말할 수 있습니다.

현재 본질적으로 일종의 부서 구조인 구조가 많이 있습니다. 예를 들어 부서의 차별화는 기능이 아닌 설계 원칙에 따라 수행되거나 독립적인 사업 단위( 법적 지위)는 구조의 요소로 작용합니다. 이 경우 우리는 네트워크, 협력 구조에 대해 이야기하고 있다고 믿어집니다. 이는 부서의 개념과 완전히 일치하지는 않지만 더 발전된 구조를 반영합니다. 반면, 국내 경영컨설팅 실무를 보면 1990년대 전반기 일부 기업에서는 생산량을 유지하거나 생산량을 늘리는 것도 불가능했던 것으로 나타났다. 부서별 관리 구조로의 전환(중간 관리자에게 권한 및 책임 위임, 내부 원가 회계로의 전환 등)을 허용했습니다. 관리자 개인적으로 이러한 전환은 주요 요인으로 간주되었던 "관리 자원"이 "잘못된 손"으로 이전되는 문제로 가득 차 있지만 관리자가 배경으로 강등되어 불필요해질 수 있는 위협이 될 수 있습니다. .

경제 시스템의 추가 개발은 사업 단위 형태의 통합 구조 또는 변화에 대한 적응(매트릭스 구조 또는 유사)을 기반으로 구조를 유연한 시스템 영역으로 이동시킵니다. 동시에, 매트릭스 조직 구조는 주요 기능의 분배와 이중 관리를 통해 유연한 시스템 구성을 포함합니다. 이러한 상호 작용(이중 관리)을 생성하려면 목표의 최대 공통성과 높은 기업 문화를 바탕으로 이해관계의 균형을 세심하게 조정해야 합니다. 이러한 구조의 특징에 대해서는 더 자세히 설명합니다.

가장 발전된 유형의 부서 관리 구조는 전략적 사업 단위(전략적 경제 센터)를 기반으로 한 조직 구조라고 할 수 있습니다. 유사한 활동 프로필을 가진 독립 부서가 많은 경우 조직에서 사용됩니다. 이 경우 업무를 조정하기 위해 부서와 고위 경영진 사이에 특별한 중간 관리 기관이 만들어집니다. 이러한 기관은 조직의 고위 경영진(보통 부사장)이 이끌고 있으며 전략적 사업 단위의 지위를 부여받습니다.

전략적 사업 단위는 하나 이상의 비즈니스 영역에서 조직의 전략적 위치를 개발하는 일을 담당합니다. 그들은 활동 영역 선택, 경쟁력 있는 제품 개발 및 마케팅 전략을 담당합니다. 제품군이 개발되면 프로그램 구현에 대한 책임은 지속적인 비즈니스 활동의 부서, 즉 부서에 있습니다.

다양한 계층적 조직 구조를 분석한 결과, 역동적인 변화와 생산 요구 사항에 더 잘 적응하고 보다 유연하고 적응력이 있는 관리 구조로의 전환이 객관적으로 필요하고 자연스러운 것으로 나타났습니다.

(자료의 기반: 경영의 기초. A. I. Afonichkin 편집. - St. Petersburg: Peter, 2007)

조직은 특정 구조에 따라 관리됩니다. 이는 활동의 특성을 고려하여 회사에서 개발되었습니다. 다음으로 선형 기능 관리 구조가 무엇인지 살펴보겠습니다.

일반 정보

생산지역

기능적 구조는 제품 생산(렌더링 서비스)에 직접 관여하는 부서장의 존재를 전제로 합니다. 대부분의 경우 생산 현장 감독이라고 합니다. 그들은 리더십을 제공할 뿐만 아니라 다음도 제공합니다.

장치 로딩 및 언로딩

관리자는 규칙에 따라 컨테이너 회계를 구성하고 처리 결과를 분석합니다. 또한 가동 중지 시간을 없애기 위한 조치도 개발합니다. 감독자의 책임은 다음과 같습니다.

배송 계획 이행을 보장합니다.
다가오는 컨테이너 공급, 청소 준비 등에 대한 알림 수신 및 전송

수석 엔지니어

그는 회사의 기술 부서를 이끌고 있습니다. 그 임무에는 장비의 적절한 상태를 보장하고 예정된 예방 유지 보수 시스템을 구성하는 것이 포함됩니다. 전문가는 다음 기관에 직접 종속될 수 있습니다.

OT 엔지니어.
수석 전력 엔지니어.
창고 관리자.
정비공.

회계

회사의 모든 기능적 구조에는 이 부서가 필요합니다. 관리는 수석 회계사가 수행합니다. 그는 차례로 회사 이사에게 보고합니다. 수석 회계사의 책임은 다음과 같습니다.

경제부

이 부서의 임무에는 재무 및 경제 활동에 대한 장기 계획(분기별 및 연간) 작성, 생산 영역의 작업량 및 임금에 대한 프로젝트 개발이 포함됩니다. 부서장은 수석 경제학자입니다. 그의 책임은 다음과 같습니다:

원자재 및 제품의 입고, 보관, 선적에 대한 이전 가격 분석 및 신규 가격 설정.
시간 준수를 수행하고, 현지 생산 및 시간 표준을 개발하고, 직원에게 이를 숙지시킵니다.
확립된 지표 준수 여부 모니터링 등

HR 부서

이 부서는 회사의 직원, 해당 부서 및 승인된 문서에 대한 기록을 유지합니다. 부서는 인사 조사관이 이끌고 있습니다. 그는 다음과 같은 의무를 가지고 있습니다:

노동법, 회사 이사의 지시, 규정 및 명령에 따라 직원의 채용, 이동, 해고를 처리합니다.
인력 이동의 움직임과 이유를 연구하고 직원 안정화 조치 개발에 참여합니다.
노동규율 이행, 회사 내부 규정 준수 여부 등을 모니터링합니다.

시스템 분석

지속적인 경제 변화 동안 기능적 구조는 변하지 않을 수 없습니다. 이와 관련하여 시스템에 일부 조정이 필요합니다. 계층적 관리 조직은 기업의 공통 목표를 달성하기 위해 활동을 수행하는 대규모 직원의 명확하고 조율된 작업을 보장해야 하는 대기업에서 효과적입니다. 이러한 시스템을 통해 사람들의 에너지를 동원하고 노동력을 협력하여 대규모 및 대량 생산의 복잡한 프로젝트를 구현할 수 있습니다. 기능적 구조는 관리의 용이성과 작업의 일관성을 보장합니다.

조직 프로세스기업의 조직 구조를 만드는 과정입니다.

조직 프로세스는 다음 단계로 구성됩니다.

전략에 따라 조직을 여러 부서로 나누는 것;
권력관계.

대표단업무 이행에 대한 책임을 맡은 사람에게 업무와 권한을 이전하는 것입니다. 관리자가 작업을 위임하지 않은 경우 관리자가 직접 완료해야 합니다(M.P. Follett). 회사가 성장하면 기업가는 위임에 대처하지 못할 수도 있습니다.

책임— 기존 작업을 수행하고 만족스러운 해결에 대한 책임을 져야 할 의무. 책임을 위임할 수 없습니다. 책임의 양은 관리자의 급여가 높은 이유입니다.

권한- 조직의 자원을 사용하고 특정 업무를 수행하기 위해 직원의 노력을 지시할 수 있는 제한된 권리. 권한은 개인이 아닌 직위에 위임됩니다. 권한의 한계는 한계입니다.

실제 행동 능력이다. 권력이 실제로 할 수 있는 것이라면 권위는 할 수 있는 권리이다.

라인 및 직원 권한

선형적 권한은 상급자에서 하급자로 직접 이전된 다음 다른 하급자에게 전달됩니다. 관리 수준의 계층 구조가 생성되어 단계적 성격을 형성합니다. 스칼라 체인.

직원 권한은 자문, 개인 장치(대통령 행정부, 사무국)입니다. 본부에는 하향 지휘 계통이 없습니다. 막강한 권력과 권위가 본부에 집중되어 있습니다.

조직 구축

관리자는 자신의 권리와 권한을 양도합니다. 구조 개발은 일반적으로 하향식으로 수행됩니다.

조직 설계 단계:

조직을 수평적으로 넓은 블록으로 나눕니다.
직위의 권력 균형을 확립합니다.
직무 책임을 정의합니다.

관리 구조 구축의 예는 M. Weber에 따른 조직의 관료적 모델입니다.

기업의 조직 구조

기업이 외부 환경 변화에 적응하는 능력은 기업의 조직 방식과 경영 구조 구축 방식에 영향을 받습니다. 기업의 조직 구조는 일련의 링크(구조적 구분)와 이들 간의 연결입니다.

조직 구조의 선택은 다음과 같은 요소에 따라 달라집니다.

기업의 조직 및 법적 형태;
활동 분야(제품 유형, 범위 및 범위)
기업 규모(생산량, 직원 수)
기업이 경제 활동 과정에서 진입하는 시장;
사용된 기술;
정보는 회사 내부와 외부로 흐릅니다.
상대적 자원 부여 정도 등

기업 관리의 조직 구조를 고려할 때 상호 작용 수준도 고려됩니다.

;
조직의 부서;
사람이 있는 조직.

여기서 중요한 역할은 이러한 상호 작용이 수행되는 조직의 구조에 의해 수행됩니다. 회사 구조- 내부 링크와 부서의 구성과 관계입니다.

조직 관리 구조

다양한 조직의 특징은 다음과 같습니다. 다양한 유형의 관리 구조. 그러나 일반적으로 선형, 라인 직원, 기능, 라인 기능, 매트릭스와 같은 여러 가지 보편적인 유형의 조직 관리 구조가 있습니다. 때로는 단일 회사(대개 대기업) 내에서 별도의 부서가 분리되는 경우가 있는데 이를 부서화라고 합니다. 그러면 생성된 구조가 분할됩니다. 관리 구조의 선택은 조직의 전략적 계획에 달려 있다는 점을 기억해야 합니다.

조직 구조는 다음을 규제합니다.

업무를 부서와 부서로 나누는 것;
특정 문제를 해결하는 능력;
이러한 요소의 일반적인 상호 작용.

따라서 회사는 계층 구조로 만들어집니다.

합리적인 조직의 기본 법칙:

프로세스의 가장 중요한 포인트에 따라 작업을 구성합니다.
역량과 책임의 원칙, "솔루션 분야"의 조정 및 이용 가능한 정보, 유능한 기능 단위가 새로운 업무를 수행할 수 있는 능력에 맞춰 관리 업무를 조정합니다.
책임의 의무적 분배(영역이 아니라 "프로세스"에 대한)
짧은 제어 경로;
안정성과 유연성의 균형;
목표 지향적인 자기 조직 및 활동 능력;
주기적으로 반복되는 작업의 안정성이 바람직합니다.

선형 구조

선형적인 조직 구조를 고려해 봅시다. 이는 최고 관리자 - 라인 관리자(부서) - 수행자라는 수직적 특징을 갖습니다. 수직 연결만 있습니다. 단순한 조직에서는 별도의 기능 부서가 없습니다. 이 구조는 기능을 강조하지 않고 만들어졌습니다.

선형 관리 구조

장점: 단순성, 작업 및 수행자의 특수성.
결함: 관리자의 자격 요건이 높고 관리자의 업무량이 높습니다. 선형 구조는 간단한 기술과 최소한의 전문화로 소규모 기업에서 사용되며 효과적입니다.

라인 직원 조직 구조

성장함에 따라기업은 일반적으로 선형 구조를 가지고 있습니다. 라인스탭으로 전환. 전작과 비슷하지만 통제권이 본사에 집중돼 있다. 출연자에게 직접 지시를 내리지 않고 컨설팅 업무를 수행하고 경영 의사결정을 준비하는 일꾼 집단이 등장한다.

라인 직원 관리 구조

기능적 조직 구조

생산이 더욱 복잡해짐에 따라 작업자, 부문, 작업장 부서 등의 전문화에 대한 필요성이 대두됩니다. 기능적 관리 구조가 형성되고 있습니다. 업무는 기능에 따라 분배됩니다.

기능적 구조를 통해 조직은 요소로 구분되며 각 요소는 특정 기능과 임무를 갖습니다. 이는 명명법이 작고 외부 조건이 안정적인 조직에 일반적입니다. 여기에는 관리자 - 기능 관리자(생산, 마케팅, 재무) - 수행자라는 수직이 있습니다. 수직 및 레벨 간 연결이 있습니다. 단점: 관리자의 기능이 흐려진다.

기능적 관리 구조

장점: 전문화 심화, 경영 결정의 질 향상 다목적 및 다분야 활동을 관리하는 능력.
결함: 유연성 부족; 기능 부서의 활동에 대한 조정 부족; 관리 결정을 내리는 속도가 느립니다. 기업의 최종 결과에 대한 기능 관리자의 책임이 부족합니다.

선형 기능적 조직 구조

선형 기능 관리 구조에서는 주요 연결이 선형이고 보완 연결이 기능적입니다.

선형 기능 관리 구조

부문별 조직구조

대기업에서는 기능적 관리 구조의 단점을 제거하기 위해 소위 부서 관리 구조가 사용됩니다. 책임은 기능별로 분배되지 않고 제품이나 지역별로 분배됩니다.. 차례로 부서 부서는 공급, 생산, 판매 등을 위한 자체 단위를 만듭니다. 이 경우 고위 관리자가 현재 문제를 해결하지 못하도록 하여 그들을 구제하기 위한 전제 조건이 발생합니다. 분산형 관리 시스템은 개별 부서 내에서 높은 효율성을 보장합니다.
결함: 관리 인력에 대한 비용 증가; 정보 연결의 복잡성.

부서별 관리 구조는 부서 할당을 기반으로 구축됩니다. 이 유형은 기능적 구조에서와 같이 대기업의 활동을 3-4개의 주요 부서로 압축하는 것이 불가능하기 때문에 현재 대부분의 조직, 특히 대기업에서 사용됩니다. 그러나 긴 명령 체인으로 인해 제어가 불가능해질 수 있습니다. 대기업에서도 만들어집니다.

부문별 경영구조 부서는 동일한 이름의 구조를 형성하는 여러 특성에 따라 구별될 수 있습니다. 즉:

식료품점.제품 종류별로 부서가 생성됩니다. 다심성이 특징입니다. 이러한 구조는 General Motors, General Foods 및 부분적으로 Russian Aluminium에서 만들어졌습니다. 본 제품의 생산 및 마케팅에 대한 권한은 한 명의 관리자에게 이전됩니다. 단점은 기능이 중복된다는 점입니다. 이 구조는 새로운 유형의 제품을 개발하는 데 효과적입니다. 수직 및 수평 연결이 있습니다.
지역 구조. 부서는 회사 사업부의 위치에 생성됩니다. 특히 회사가 국제적인 활동을 하는 경우. 예를 들어 Coca-Cola, Sberbank. 시장 지역의 지리적 확장에 효과적입니다.
고객지향적인 조직구조. 특정 소비자 그룹을 중심으로 부서가 구성됩니다. 예를 들어 상업 은행, 기관(고급 교육, 고등 교육) 등이 있습니다. 수요 충족에 효과적입니다.

매트릭스 조직 구조

제품 갱신 속도를 가속화해야 하는 필요성과 관련하여 매트릭스 관리라고 하는 프로그램 대상 관리 구조가 발생했습니다. 매트릭스 구조의 본질은 기존 구조에 임시 작업 그룹이 생성되고 다른 부서의 자원과 직원은 이중 종속으로 그룹 리더에게 이전된다는 것입니다.

매트릭스 관리 구조를 통해 프로젝트 그룹(임시)을 구성하여 목표 프로젝트 및 프로그램을 구현합니다. 이러한 그룹은 이중 종속 상태에 있으며 일시적으로 생성됩니다. 이를 통해 인력 배분과 프로젝트의 효과적인 구현에 유연성이 확보됩니다. 단점: 구조의 복잡성, 충돌 발생. 예로는 고객을 위해 대규모 프로젝트를 수행하는 항공우주 기업 및 통신 회사가 있습니다.

매트릭스 관리 구조

장점: 유연성, 혁신 가속화, 작업 결과에 대한 프로젝트 관리자의 개인적인 책임.
결함: 이중 종속의 존재, 이중 종속으로 인한 갈등, 정보 연결의 복잡성.

기업은 공동 활동 과정에서 사람들 간의 특별한 관계 시스템으로 간주됩니다. 사회적 유형의 조직으로서의 기업은 제한된 접근, 최대 중앙 집중화, 권위주의적 리더십을 갖고 좁은 기업 이익을 기반으로 다른 사회 공동체에 반대하는 폐쇄된 그룹입니다. 자원, 무엇보다도 인간의 공동화 덕분에 기업은 사람들의 공동 활동을 조직하는 형태로서 특정 사회 집단의 존재와 재생산을 위한 기회를 대표하고 제공합니다. 그러나 사람들이 기업으로 통합되는 것은 사회적, 직업적, 계급 및 기타 기준에 따른 분할을 통해 이루어집니다.

조직 구조은 업무, 역할, 권한 및 책임의 특정 순서를 나타내며 기업이 활동을 수행하고 설정된 목표를 달성할 수 있는 조건을 만듭니다. 이는 기업 전략의 특성, 내부 복잡성 및 외부 환경 변화의 영향을 받아 발전하고 변화합니다. 광범위한 구조는 안정적인 모놀리식 형태부터 현대 조직의 역동적인 다면적 구조까지 확장됩니다.

조직 구조의 다양성은 활동 분야, 생산되는 제품의 성격과 복잡성, 규모, 차별화 정도 및 기업의 영토 위치의 차이와 관련이 있습니다. 따라서 소규모 무역 조직이나 수리점의 구조는 다양한 기계 및 장비를 생산하는 대규모 기계 제작 기업의 구조와 공통점이 없습니다. 결과적으로 초국적 기업과 금융산업 집단의 조직 구조는 비교할 수 없습니다. 소규모 기업은 조직 구조에 복잡한 문제가 없습니다. 그러한 기업의 기능이 적절하게 수행된다면(과도한 서비스 수 없이 그리고 계층적 구조가 필요하지 않음), 이를 구현하려면 구조의 문제가 관련된 문제가 발생하기 전에 배경으로 사라질 정도로 제한된 수의 작업자가 필요합니다. 관리자의 개인적 특성(지식, 경험, 업무 스타일, 조직 능력, 책임 있는 공무 수행).

그러나 조직구조의 문제는 대기업에서만 발생하는 것이 아니다. 중견기업에서는 수직적, 수평적 의사소통과 프로젝트 관리의 조직도 필요합니다. 이는 조직의 최고 경영진과 직접 업무를 수행하는 직원 사이에 중간 관리 팀이 있는 모든 경우와 일반적으로 특정 업무 분업을 구현하는 것이 가능한 경우와 직접적으로 관련됩니다. 모든 상황에서 하나 또는 다른 조직 유형을 선택하는 문제가 발생합니까? 외부 및 내부 환경의 실제 요구 사항, 소비자 요구 충족, 기술 및 사회 발전 과제에 적합한 구조를 갖추고 비용 효과적인 결과를 달성합니다. 아래에서는 현재까지 개발된 주요 조직 구조 유형을 고려합니다.

선형 기능 구조

기능적 구조화조직 활동의 가장 광범위한 형태이며 거의 모든 기업의 조직 구조의 한 수준 또는 다른 수준에서 발생합니다. 이는 조직을 별도의 요소로 나누는 프로세스이며, 각 요소에는 명확하게 정의된 특정 작업과 책임이 있습니다. 창조 기능적 구조(그림 9.1)수행하는 광범위한 업무(생산, 마케팅, 재무 등)에 따라 인력을 그룹화하는 것입니다. 특정 단위 활동의 구체적인 특징과 특징은 전체 조직의 가장 중요한 활동 영역에 해당합니다. 기능적 구조가 부분적으로 사용되는 경우 기능 중 하나(예: 자금 조달)는 상위 관리 수준에서 수행되거나 제품, 고객 또는 지역별로 구성된 부서와 동일한 수준에서 수행됩니다.

기업의 판매, 생산 및 재무 기능의 중요성은 널리 인식되고 있으며 종종 조직 구조의 기초로 간주됩니다. 이러한 기능의 조정은 기업의 책임자만이 위치한 수준에서 결정됩니다. 이 위치는 ver-

쌀. 9.1.
기능적 관리 구조

그러나 기업 내 활동 그룹화가 어떤 기준으로 수행되고 특정 단위의 기능이 얼마나 중요한지는 중요하지 않습니다. 명령 체계는 사장(최고 경영자)으로부터 시작되며 위에서 아래로 조직에 스며듭니다. 영업 조직, 재무 문제, 데이터 처리 및 특정 기업과 관련된 기타 기능 관리는 부사장이 수행합니다. 관리자는 그들에게 보고합니다. 그리고 계층적 사다리 아래로 내려가면 작업은 프로세스에 따라 추가로 기능적으로 구분됩니다.

기능적 조직은 근로자의 작업 품질과 창의성을 자극하고 상품이나 서비스 생산에 있어 규모의 경제를 촉진하는 것을 목표로 합니다. 그러나 서로 다른 기능 간의 상호 작용을 유지하는 것은 복잡한 작업입니다. 다양한 기능을 구현하려면 마감일, 목표, 원칙이 다르기 때문에 활동 조정 및 일정 조정이 어렵습니다. 또한 기능적 지향은 표준화된 작업에 대한 선호, 제한된 관점의 장려, 성과 보고와 관련이 있습니다.

기능적 구조는 소비자 및 기술 요구 사항이 급변하는 환경에서 운영되는 다양한 제품을 보유한 조직이나 규정이 다른 국가의 여러 시장에서 동시에 국제적으로 운영되는 조직에는 적합하지 않습니다. 이 형태의 논리는 중앙에서 조정된 전문화입니다. 최종 결과와 조직의 전반적인 수익성에 대한 각 자원 요소의 기여도를 추적하는 것은 어렵습니다. 사실 요즘 트렌드는 분해(즉, 부품 생산이 아닌 구매 등)은 비용과 자원의 필요한 조정이 성과에 반영된다는 많은 기업의 이해를 반영합니다. 조직의 논리가 중앙 집중식 통제이기 때문에 제품 다양화에 쉽게 적응하지 못하기 때문에 기능적 조직이 부적절한 수정으로 인해 실패할 수 있습니다.

순수한 형태에서는 기능적 구조가 실제로 사용되지 않습니다. 유기적인 조합으로 사용됩니다. 선형 구조(그림 9.2), 수직적 관리 계층 구조를 기반으로 하며 하위 관리 수준을 상위 관리 수준으로 엄격하게 종속시키는 방식을 기반으로 구축되었습니다. 이러한 구조를 통해 고도로 전문화된 기능의 수행은 제품 설계, 생산 및 소비자에게 전달을 위한 업무의 직접적인 구현에 대한 종속 및 책임 시스템과 얽혀 있습니다. (그림 9.3). 내부 관리의 분산화 선형 기능 구조이는 기술 개발, 원자재 구매, 생산, 판매 등을 관리하는 여러 기관 간에 권리와 책임의 분할이 단편화되어 있다는 사실로 이어집니다. 이 프로세스는 엄청난 수의 동종 제품이 지속적으로 생산되고 생산 규모의 경제가 중요합니다. 구조의 분산화를 위한 조건 중 하나는 시장이 다음과 같은 상황일 수 있습니다.

쌀. 9.2.
선형 관리 구조

쌀. 9.3.
선형 기능 관리 구조

단일 전체를 나타내며 소비 집중도가 높은 것이 특징입니다.

동시에 생산 다양화의 발전, 대내외 관계의 급격한 복잡화, 기술 혁신 도입의 역동성, 제품 시장을 위한 치열한 투쟁은 심각한 어려움을 초래하고 많은 경우 사용을 완전히 배제합니다. 기능적 형태의 관리. 기업 규모의 성장, 제품 범위 및 판매 시장의 확대, 기능적 관리 구조는 개별 기능에 대한 권리와 책임의 불일치로 인해 변화에 대응하는 능력을 상실합니다. 관리과정에서는 우선순위 선정 시 갈등이 발생하고, 의사결정이 지연되며, 의사소통선이 길어지고, 통제기능의 구현이 어려워진다.

선형 기능 원칙(관리 유형별로 그룹화)에 따른 조직 구성은 다음과 같습니다. 쌀. 9.4.이 유형에는 제품 또는 지역 기반으로 형성된 구조가 포함됩니다. 이러한 구조는 다양한 시장에 다양한 제품을 생산하는 다각화된 대규모 기업에서 더 자주 사용됩니다. 그들에게 가장 전형적인 것은 제품 관리 구조, 독립적인 경제 활동을 하는 제품 유형을 전문으로 하는 부서가 조직의 중앙 본부에 종속되어 있습니다. ~에 부문 구조지점은 판매 시장에서도 전문화될 수 있습니다.

쌀. 9.4.
선형 기능 원칙에 따라 조직 구축

(활동 유형별로 그룹화됨)

부서별로 활동을 조직하는 분할 구조를 선호하는 기업 관리를 위해 엄격한 기능적 계획을 사용하는 것에서 출발하는 것은 생산 다각화의 발전에서 매우 분명하게 볼 수 있습니다. 그러나 실제로는 분권화와 관련하여 어느 정도 제한이 있으며 허용 가능한 한계가 설정되어 있습니다. 이는 생산 활동 영역을 선택하고 책임 있는 경영 결정을 내리는 데 있어서 부서와 기업의 과도한 자유의 부정적인 측면이 명백히 드러났기 때문입니다. 많은 경우 기업 경영진은 부서의 생산과 경제 활동을 통제하는 능력을 상실하고 복잡한 정보 문제가 발생합니다. 따라서 많은 기업의 최고 관리자는 충분한 독립성을 얻은 부서를 폐지하지 않고 조직 구조를 대폭 수정하여 권한을 훨씬 더 많이 종속시킵니다.

부서 형태는 특정 시장에 서비스를 제공하고 중앙에서 관리되는 조직 단위의 조합으로 간주될 수 있습니다. 그 논리는 부서별 자율성과 중앙에서 통제되는 자원 할당 및 결과 평가 프로세스의 결합에 있습니다. 부문별 기업은 관련 산업으로 쉽게 확장할 수 있지만, 과잉 확장의 위험이 있습니다. 따라서 새로운 시장에서 활동을 확장한 많은 유사 기업들은 결과를 적절하게 평가하고 투자 결정을 내릴 수 없었습니다. 부서별 회사는 또한 조직 기능의 선택된 논리를 위반하는 수정의 위험에 노출됩니다.

제품 유형의 구조 구조로 전환하는 기업은 처음에는 기능적으로 조직된 것으로 알려져 있습니다. 조직이 확장됨에 따라 생산, 판매 및 기타 부서의 관리자와 기술 전문가는 활동 규모가 증가하는 문제에 직면했습니다. 관리자의 기능은 점점 복잡해졌고 그의 통제 범위는 부하 직원 수를 늘리는 능력을 제한했습니다. 이러한 상황을 타개하기 위한 방안으로 제품 중심의 구조 개편이 주목되기 시작했다. 이 접근 방식을 통해 고위 경영진은 특정 제품 또는 제품 범위의 제조와 관련된 생산, 판매, 지원 및 엔지니어링 활동을 지시하기 위한 광범위한 권한을 위임할 수 있습니다. (그림 9.5).

쌀. 9.5.
제품 관리 구조

제품 또는 제품 범위는 구조적 분할의 중요한 특징입니다. 이 경우 특수 생산 수단을 사용하기 위한 조건이 생성되고 조정이 촉진되며 개인 능력과 직원의 특별한 지식을 최대한 광범위하게 사용할 수 있기 때문입니다. 제품별 구조화기업이 제품 생산과 관련된 다양한 활동을 조정하는 것이 중요하다면 객관적으로 정당화됩니다. 이러한 구조화로 인해 작업의 일관성이 향상되고 고객 서비스가 향상됩니다. 영업 활동 및 기술 지원의 기본 기반이 산업 생산이라면 이 두 기능과 생산 활동의 협력이 매우 중요합니다.

제품별로 구조화할 때 수익 창출의 책임은 주로 부서장에게 있습니다. 관리자가 생산, 판매, 엔지니어링 및 지원 활동을 통제하고 관련 비용도 통제하는 경우 미리 결정된 목표를 달성할 수 있는 실제 가능성이 크게 높아집니다. 부서별 관리자는 유사하게 조직된 다른 그룹과 이익 창출에 대한 책임을 공유하며, 이는 고위 경영진에게 기업의 전체 이익에 대한 각 개인의 기여도를 평가할 수 있는 기회를 제공합니다.

영토 기반 분할은 광대한 영토에 분산된 기업을 구조화하는 매우 일반적인 방법입니다. 특정 영역에서 기업의 모든 활동은 그룹화되어 최고 관리자에게 종속됩니다. (그림 9.6). 영토 구조화특히 규모가 크고 다각화된 기업에 매력적입니다. 유사한 비즈니스 거래가 다른 지역에서 수행될 때 그들은 이 양식을 사용합니다. 영토 구조화는 의사 결정 과정에서 지역 단위의 참여를 장려하는 것뿐만 아니라 기업의 사업 운영을 현지화하여 얻은 비용을 절약하는 것이 목표인 경우에 적합합니다. 그녀의 선택은 비용 절감과 관련이 있습니다. 기업을 유치하기 위한 지역 선택은 운송 비용을 절감하려는 욕구에 따라 이루어질 수 있습니다. 창고 부지의 정확한 위치는 주문 접수에 영향을 미칠 수 있는 중요한 요소인 배송에 소요되는 시간을 줄여줍니다. 지역 사무소는 야심 찬 관리자가 경험을 쌓을 수 있는 최고의 장소로 간주됩니다. 더욱이, 해당 수준의 조직 구조에서는 회사에 대한 위험을 최소화하면서 그들에게 가장 유용할 것입니다.

쌀. 9.6.
지역 조직 구조

지역적 요인의 관점에서 볼 때, 영토적 조직 구조를 사용하면 몇 가지 추가적인 이점을 얻을 수 있습니다. 이는 교통비, 임대료, 인건비 절감 등 경제적 이익은 물론 지역 주민들을 위한 새로운 일자리 창출을 가져옵니다. 영업 활동의 지역적 조직의 장점은 주로 비용 절감과 높은 운영 효율성에 있습니다. 영업 직원은 제품 판매에 더 많은 시간을 할애하고 출장 비용을 절감할 수 있습니다. 또한 고객과 더 가까워짐으로써 고객의 요구 사항과 시장 선호도를 연구하고 어떤 시장 전략이 가장 큰 성공 가능성이 있는지 알아낼 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 대규모 다각화된 회사에서는 제품과 건설 영역 원칙을 모두 결합한 혼합 유형의 부서 구조가 나타납니다. (그림 9.7).

전환 경제에서 기업의 조직 구조 조정에서 눈에 띄는 추세 중 하나는 관리 구조의 개별 부분의 독립성과 이를 기반으로 자회사를 만드는 것이 크게 증가한다는 것입니다. 대기업을 중심으로 소규모 모바일 기업의 네트워크가 형성되어 애플리케이션을 신속하게 적용할 수 있습니다.

쌀. 9.7.
혼합된 부서 관리 구조

변화하는 수요에 반응합니다. 덕분에 제품을 생산하는 기업이 소비자 부문에 더 가까워지고 제품 판매 프로세스가 가속화됩니다. 많은 대기업의 생산 및 조직 구조에서 전체 생산주기를 갖춘 부서가 구별됩니다. 한편으로는 특정 소비자에 초점을 맞춘 독립적인 경제 주체가 생성되고, 다른 한편으로는 생산 및 기술 단지의 무결성, 활동의 일반적인 초점 및 프로필이 보존됩니다.

마찬가지로 중요한 추세는 임대 관계를 기반으로 기본 기업의 자산을 사용하는 독립적인 상업 조직의 형성입니다. 임대 계약을 주기적으로 조정함으로써 새로 생성된 조직의 활동에 대한 특정 조정이 보장됩니다. 기반 기업의 소유권을 유지하면 생산 시스템 전체를 유지하고 개발할 수 있습니다. 다음은 특정 조건의 특성을 고려하여 하나 또는 다른 형태의 조직 구조를 사용할 가능성을 결정할 수 있는 선형 기능 및 부서별 조직 구조의 장단점에 대한 비교 평가입니다. (표 9.1).

표 9.7

조직 관리 구조의 비교 특성

선형 함수	디비전
계획과 예산을 통해 관리되는 전문 업무의 이행을 보장합니다.	결과 및 투자를 중앙 집중적으로 평가하여 부서의 분산 운영
안정적인 환경에서 가장 효과적	변화하는 환경에서 가장 효과적인
표준화된 상품 및 서비스의 효율적인 생산 촉진	제품별, 지역별 상호 다각화의 조건에 적합
관리 비용 절감	신속한 의사결정에 중점
기능 및 역량의 전문화 제공	학제간 접근을 위한 조직적 조건 조성
가격경쟁에 집중	비가격경쟁 하에서 성공적으로 운영
기존 기술과 기존 시장을 사용하도록 설계됨	신시장 개척과 신기술 개발에 주력
중앙집권적 기획 능력을 뛰어넘는 생산 전문화	부서 간 조정을 강화하고 활동 효율성을 높이기 위해 조직 최고 수준의 개입
하나의 기능 서비스 역량 내에서 문제를 신속하게 해결	복잡한 부서 간 문제를 신속하게 해결
수직 통합, 종종 특수 장치의 전체 용량을 초과함	기업 내 다각화 또는 외부 조직 단위 인수

단체

다양한 유형의 조직 구조를 사용할 때 공동 작업 형태가 중요해집니다. 여기에는 위원회, 태스크 포스, 위원회, 협의회 및 대학이 있습니다. 물론 이러한 형태는 특정 유형의 구조를 나타내지는 않습니다. 이들은 영구적이거나 임시적일 수 있으며, 다양한 상태, 부여된 권한 수준을 가지며 조직에서 다양한 작업을 수행합니다. 단체종종 특정 결정을 내리고 리더십을 행사할 수 있는 권한(또는 리더십을 행사할 권한을 위임할 수 있는 권한)을 부여받습니다. 자문 기능을 수행하기 위해 그러한 기관을 구성하는 관행, 즉 특정 문제에 대해 모든 수준의 관리자에게 합리적인 의견을 제시하는 관행이 잘 알려져 있습니다. 그들의 활동을 조직하는 문제와 권위 수준을 더 자세히 고려해 보겠습니다.

1. 정보 성격의 단체.이 기관의 회의에서는 부서장 간의 접촉이 이루어집니다. 그들의 총책임자는 회의 참가자들에게 현재 상황, 결정 및 계획에 대해 알립니다. 결과적으로 솔루션 구현 방법이 명확해질 수 있습니다. 정보 기관은 주로 최고 수준의 관리에 필요합니다. 낮은 수준에서의 사용은 특히 전문가(또는 기능 부서의 직원)와 라인 관리자 간의 상호 이해를 향상시키는 데 도움이 됩니다. 그러한 단체의 활동은 유대를 강화하고 인간관계를 개선하는 데 목적이 있습니다.

2. 단체 자문기구.그러한 기구(위원회, 전문가 협의회 등)는 문제를 연구하고 그에 대한 결론을 제시하는 임무를 맡을 수 있습니다. 이는 조직 내 기존 전문 전문가의 활동을 대체하는 것이 아니라 보완합니다. 연구에 참여하는 기관과 결론을 도출하기 위해 수행된 연구를 사용하는 기관을 구별할 필요가 있습니다. 자문 기관은 특정 복잡한 문제에 대한 지식을 결합하는 것이 가능해지면 전문가 또는 전문가의 도움을 받아 활동을 수행할 수 있습니다. 조직의 장이 공동 업무를 위해 자문 및 직원 서비스를 담당하는 일정 수의 전문가를 모으는 경우가 있습니다. 동시에, 고려 중인 문제는 복잡하고 다양한 전문가의 지식이 필요하며, 기관은 어느 정도 조정 역할을 수행할 수 있습니다.

3. 결정권을 위임받은 합의체.이러한 종류의 조직은 라인 관리자가 없을 때 이 기능을 수행하고 라인 관리자가 특히 중요한 결정을 내리는 데 도움을 주기 위해 사용될 수 있습니다. 예를 들어, 조직의 전반적인 정책을 결정하는 위원회가 있습니다. 그러한 조직은 조직의 최고 지도자가 이끌고 있으며, 그 조직에 포함된 가장 중요한 부서의 책임자와 전문가들이 매우 적극적인 역할을 수행합니다.

4. 집단체의 통제를 행사한다.관리자와 관련하여 이러한 조직 링크는 주로 특정 요구 사항을 충족하는 결정을 내릴 수 있는 권한을 부여하는 기관의 역할을 수행합니다. 그는 또한 이러한 결정의 이행을 모니터링합니다. 공동 단체의 활동은 조직 활동의 다양한 영역을 포괄할 수 있습니다. 1) 일반 전략 및 정책과 관련된 결정; 2) 관리 행위 및 행정 행위; 3) 내린 결정을 실행하는 직접적인 집행 활동.

이 조직 형태의 장점은 주로 사람들 그룹의 협력과 관련이 있습니다. 사람들 간의 특별한 상호 이해는 원칙적으로 구성원이 동일한 행동과 특정 기술(라인 및 기능 관리자, 기술 분야 전문가, 경제, 상업 활동 등)을 특징으로 하는 그룹에서 달성됩니다. 동시에 관리 장치의 다양한 서비스 또는 직원의 작업 조정이 보장됩니다. 또한 일반적으로 다양한 유형의 활동에 참여하는 사람들의 다양한 관점이 충돌하고, 가장 중요한 것은 불평등한 교육과 경험을 가지고 있다는 점도 중요합니다. 많은 경우 이는 새로운 아이디어의 출현에 기여합니다. 또한, 협의체는 일정 수의 관리자가 관련 서비스의 문제를 파악하고 젊은 관리 인력을 양성할 수 있는 여건을 조성하므로 조직의 안정성에 기여합니다.
경영 구조의 내부 환경의 특징 조직 발전의 전략적 문제 해결에 초점을 맞춘 현대 조직 구조

2013-11-03

작업 시기, 양 및 순서 결정, 노동 분업 및 자원 제공과 같은 프로세스를 수행하는 조직은 관리 시스템 요소 간의 안정적인 관계를 구현해야 합니다. 이를 위해 조직 관리 구조가 개발되고 있습니다.

조직 구조는 계층적 구조와 유기적 구조의 두 가지 유형으로 나뉩니다.

계층 구조는 명확하게 정의된 계층 구조, 관리가 하나의 센터에서 이루어짐, 직원 기능의 엄격한 구분, 직원의 권리와 책임에 대한 명확한 정의를 의미합니다.

계층 구조의 유형을 자세히 살펴 보겠습니다.

1. 선형 관리 구조