Rozdiely medzi veľkými a malými podnikmi. Roky prevádzky dlhodobého majetku

Kalkulácia výrobná kapacita

Zlepšenie metód výpočtu výrobná kapacita

Ukazovatele intenzívneho využívania výrobných kapacít

Produktívna kapacita

Je východiskom pre plánovanie výrobného programu podnikov. Odráža potenciál združení, podnikov, workshopy uvoľniť Produkty. Stanovenie hodnoty výrobnej kapacity zaujíma popredné miesto pri zisťovaní a posudzovaní výrobných rezerv.

Schopnosť priemyselných odvetví, podnikov a ich divízií produkovať maximálne množstvo produktov je priamo závislá od množstva, dokonalosti a kapacity a pracovných prostriedkov, ktorými sú vybavené. Pracovné prostriedky, predovšetkým ich aktívna súčasť - nástroje, treba považovať za hlavný faktor pri formovaní výrobnej kapacity podnikov. Z toho však nemožno vyvodiť záver, že výrobnú kapacitu možno určiť na základe výrobných a technických parametrov pracovných prostriedkov bez toho, aby sa zohľadnili špecifické okolnosti, za ktorých v danom časovom období fungujú.

Technický prístup k určovaniu výrobnej kapacity pracovných prostriedkov má určité nevýhody. Hlavným je ich oddelenie od výrobných vzťahov, v ktorých fungujú. Následne pre pochopenie podstaty a poznania podstaty výrobnej kapacity je potrebné vziať do úvahy sociálno-ekonomické podmienky, v ktorých sa pracovné prostriedky využívajú.

Moderné výrobné nástroje, bez ohľadu na to, v akej forme sa vyskytujú (systémy strojov, komplexy strojov), používajú ľudia v pracovnom procese. A proces práca vždy prebieha v určitej sociálnej forme, ktorá je určená povahou vlastníctva výrobných prostriedkov. Výrobné vzťahy sa následne formujú na základe určitej formy vlastníctva výrobných prostriedkov.

Hlavným účelom spotreby pracovných prostriedkov je výroba hmotných statkov. Vykonáva sa organizovaným súborom pracovných prostriedkov, čo sa odráža vo vytváraní a prevádzke liniek, úsekov, dielní a podnikov. V rámci takýchto organizačných štruktúr fungujú pracovné prostriedky ako materiálne nositeľky ich výrobnej kapacity. Vo svojej najvšeobecnejšej forme kapacita každej výrobnej jednotky určuje maximálne množstvo výstupu, ktoré možno potenciálne vyrobiť, alebo maximálne množstvo surovín, ktoré možno potenciálne spracovať pomocou daného súboru pracovných prostriedkov za jednotku času. To znamená, že moc ako kvantitatívna charakteristika, ktorá najplnšie odráža ekonomický obsah pracovných prostriedkov, pôsobí ako organizačná forma ich výrobnej spotreby. Odráža sociálne vzťahy ľudí za účelom využívania nástrojov pri realizácii proces výroba produktov. Výrobnú kapacitu teda nemajú pracovné prostriedky, ale zodpovedajúce výrobné jednotky, v ktorých tieto pracovné prostriedky organizačne pôsobia. To nám umožňuje dospieť k záveru, že moc odráža ekonomické vzťahy a schopnosti každej výrobnej jednotky ako súčasti spoločenskej výroby a predstavuje ekonomickú kategóriu.

Ako ekonomická kategória teda odráža výrobné vzťahy s cieľom využiť organizovaný súbor najaktívnejšieho druhu pracovných prostriedkov - strojov a zariadení na zabezpečenie max. emisie cenných papierov Produkty.

Výrobná kapacita združenia, podniku (divízie) je jeho potenciálna schopnosť produkovať maximálne množstvo výrobkov za jednotku prevádzkového času v stanovený dátum pomocou organizovaného súboru dostupných pracovných prostriedkov, ktoré sú schopné koherentne fungovať v čas a priestor, s dosiahnutou úrovňou ich technologického rozvoja pracovníkmi. V dôsledku toho sa podstata výrobnej kapacity naplno prejaví len vtedy, keď sa považuje za funkciu organizovaného súboru pracovných prostriedkov. Potom bude charakterizovať nielen potenciálnu schopnosť podniku produkovať maximálne množstvo produktov, ale aj ekonomický potenciál tohto organizovaného súboru pracovných prostriedkov.

Pod vplyvom vedecko-technického pokroku dochádza vo vývoji techniky k výrazným kvalitatívnym zmenám. Odrážajú sa v komplikovanosti techniky a zvýšení jej jednotkového výkonu. Vznikajú a implementujú sa rozsiahle systémy strojov, ktoré svojou plynulosťou, kontinuitou a flexibilitou dokážu výrazne zvýšiť efektivitu vybavenia podnikov a urýchliť výrobu. V dôsledku toho vznikajú kvalitatívne nové príležitosti na formovanie a rast výrobných kapacít existujúcich podnikov. Otázkou teraz preto je odhaliť mechanizmus tohto prepojenia a riadiť tieto procesy čo najefektívnejšie.

Strojový systém je kolektívny mechanizmus, ktorý pozostáva z heterogénnych pracovných strojov, ktoré vzájomne pôsobia pri výrobe jedného alebo viacerých druhov obchodných predmetov v rôznych fázach výrobného procesu.

Systém podnikových strojov pozostáva z množstva podsystémov, ktoré majú svoje špecifiká vo výrobnom procese a vykonávajú určité funkcie v jeho hraniciach. Preto štruktúra strojového systému má významný vplyv na formovanie výrobnej kapacity podniku.

Disekcia systému strojov dáva predstavu o kvantitatívnom zložení subsystému, ich kvalitatívnych vlastnostiach, ako aj o ich umiestnení v priestore a fungovaní v čase. Potreba je taká spoločnosti je determinovaná tým, že systém podnikových strojov má dynamický charakter, dochádza v ňom ku kvalitatívnym a kvantitatívnym zmenám, ktoré priamo ovplyvňujú výšku výrobnej kapacity. Výmena opotrebovaného alebo existujúceho zariadenia, ak sa vykonáva bez zohľadnenia konštrukčných vlastností daného systému strojov, teda môže výrazne ovplyvniť stabilitu fungovania systému ako celku a jeho jednotlivých prvkov.

Analýza praxe konštrukcie jednotlivých strojových systémov, formovanie výrobnej kapacity podniku, dokonalosť organizačnej štruktúry strojového systému do značnej miery závisia od úrovne proporcionality v priepustnosti medzi strojmi v samostatnom subsystéme a subsystémami medzi sebou v rámci podnikový strojový systém. V dôsledku toho z hľadiska množstva, štruktúry a produktivity musia byť stroje v podsystémoch vybrané tak, aby dokázali produkovať rovnaké množstvo produktov za jednotku času.

Výrobná kapacita je maximálny možný výkon produktov poskytovaný za zodpovedajúce obdobie (desaťročie, mesiac, štvrťrok, rok) v danej nomenklatúre a sortimente s prihliadnutím na optimálne využitie dostupného zariadenia a výrobných priestorov, progresívnu technológiu, vyspelú spoločnosti výroby a práce.

Ekonomické zdôvodnenie výrobnej kapacity je najdôležitejším nástrojom plánovania priemyselnej výroby. Inými slovami, toto je potenciál pre hrubé emisie priemyselných produktov.

Pri formovaní výrobnej kapacity sa zohľadňuje vplyv takých faktorov, ako je nomenklatúra, kvalita výrobkov, zásoby hlavného technologického zariadenia, priemerný vek zariadení a ich efektívny ročný časový fond. práca pri zavedenom režime, úroveň konektivity vozového parku, veľkosť výrobných plôch a pod.

Stupeň uspokojenia dopytu na trhu, ktorý sa môže líšiť v objeme, nomenklatúre a sortimente, závisí od výrobnej kapacity, preto musí výrobná kapacita zabezpečovať flexibilitu všetkých technologických operácií, t.j. schopnosť včasnej reštrukturalizácie výrobného procesu v závislosti od rastu konkurencieschopnosť produktov, zmeny v objeme, nomenklatúre a sortimente.

Výrobná kapacita je vypočítaná pre celý zoznam nomenklatúry a sortimentu produktov. V podmienkach viacproduktovej výroby, kedy sa vyrábané produkty vyznačujú stovkami položiek obchodné položky, z ktorých každý sa líši nielen účelom alebo dizajnovými vlastnosťami, ale aj technológiou výroby, zoskupuje sa celý sortiment vyrábaných produktov a vyberá sa reprezentatívny produkt.

Výrobná kapacita sa vypočítava pre vedúce výrobné dielne, miesta a zariadenia, pričom sa zohľadňuje existujúca spolupráca a opatrenia na odstránenie úzkych miest.

Vedúca divízia zahŕňa divízie, v ktorých sa vykonávajú hlavné technologické operácie na výrobu plánovaných výrobkov.

„úzkym miestom“ sa rozumie nesúlad medzi kapacitou jednotlivých dielní, sekcií, skupín zariadení a minimálnou kapacitou príslušného oddelenia, sekcie alebo skupiny zariadení. Výskyt úzkeho miesta je dôsledkom odpojenia medzi dielňami, oblasťami alebo skupinami zariadení. Koeficient podmienenosti sa vypočíta podľa vzorca:

Ks = PM1/PM2*Ru

kde Kc je konjugačný koeficient; M1 a M2 - kapacita vedúcich dielní a sekcií, jednotiek; Ru sú špecifické náklady na výrobu prvej prevádzky (predajňa, sekcia) na výrobu výrobkov druhej, ks, t atď.

Odstraňovanie úzkeho miesta sa uskutočňuje podľa plánu organizačných a technických opatrení, ktorý je vypracovaný v dvoch smeroch, t. j. s prihliadnutím a bez zohľadnenia prilákania dodatočných kapitálových investícií. Druhý smer zahŕňa opatrenia na zavedenie neinštalovaných zariadení a zvýšenie počtu zmien práca zariadení, prilákanie ďalšej pracovnej sily, rozšírenie údržby viacerých strojov, zníženie prestojov v rámci zmeny, prerozdelenie dielov na vymeniteľné zariadenia s nižšou úrovňou jeho využitia.

Výpočet výrobnej kapacity sa vykonáva aj pre všetky výrobné divízie priemyselného podniku, počnúc od najnižšej výrobnej úrovne po najvyššiu, t. j. od stroja po skupinu vymeniteľných zariadení, potom po lokalitu, od lokality po hlavná výrobná dielňa, od dielne až po podnik ako celok.

Pri zisťovaní výrobnej kapacity sa neberú do úvahy odstávky zariadení alebo nevyužitie výrobných priestorov spôsobené nedostatkom pracovnej sily a zásob, odchýlkami vo výrobných podnikoch a pod. Výrobná kapacita je variabilná veličina. V priebehu účtovného obdobia sa mení a určuje sa spravidla na začiatku a na konci roka.

Výrobná kapacita sa určuje v rovnakých jednotkách, v ktorých sa meria objem výroby. Široký sortiment je redukovaný na jeden alebo viac typov homogénnych produktov.

Výrobná kapacita závisí od množstva faktorov. Najdôležitejšie z nich sú nasledovné:

— množstvo a produktivita zariadení;

— kvalitatívne zloženie zariadenia, úroveň fyzického a morálneho znehodnotenia;

— stupeň progresívnosti technológie a technológie výroby;

— kvalita surovín, materiálov, včasnosť ich dodávok;

— úroveň špecializácie podniku;

— úroveň výroby a práce spoločnosti;

— fond doby prevádzky zariadenia.

K likvidácii energie dochádza z nasledujúcich dôvodov:

— nosiť vybavenie;

— zníženie prevádzkových hodín zariadenia;

— zmena nomenklatúry alebo zvýšenie pracovnej náročnosti výrobkov;

- ukončenie Konečný termín leasing zariadení.

Na analýzu výrobnej kapacity sa používajú ukazovatele, ktoré charakterizujú:

Zmena produktivity kapitálu ako rozdiel medzi projektovanou produktivitou kapitálu (FPr) a vypočítanou na základe priemernej ročnej kapacity (AFpm).

Zmena peňažnej emisie produktov na jednotku inštalovaného parku hlavných technologických zariadení, t.j. postoj produktu nový (hrubý) výkon k priemernému ročnému množstvu inštalovaných zariadení podľa plánu a skutočnosti;

Zmena úrovne využitia výrobnej kapacity v dôsledku lepšieho využitia výrobných priestorov na základe porovnania plánovaných a skutočných nákladov na hrubú (komoditnú) produkciu na 1 m2 výrobnej plochy.

Na zlepšenie využitia a ďalšie zvýšenie výrobnej kapacity je potrebné:

Znížiť medzizmenné a celozmenné prestoje hlavného technologického parku zariadení;

Zvýšiť pomer kapitálu a práce zavedením nových, pokročilejších zariadení a technológií;

Modernizovať existujúci vozový park hlavných technologických zariadení;

Prehĺbiť špecializáciu a rozšíriť spoluprácu.

Výpočet výrobnej kapacity

Výrobná kapacita závodu sa vypočíta pre všetky jeho divízie v tomto poradí:

— podľa jednotiek a skupín technologických zariadení;

— podľa výrobných oblastí;

pre hlavné dielne závodu ako celku.

Výrobná kapacita podniku je určená kapacitou vedúcich dielní, sekcií a jednotiek. Medzi popredné patria dielne, areály, celky, v ktorých sa realizujú hlavné pracne najnáročnejšie technologické procesy a operácie na výrobu obchodných predmetov alebo polotovarov. Zoznam vedúcich dielní, sekcií a jednotiek v hlavnej výrobe, ako aj optimálne úrovne zaťaženia sú zverejnené v priemyselných odporúčaniach na výpočet výrobnej kapacity.

Výrobná kapacita sa meria spravidla v prírodných alebo konvenčne prírodných jednotkách. Kapacita textilných podnikov je teda určená maximálnou možnou peňažnou emisiou tkanín v lineárnych a štvorcových metroch, spriadacie závody - v tonách priadze, tehliarske závody - v tisíckach štandardných tehál, hutnícke závody - v tonách tavenej ocele atď. .

Metóda merania výrobnej kapacity počtom vyrobených produktov však nie je univerzálna. V podnikoch spracovávajúcich poľnohospodárske produkty alebo v banských a spracovateľských závodoch závisí objem emisie cenných papierov konečného produktu od kvality vstupnej suroviny alebo obsahu užitočnej zložky v nej. Čím horšia je kvalita spracovávaných surovín, tým menej finálnych produktov sa bude vyrábať konštantne alebo dokonca vyššie náklady práce a kapitálu. Preto sa kapacita takýchto podnikov nemeria objemom emisií produktov, ale množstvom spracovaných surovín. Napríklad kapacita banských a spracovateľských závodov sa určuje v tonách spracovanej rudy, cukrovarov - v tonách spracovanej repy za deň, závodov na výrobu masla a syra - v tonách spracovaného mlieka atď.

Použitie prírodných ukazovateľov na meranie výrobnej kapacity je možné len vo vysoko špecializovaných podnikoch, ktoré vyrábajú homogénne, jednoduché výrobky. Pri výrobe viacerých produktov sa celková kapacita podniku určuje v peňažnom vyjadrení.

Pri výpočte výrobnej kapacity sa musí vychádzať z dostupného vybavenia a priestoru, vyspelej výrobnej spoločnosti, používania vysoko kvalitných surovín, najmodernejších nástrojov a zariadení a prevádzkového režimu podniku.

Výrobná kapacita podniku je určená kapacitou vedúcich divízií (predajne, sekcie) alebo jednotiek a zariadení. Patria sem tie divízie, celky a inštalácie, kde sa realizujú hlavné technologické procesy, objemy prác sú veľké z hľadiska náročnosti práce a je sústredený najväčší počet strojov a zariadení. V odevných závodoch ide teda o šijacie dielne, v textilných závodoch - spriadanie a tkáčstvo, v strojárňach - mechanické a montážne dielne, v hutníctve železa - vysoké pece, otvorené pece a elektrické taviace pece. Tento prístup k určovaniu výrobnej kapacity umožňuje identifikovať nesúlad medzi kapacitami vedúcich a pomocných výrobných zariadení a jednotiek a vypracovať plán organizačných a technických opatrení na ich vyrovnanie.

Na výpočet výrobnej kapacity musíte mať nasledujúce iniciály údajov:

— plánovaný fond pracovného času pre jeden stroj:

- počet áut;

— výkon zariadenia;

— náročnosť výrobného programu;

— dosiahnuté splnenie výrobných noriem.

Výrobná kapacita vedúcich divízií je určená vzorcom:

kde PM je výrobná kapacita oddelenia (dielňa, pracovisko); n — počet jednotiek toho istého hlavného zariadenia, jednotiek; Нт — hodinový technický (certifikát) výkon časti zariadenia, jednotiek; F je fond prevádzkovej doby zariadenia, hodiny.

V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy všetky zariadenia pridelené dielni, vrátane tých, ktoré sú neaktívne z dôvodu poruchy, ktoré sú v oprave a ktoré podliehajú plánovanej inštalácii. obdobie. Neberie sa do úvahy iba vybavenie, ktoré je v zálohe, ako aj v experimentálnych a špeciálnych priestoroch pre odborný výcvik.

Pri výpočte výrobnej kapacity strojárskych podnikov, závodov na výrobu stavebných materiálov, textilných, odevných a obuvníckych závodov, potravinárskych podnikov priemyslu a niektoré ďalšie, je potrebné vziať do úvahy aj výrobné oblasti. V odevných továrňach je teda základom pre výpočet výrobnej kapacity šijacích dielní počet pracovných miest (okrem rezervných), ktoré možno umiestniť na výrobnú plochu pridelenú na prispôsobenie výrobných tokov. Výpočet sa vykonáva pomocou vzorca:

PM = (S/Sn - P) * T * t

kde S je výrobná oblasť dielne pridelená spoločnosti toku výroby, m2. m; Sн - štandardná výrobná plocha (vrátane priechodov) na 1m2. m; T – prevádzkový čas, hodiny; t- nákladyčas na výrobu jedného produktu, hodina.

Z krátkodobého hľadiska je výrobná kapacita konštantná. Z dlhodobého hľadiska ho možno znížiť odstránením fyzicky a morálne zastaraných, nadbytočných strojov, zariadení a priestorov z výroby, prípadne zvýšiť technickým dovybavením výroby, rekonštrukciou a rozšírením podniku. V tejto súvislosti sa pri zdôvodňovaní výrobného programu výrobnou kapacitou počíta vstup, výstup a priemerná ročná výrobná kapacita.

Vstupná výrobná kapacita je kapacita na začiatku vykazovaného alebo plánovacieho obdobia.

Výstupná výrobná kapacita je kapacita podniku na konci vykazovaného alebo plánovacieho obdobia. V tomto prípade je výstupný výkon predchádzajúceho obdobia vstupným výkonom nasledujúceho obdobia. Výstupný výkon sa vypočíta podľa vzorca:

PMout = PMin + PMt + PMr + PMns - PMout

kde PMout je výstupná výrobná kapacita; ПМвх — vstupná výrobná kapacita; PMt - zvýšenie výrobnej kapacity z dôvodu technického prevybavenia výroby; PMr - zvýšenie výrobnej kapacity z dôvodu rekonštrukcie podniku: PMns - zvýšenie výrobnej kapacity z dôvodu rozšírenia (novej výstavby) podniku; PMvyb - vyraďovanie výrobných kapacít.

Keďže spustenie a likvidácia kapacít sa neuskutočňuje súčasne, ale prebieha počas celého plánovaného obdobia, je potrebné vypočítať priemernú ročnú výrobnú kapacitu. Určuje sa podľa vzorca:

PM = PMin + ∑ PMiin * tid/12 - ∑ PMjout * tjb/12

kde P rast sh; priemerná ročná výrobná kapacita; PMiinput. — vstupná i-tá výrobná kapacita; tid je počet mesiacov v roku, počas ktorých bude fungovať i-tá mocnosť; PMjvyv — výstupná j-tá výrobná kapacita; tjb je počet mesiacov v roku, počas ktorých nebude fungovať j-tý výstupný výkon; 12 je počet mesiacov v roku.

Uvedená metodika stanovenia priemernej ročnej kapacity je použiteľná v prípadoch, keď plán rozvoja podniku počíta s konkrétnym mesiacom pre uvedenie nových výrobných zariadení do prevádzky. Ak aktuálny plán investičnej výstavby alebo organizačno-technických opatrení počíta s uvádzaním kapacít do prevádzky nie po mesiacoch, ale po štvrťrokoch, potom sa pri výpočte priemernej ročnej kapacity počíta s tým, že budú uvedené do prevádzky v polovici plánovaných štvrťrokov.

Pri vytváraní strednodobých a dlhodobých plánov nie je možné predvídať nielen mesiac, ale ani štvrťrok, v ktorom bude zavedená dodatočná kapacita. V tomto prípade sa pri výpočte ich priemerných ročných hodnôt predpokladá vplyv zavedených kapacít na 0,35 roka.

Zdôvodnenie výrobného programu podľa výrobnej kapacity prebieha v 4 etapách.

V etape 1 sa analyzuje miera využitia priemernej ročnej výrobnej kapacity v sledovanom období. Vypočítava sa ako pomer skutočnej peňažnej emisie produktov k priemernej ročnej kapacite.

Kio = OP/PMso

kde Kio je koeficient využitia výrobnej kapacity vo vykazovanom období, jednotky; OPO - skutočný výkon výroby v účtovnom období, jednotky; PMso - priemerná ročná výrobná kapacita podniku vo vykazovanom období, jednotky;

Keďže výrobná kapacita predstavuje maximálny možný objem emisie cenných papierov produktu za najlepších výrobných podmienok, jej koeficient využitia nemôže byť väčší ako jedna. Nedodržanie tejto podmienky znamená, že odhadovaná výrobná kapacita podniku je podhodnotená a je potrebné spresnenie výpočtov.

V druhej fáze sa uskutočňuje plánovanie na zvýšenie miery využitia výrobnej kapacity v nasledujúcom období. Je založená na identifikácii vnútrovýrobných rezerv na zvyšovanie emisií produktov bez dodatočného vstupu konštantných výrobných faktorov. Vnútrovýrobné rezervy na zlepšenie využitia existujúcich výrobných kapacít sa delia na extenzívne a intenzívne.

Rozsiahle rezervy zahŕňajú rezervy na zvýšenie úžitkovej doby prevádzky zariadení v rámci režimového fondu. Patrí medzi ne eliminácia prestojov zariadení v rámci smeny a celodenných prestojov, ako aj skrátenie trvania plánovaných opráv. Do skupiny intenzívnych rezerv patria opatrenia na plnšie vyťaženie zariadení za jednotku času, zlepšenie kvalifikácie pracovníkov a na tomto základe plnšie využitie produktivity strojov, zvýšenie výkonu vhodných výrobkov a pod.

Priemerný ročný faktor využitia kapacity v plánovacom období možno určiť podľa vzorca:

Kip = Kyo Ch J

kde Kip je koeficient využitia výrobnej kapacity v plánovacom období, jednotky; J—rast faktora využitia výrobnej kapacity v plánovacom období.

V tretej etape sa identifikuje možnosť realizácie výrobného programu v krátkodobom horizonte. Na tento účel sa najskôr určí možný výstup produktov z existujúcich výrobných zariadení vynásobením ich hodnoty plánovanou mierou využitia priemernej ročnej kapacity.

OPd = PMin Ch Kip

kde OPD je možný výstup z existujúcich výrobných zariadení, jednotiek.

Toto vydanie sa potom porovná s cieľom plánu. Výrobný program bude ukončený v krátkom čase, ak možný objem peňažnej emisie produktov z existujúcich výrobných zariadení bude väčší alebo rovný plánovanému objemu.

kde OPP je plánovaný objem emisie cenných papierov produktu, jednotiek. Ak táto podmienka nie je splnená, je potrebné zaviesť dodatočnú výrobnú kapacitu.

V štvrtej etape sa vykonáva výpočet požadovaného uvedenia nových kapacít do prevádzky v dlhodobom plánovacom období.

Pri zdôvodňovaní potreby nových výrobných kapacít má veľký význam načasovanie ich rozvoja. Čím sú kratšie, tým viac produktov podnik vyrobí v plánovacom období, tým väčšie sú jeho hrubé a zisk a rýchlejšie sa splatí vo vývoji výroby.

Pre novozavedené kapacity štátnych podnikov sa uplatňujú odvetvové štandardy na dobu trvania rozvoja projektových kapacít. Rozlišujú sa v závislosti od veľkosti zvládnutej kapacity a stupňa novosti produktu (zvládnutý prvýkrát alebo podobný predtým vyrobený). Podniky neštátneho sektora priemyslu Termíny (normy) rozvoja projektových kapacít sa plánujú samostatne.

Normy rozvoja konštrukčných kapacít slúžia na určenie potreby novozadaných výrobných kapacít na zabezpečenie plánovaného výkonu produktov. Výpočet sa vykonáva pomocou vzorca:

PMn = (OPn - OPd)/ Ko * Ks

kde PMn je požadované uvedenie nových výrobných zariadení, jednotiek do prevádzky; Ko je koeficient rozvoja nových výrobných kapacít; Ks je priemerný ročný koeficient výkonu.

Konečným štádiom zdôvodňovania výrobného programu výrobnou kapacitou je vypracovanie bilancie výrobnej kapacity. Je založená na zabezpečení rovnosti medzi plánovaným cieľom a možnou celkovou emisiou cenných papierov z existujúcich a nových výrobných zariadení s prihliadnutím na plánované načasovanie ich uvedenia do prevádzky a vývoja. Vzorec pre bilanciu výrobnej kapacity podniku je nasledujúci:

OPd + PMn Ch Ko Ch Ks = OPp

Zvýšenie výrobnej kapacity je možné vďaka:

— uvedenie do prevádzky nových a rozšírenie existujúcich dielní;

— rekonštrukcia;

— renovácia technického vybavenia výroby;

— organizačné a technické opatrenia vrátane:

— zvýšenie prevádzkových hodín zariadenia;

— zmena sortimentu alebo zníženie náročnosti práce;

— používanie technologického vybavenia za podmienok leasing s vrátením v rámci podmienok stanovených lízingovou zmluvou.

Pri blokoch s technologickou špecializáciou sa výpočet výrobnej kapacity riadi priepustnosťou zariadenia a jeho zaťažiteľnosťou.

Ukazovatele sa vypočítavajú v nasledujúcom poradí:

1. Vykonajte čo najracionálnejšie umiestnenie druhov prác do skupín vymeniteľných zariadení;

2. Stanovte dlhodobé normy časových nákladov na jednotku každého druhu obchodnej položky podľa skupiny zariadení a podľa pracovných miest.

3. Určte výpočet priepustnosti zariadenia (P) pomocou vzorca:

P = Fd x C, kde

4. Fd fond prevádzkového času jedného stroja, C počet strojov v skupine;

5. Stanovte zaťaženie zariadenia s prihliadnutím na výrobný program. Zaťaženie zariadenia sa vypočíta dvoma spôsobmi:

a) ako súčin štandardného času na výrobu jedného dielu s prihliadnutím na plnenie výrobných noriem ročným výrobným programom;

6. Porovnaním zaťaženia (3) zariadení s priepustnosťou sa získa prekročenie alebo strojové hodiny pre skupiny zariadení a určí sa koeficient zaťaženia. Ak (P mínus 3 > 0), potom je možné zvýšiť výrobný program, pretože Výrobné kapacity nie sú plne vyťažené (nedostatočne vyťažené).

Ak P mínus 3

Ideálna možnosť je možná, keď P - 3 = 0.

Z toho vyplýva, že podnik dokáže riadiť dopyt po produktoch prostredníctvom výrobnej kapacity.

Ak presahuje kapacitu podniku, t.j. Výrobný program nie je možné naplniť, potom sa takýto nesúlad reguluje zvýšením cien výrobkov alebo prenájmom zariadení.

Ak má podnik nadbytočnú kapacitu, výrazne to ovplyvní počiatočné náklady a cena produkty (budú nadhodnotené a produkty sa môžu stať nekonkurencieschopnými).

Na vyriešenie a odstránenie takejto situácie je možné urobiť nasledujúce rozhodnutia:

Uľahčiť alebo zosúladiť dostupnosť kapacít a realizáciu výrobného programu: zvyšuje sa zmenový pomer, znižujú sa prestoje a nevýrobné náklady;

Zosúladenie kapacity a výrobného programu prebieha prostredníctvom nákupu, predaja resp leasing vybavenie;

Zosúladenie kapacity a výrobného programu môže prebiehať prostredníctvom návrhu nových produktov. A to prostredníctvom cyklických a sezónnych výkyvov dopytu.

Optimalizácia výrobnej kapacity má veľký praktický význam.

Optimalizácia sa vzťahuje na výkon, pri ktorom nomenklatúra, sortiment a objem produktov zabezpečujú maximálne využitie zariadenia.

Obmedzenia optimalizácie výrobnej kapacity sú:

1) celkový čas výroby všetkých obchodných položiek na 1. skupine zariadení;

2) požadovaná výrobná kapacita peňažnej emisie obchodných položiek 1. typu by nemala byť menšia, ako sa plánovalo.

Tieto problémy sa riešia pomocou metód lineárneho programovania.

Úroveň využitia výrobnej kapacity sa meria pomocou nasledujúcich ukazovateľov:

1) Koeficient skutočného (plánovaného) využitia výrobnej kapacity (K i.m.), ktorý je určený vzorcom:

P - skutočná (plánovaná) výroba vo fyzickom alebo hodnotovom vyjadrení;

Moje uši. c skutočná (plánovaná) priemerná ročná kapacita v rovnakých merných jednotkách ako objem výroby.

2) Koeficient zaťaženia zariadenia (K z.o). Tento indikátor identifikuje nadbytočné alebo chýbajúce vybavenie. Určené podľa vzorca:

K z.o = skutočný časový fond (v strojových hodinách) / disponibilný časový fond (v strojových hodinách)

Osobitné miesto vo výrobnom procese spoločnosti zaujímajú rôzne princípy: proporcionalita, kontinuita, paralelnosť, rytmus.

Stupeň proporcionality výroby je charakterizovaný odchýlkou ​​priepustnosti (kapacity) každej prevádzky (prerozdeľovania) od plánovaného rytmu vydávania cenných papierov produktu.

Proporcionalita výroby eliminuje preťažovanie jedného zariadenia, t.j. výskyt úzkych miest a nedostatočné využitie kapacity iných zariadení.

Proporcionalita je princíp, ktorého implementácia zabezpečuje rovnakú priepustnosť rôznych pracovné miesta jeden proces.

Pozrime sa na príklad. Výrobný proces výroby dielov pozostáva zo 4 operácií, v dielni sú nainštalované 4 stroje s rôznou kapacitou.

Celková priepustnosť technologického reťazca je 6 dielov za zmenu. Tretie pracovisko je „úzke“, využitie frézy je 40%, ďalšie dve 50%.Čo je potrebné urobiť pre preloženie pracovísk? Je potrebné zakúpiť sústruh s rovnakým výkonom, potom bude kapacita 12 kusov dielov. Frézka je málo zaťažená, preto je potrebné ju zaťažiť ďalším dielom:

480:15 = 32 min;

32 min. x 12 = 384 min. (480384) = 96 min.

(96:480) x 100 = 20 %.

Kontinuita výroby sa posudzuje v dvoch aspektoch: nepretržitá účasť na výrobnom procese predmetov práce - surovín a polotovarov a nepretržité nakladanie zariadení.

Stupeň kontinuity výrobného procesu možno charakterizovať koeficientom kontinuity (Kn) vypočítaným podľa vzorca:

Charakteristickým znakom princípu paralelizmu je jeho implementácia na všetkých úrovniach výrobného procesu. Paralelnosť označuje súčasné vykonávanie jednotlivých častí výrobného procesu vo vzťahu k rôznym častiam celkovej dávky dielov.

Paralelnosť pri vykonávaní hlavných a pomocných prvkov operácie spočíva v kombinácii času strojového spracovania s časom inštalácie a demontáže dielov, monitorovania parametrov, nakladania a vykladania jednotky s hlavným technologický postup.

Úroveň paralelizmu vo výrobnom procese možno vypočítať pomocou vzorca:

Rytmus je princíp racionálnej spoločnosti procesov, charakterizujúci výrobu produktov v každom časovom období v prísnom súlade s plánovanými cieľmi stanovenými pre toto obdobie. Príklad. Premenlivú plánovanú a skutočnú výrobu dielov dielňou charakterizujú nasledujúce údaje.

Výsledná hodnota charakterizuje odchýlku od rytmického výkonu výrobkov o 0,025 (10,975), frekvencia neplnenia rozpisu zmien bola 25 % = (2x 100:8)

Zlepšenie metodiky výpočtu výrobnej kapacity

Výpočty výrobnej kapacity závisia od odvetvia priemyslu podniku. Zároveň existujú dôvody na zlepšenie metodických predpokladov a výber východiskových údajov. Zoznam nevyriešených problémov obsahuje nasledovné.

2. Akým spôsobom by sa mala hodnotiť výrobná kapacita – naturálna, nákladová alebo pracovná?

3. Aký časový fond treba brať do úvahy – kalendárny, bežný alebo plánovaný.

Odlišný prístup k určovaniu výrobnej kapacity poskytuje jednak výhody a jednak potenciál pre vznik nežiaducich ekonomických javov.

Ak sa výpočet vykonáva podľa plánovanej nomenklatúry, tak v trhovom hospodárstve nie je možné sformulovať výrobný program na r. Ak sa výpočet vykonáva podľa optimálnej nomenklatúry, potom sa tieto výpočty budú výrazne líšiť od skutočných podmienok, pretože sú oddelené od potrieb zákazníkov pre konkrétne produkty. Pri výpočte kapacity podľa plánovanej nomenklatúry sa ukazuje, že základom na určenie výrobnej kapacity je výrobný program, a nie naopak. Výrobná kapacita je totiž základom pre formulovanie výrobného plánu.

Niektorí veria, že problém výberu sortimentu výrobkov, ktorý sa berie do úvahy pri výpočte výkonu, možno vyriešiť, ak sa výkon nemeria v naturáliách alebo nákladoch, ale v štandardnej intenzite práce alebo v štandardných strojových hodinách. V tomto prípade možno kapacitu zvážiť ešte pred vytvorením plánu výroby. Ale produktívna kapacita sa presúva z konceptu spojeného s trhovou ekonomikou do abstraktnej kategórie meranej prácou. Nie je možné určiť, koľko a aké produkty je možné pomocou týchto pracovných prostriedkov vyrobiť.

Ďalšou otázkou je, aký časový fond sa berie do úvahy pri výpočte výrobnej kapacity? Ak sa výpočet vykonáva podľa plánovaného fondu, tak faktor využitia kapacity môže byť vyšší ako 1 (čo je v rozpore s ekonomickou logikou) z dôvodu práce cez víkendy a skrátenia času opravy. Preto pri výpočte výkonu treba brať do úvahy kalendárny fond času. Obvyklá námietka proti takémuto návrhu vždy bola, že miera využitia kapacít pri diskontinuálnej výrobe bude extrémne nízka (nielen fakticky, ale aj konštrukčne). Reálne zaťaženie zariadení pre vytvorené portfólio zákaziek sa však nezníži a ukazovateľ využitia kapacity bude odrážať skutočný stav vecí, ako aj rezervy.

Nevyriešené otázky metodiky plánovania vedú k tomu, že v praxi sa nepočíta s výrobnou kapacitou, ale s priepustnosťou. Za vedúci článok sa považuje oblasť (dielňa, vybavenie), ktorá je pre podnik najdôležitejšia.

Zlepšenie metodiky vnútropodnikového plánovania výrobných kapacít priamo súvisí s posilnením finančnej disciplíny a zlepšením kvality produktov.

Ukazovatele intenzívneho využívania výrobných kapacít

Proces formovania a využívania výrobnej kapacity moderného podniku závisí od mnohých faktorov. Faktory sú chápané ako podmienky nevyhnutné na realizáciu týchto procesov, ako aj dôvody, ktoré ovplyvňujú ich výsledky.

Vývoj klasifikátora, ktorý komplexne odráža počet a zloženie faktorov ovplyvňujúcich veľkosť a úroveň využitia výrobnej kapacity, má nielen veľký teoretický, ale aj veľký praktický význam. Rast rozsahu výroby a zvyšovanie jej efektívnosti kladie za úlohu nájsť rezervy na zvýšenie a zlepšenie využitia výrobných kapacít existujúcich podnikov. Preto je potrebné určiť okruh faktorov, ktoré by slúžili ako základ pre určenie veľkosti výrobnej kapacity prevádzkovaného podniku a úrovne jej využitia. Faktory ovplyvňujúce množstvo výrobnej kapacity a jej využitie sú vzájomne prepojené, pretože oba typy faktorov majú jediný objekt vplyvu - výrobnú kapacitu podniku (divízie). Rozdiel medzi nimi je v tom, že prvá časť faktorov určuje rezervy na zvýšenie výrobnej kapacity a druhá - rezervy na zlepšenie jej využitia.

Systematický prístup k štúdiu faktorov ovplyvňujúcich veľkosť a využitie výrobnej kapacity zahŕňa zváženie týchto základných ustanovení: stanovenie vplyvu na hodnotu výrobnej kapacity a využitie zdrojov spotrebovaných vo výrobe a procesy ich transformácie.

Hlavné zdroje výrobného procesu predstavujú tri prvky: práca, nástroje a predmety práce. Preto spotreba a transformácia týchto zdrojov sú základom pre určenie oboch typov faktorov.

Medzi pojmami „výrobná kapacita“ a „pracovné prostriedky“ existuje úzky funkčný vzťah. Prejavuje sa tým, že každému jednotlivému pracovnému prostriedku zodpovedá určitá výrobná kapacita. To znamená, že hlavným faktorom ovplyvňujúcim výšku výrobnej kapacity je dostupný súbor pracovných prostriedkov. Navyše sa tento vplyv v strojárskych podnikoch prejavuje rozširovaním náplne práce a zvyšovaním produktivity technologických zariadení (pracovísk).

Rozšírenie rozsahu prác závisí od množstva technologického vybavenia a výrobných priestorov. S nárastom počtu zariadení a pracovných miest sa vytvárajú podmienky pre rozšírenie výroby. Táto expanzia je však väčšinou limitovaná veľkosťou výrobných plôch budov (výnimkou sú tie odvetvia, ktorých kapacity závisia od veľkosti plôch, napr. montáž, kotolňa a zváranie). Samotné výrobné oblasti spravidla nemajú priamy vplyv na predmet práce. Priestorovo obmedzujú rozsah výroby, preto sú jedným z faktorov určujúcich veľkosť výrobnej kapacity.

Výrobná kapacita neodráža celkovú energetickú kapacitu podniku a nepozostáva zo súčtu kapacít jednotlivých pracovných strojov. Závisí to od miery súladu štruktúry zariadení a pracovných miest so štruktúrou náročnosti strojov (pracnosti) vyrábaných obchodných predmetov. Preto bola štruktúra konzistentná so štruktúrou vyrábaných obchodných položiek, t. j. mala by sa dosiahnuť maximálna úroveň konzistentnosti v ich priepustnosti. Medzi výrobnými kapacitami úsekov a dielní podniku musí byť dosiahnutý určitý pomer. Preto je jednou z dôležitých podmienok výroby dodržiavanie noriem a pomerov medzi ich množstvom, veľkosťou a prevádzkovými rýchlosťami.

Výrazne teda treba doplniť tézu, že výška výrobnej kapacity závisí od množstva a produktivity pracovných prostriedkov. Dôležitým faktorom určujúcim výšku výrobnej kapacity je teda predovšetkým systém strojov ako agregátny mechanizmus vybudovaný na princípe proporcionality.

Faktory zvyšujúce produktivitu strojov (pracovísk) sú spojené najmä so skvalitňovaním technologického zariadenia, zvyšovaním jeho zloženia vysokovýkonných obrábacích strojov, automatických a poloautomatov, automatických liniek. Čím vyspelejšie stroje a zariadenia, tým vyššia je ich produktivita na jednotku prevádzkového času, tým väčšia je výrobná kapacita oddelení a podniku ako celku.

Produktivita strojov a zariadení závisí aj od kvality predmetov práce. Kvalita surovín mení technológiu ich spracovania, čo priamo ovplyvňuje produktivitu pracovných nástrojov a ich zdokonaľovanie.

Zlepšenie technologického procesu má významný vplyv na zvýšenie produktivity stroja. Zavedenie pokrokovej technológie umožňuje zintenzívniť výrobný proces, to znamená skrátiť stroj aj celkový čas výroby produktu.

Zvýšenie produktivity strojov do značnej miery závisí od stupňa dokonalosti dizajnu vyrábaných obchodných predmetov, ich unifikácie a štandardizácie, zníženia počtu a kombinácie operácií pri ich výrobe.

Produktivita strojov závisí aj od kvalifikácie pracovníkov. Systematické skvalitňovanie ich všeobecného a technického vzdelania, zdokonaľovanie výrobných zručností a na tomto základe zvyšovanie kvalifikačnej úrovne vytvárajú priaznivé spoločenské predpoklady pre zvyšovanie produktivity práce. Personálne obsadenie priemyselných podnikov kvalifikovanými pracovníkmi urýchľuje technologický rozvoj moderných technológií, čo im umožňuje výrazne prekročiť svoju menovitú produktivitu prechodom na vysokorýchlostné metódy spracovania dielov, používaním špeciálnych rezných nástrojov, modernizáciou jednotlivých strojových jednotiek a zavedením špeciálneho vybavenia.

Klasifikácia faktorov ovplyvňujúcich výrobnú kapacitu podniku je založená na ich podrobnosti. Zvláštnosťou týchto faktorov je, že realizácia nimi vyvolaných činností si vyžaduje kapitálové investície.

Faktory ovplyvňujúce využitie výrobných kapacít vyzerajú rôzne. Zahŕňajú činnosti súvisiace s využívaním zásob organizačného charakteru a nevyžadujú veľké kapitálové investície do hlavnej výroby. Podľa obsahu možno tieto faktory rozdeliť na sociálno-ekonomické a organizačno-technické a podľa miesta výskytu - na vonkajšie a vnútorné.

Tieto faktory nachádzajú svoj hlavný prejav v zlepšovaní využitia stanovenej alebo akceptovanej hodnoty výrobnej kapacity, ako aj v pomere pracovného času a času straty pracovných prostriedkov, t.j. pokrývajú oblasť ich fungovania.

Hlavnými faktormi ovplyvňujúcimi úroveň využitia zariadení sú skvalitňovanie podniku výrobných služieb, zlepšovanie kvality a plánovania výroby firmy, technický rozvoj podnikov a technologické plánovanie nakladania zariadení, širšie zavádzanie moderných progresívnych technológií do výrobnej praxe. formy pracovného podniku, zlepšenie materiálnych stimulov na zlepšenie využívania zariadení, zlepšenie štruktúry vozového parku prostredníctvom racionálnej distribúcie zariadení pridelených podniku a prerozdelenie nedostatočne využívaného zariadenia, zvýšenie pomeru posunu zariadení, zníženie prestojov zariadení počas opravy.

S prihliadnutím na uvedené charakteristiky bola zostavená klasifikácia faktorov ovplyvňujúcich využitie výrobných kapacít podnikov.

Klasifikácia oboch typov je zhrnutá v tabuľke 1.

stôl 1

Klasifikácia faktorov

Uvedená klasifikácia oboch typov faktorov predstavuje teoretickú analýzu kvantitatívnych a kvalitatívnych faktorov pre zvýšenie efektívnosti využívania výrobných kapacít. Efektívnosť analytického hodnotenia do značnej miery závisí od opodstatnenosti systému ukazovateľov, pomocou ktorých je možné určiť úroveň intenzity využívania výrobných zariadení. V tomto prípade je dôležité vyvinúť metódy na výpočet ukazovateľov, ako aj metódy na určenie štandardných hodnôt pre každý ukazovateľ. Systém ukazovateľov je vzájomne prepojeným súborom ukazovateľov, pomocou ktorých je zabezpečené komplexné kvantitatívne hodnotenie stavu a identifikácia rezerv na zlepšenie intenzívneho využívania výrobných kapacít.

Systém ukazovateľov možno rozdeliť do troch skupín. Prvá skupina môže zahŕňať koeficienty charakterizujúce úroveň rozvoja dizajnu a využitia výrobnej kapacity podniku, druhá - koeficienty charakterizujúce použitie zariadení a tretia - nákladové ukazovatele charakterizujúce výstup výrobného zariadenia.

Každý z ukazovateľov zaradených do tej či onej skupiny má v systéme analýzy presne definovaný účel a hodnotí jednu z oblastí procesu intenzívneho využívania výrobných kapacít.

Uvažujme o metódach na určenie hodnoty a účelu každého z ukazovateľov zahrnutých v systéme.

Spomedzi ukazovateľov prvej skupiny treba v prvom rade vyzdvihnúť faktor využitia projektovanej kapacity (Kp), ktorý charakterizuje úroveň využitia novej kapacity uvedenej do prevádzky s cieľom dosiahnuť stabilnú peňažnú emisiu produktov nie nižšiu ako úroveň poskytovanú projektom. Je definovaný ako pomer plánovaného alebo skutočného objemu výkonu (B) poskytovaného projektom v hrivnách, tonách, kusoch k hodnote projektovanej kapacity (MP) v podobných merných jednotkách.

Na základe údajov získaných pomocou tohto koeficientu je možné usudzovať na postup rozvoja projektových kapacít a technicko-ekonomických ukazovateľov v rámci štandardného obdobia, skrátenie doby uvádzania nových kapacít do prevádzky, t.j. zohľadnenie časového faktora pri posudzovaní úroveň intenzívneho využívania nových kapacít.

Faktor využitia výrobnej kapacity (Ci) má trochu iný účel. Charakterizuje mieru využitia súčasnej výrobnej kapacity, ktorá sa svojou veľkosťou môže výrazne líšiť od konštrukčnej. Výrobná kapacita je zase rozdelená do určitých typov, z ktorých každý má svoj vlastný odlišný význam pri riešení otázok plánovania a výroby firmy. Preto sa musí úroveň využitia rôznych typov kapacity posudzovať oddelene. V prvom rade by ste teda mali zhodnotiť mieru využitia prijatej plánovanej, priemernej ročnej a skutočnej výrobnej kapacity. Koeficient využitia každého z nich možno získať vzťahom plánovaného alebo skutočného objemu hrubých, obchodovateľných, predaných, čistých produktov (B) k zodpovedajúcemu typu výrobnej kapacity (PM).

Pre charakteristiku využitia výrobnej kapacity podniku je dôležitá analýza miery využitia výrobných kapacít jeho jednotlivých divízií. Na základe výsledkov tejto analýzy možno posúdiť správnosť výberu vedúceho článku, pre ktorý je kapacita závodu prijatá, a množstvo rezerv na zvýšenie emisie cenných papierov produktov jednotlivými dielňami. Za veľmi dôležité by sa malo považovať určenie úrovne využitia priemernej vypočítanej alebo štandardnej hodnoty výrobnej kapacity. Na tento účel sa používa koeficient využitia štandardnej hodnoty výkonu (Kn), ktorého hodnota sa určí z nasledujúceho pomeru:

Kn = V/PMn

kde PMn je vypočítaná štandardná hodnota výrobnej kapacity.

Na základe miery využitia konkrétneho druhu energie je možné vyhodnotiť rezervy na zlepšenie jej využitia, ako aj mieru intenzity plánovaných cieľov podniku. Dosiahnutá vysoká miera využitia výrobnej kapacity však nie vždy dáva dôvod na jej intenzívne využívanie. Vysvetľuje to predovšetkým skutočnosť, že podniky sa pri určovaní svojej výrobnej kapacity riadia kapacitou tých divízií, ktoré sú úzkymi miestami. V dôsledku toho sú výrobné kapacity podhodnotené a neodrážajú ich skutočnú hodnotu, ktorú podniky majú. Z tohto hľadiska nie je možné posúdiť racionálne využitie technologického zariadenia a dostupné potenciálne rezervy na zvýšenie jeho zaťaženia.

Objektívne hodnotenie týchto zásob je možné získať pomocou skupiny ukazovateľov charakterizujúcich úroveň využitia zariadení. Túto skupinu predstavujú tri koeficienty a ukazovateľ priemernej doby prevádzky jedného stroja. Jedným z týchto všeobecných ukazovateľov je koeficient posunu zariadenia (Ksm).

Najspoľahlivejšou metódou na určenie zmenového pomeru prevádzky zariadení je rozdelenie plánovanej vypočítanej alebo skutočnej kapacity stroja (kapacita stroja) vyrábaných výrobkov skutočným ročným časovým fondom všetkých inštalovaných zariadení pri prevádzke v jednej zmene. Vzorec na výpočet hodnoty koeficientu posunu zariadenia (Kcm) má tvar

Kcm = ∑Ti / Sust * Фd

kde ∑ je celkový odhadovaný plánovaný alebo skutočný

strojová náročnosť výrobkov, strojové hodiny; Sust - počet jednotiek inštalovaného zariadenia (v dielni, na stavbe, v skupine vymeniteľných zariadení): Fd - skutočný (vypočítaný) jednozmenný prevádzkový čas zariadenia, hodiny.

Porovnaním plánovaného alebo skutočne dosiahnutého zmenového pomeru zariadení, vypočítaného nami navrhovanou metódou, s optimálne možným alebo štandardným, získate úplný obraz o rezervách, ktoré majú podniky a ich divízie pri zvyšovaní vyťaženosti zariadení.

Na posúdenie využitia skutočnej doby prevádzky zariadenia je dôležitým ukazovateľom faktor zaťaženia zariadenia (Kz). Predstavuje pomer celkovej kapacity stroja potrebnej na výrobu plánovaného alebo skutočného množstva výrobkov k skutočnej dobe prevádzky inštalovaného zariadenia pri danom prevádzkovom režime podniku alebo jeho divízií. Jeho hodnotu možno určiť podľa vzorca

Kz = ∑ Ti/ sust * Fd * R

kde P je prevádzkový režim závodu, dielne, úseku (počet zmien).

Tento spôsob určenia faktora zaťaženia nie je jediný. Preto sa navrhuje určiť tento indikátor podľa prijatého výkonu. Vzorec na výpočet jeho hodnoty je

Kz = Tn * PM / Фt * 100

kde Tp je zložitosť programu podľa typu spracovania; PM je množstvo prijatého výkonu; Фt je skutočný ročný prevádzkový čas zariadenia.

Z analýzy vzorca (3.4) je zrejmé, že čím väčší je prijímaný výkon, tým vyšší je koeficient zaťaženia zariadenia. Hodnota faktora zaťaženia zariadenia pri tomto spôsobe výpočtu však môže byť trochu skreslená. Faktom je, že sila oddelenia alebo závodu je určená silou vedúceho spojenia. V dôsledku toho bude hodnota zaťaženia zariadenia vypočítaná pomocou vzorca (3.4) skôr charakterizovať pracovné zaťaženie zariadenia vedúceho spojenia. Ak sa ukáže, že vedúci odkaz je prekážkou, potom bude potenciálna hodnota faktora zaťaženia zariadenia podhodnotená.

Pri zdôvodňovaní projektov strojárskych závodov sa vyťaženosť zariadení definuje ako pomer odhadovaného počtu strojov alebo strojov k ich akceptovanému množstvu,

Dôležitým bodom pri analýze používania zariadenia je určenie priemerného prevádzkového času. Hodnotu tohto ukazovateľa možno vypočítať pomocou vzorca

F = ∑ Ti/ Sust

kde F je ukazovateľ charakterizujúci priemernú dobu prevádzky jedného stroja, hodiny.

Výhodou tohto ukazovateľa je, že poskytuje predstavu o priemernej absolútnej hodnote zaťaženia každého kusu zariadenia v danej výrobnej jednotke.

Ktorýkoľvek z uvedených ukazovateľov druhej skupiny odráža predovšetkým využitie technologického vybavenia, ktoré určuje veľkosť výrobnej kapacity. Tieto ukazovatele ukazujú nielen mieru intenzívneho využívania výrobných kapacít, ale naznačujú aj veľkosť potenciálnych rezerv na zlepšenie takéhoto využívania.

Dôležitým krokom pri analýze intenzívneho využívania výrobnej kapacity je posúdenie miery rovnomernosti zaťaženia zariadení pre daný objem výroby alebo akceptovanú kapacitu. Toto zaťaženie dáva predstavu o existujúcej úrovni proporcionality vo výrobných kapacitách divízií a skupín vymeniteľných zariadení. Na kvantitatívne meranie úrovne rovnomernosti zaťaženia zariadení sa navrhuje použiť koeficient proporcionality.

Koeficient proporcionality Kpr je definovaný ako pomer rôznych druhov prác v štruktúre strojovej kapacity vyrábaných výrobkov k celkovému množstvu inštalovaných zariadení podľa nasledujúceho vzorca:

Kpr = Skr/Sust

kde Skr je množstvo zariadení, násobok pomeru rôznych druhov práce v štruktúre kapacity stroja; Sust - celkový počet inštalovaných zariadení.

Na vykonávanie analytických prác v továrenských podmienkach sa na určenie hodnoty koeficientu proporcionality navrhuje nasledujúci pracovný vzorec:

Kpr = Ksm.set/Ksm.n

kde Ksm.ust je koeficient posunu všetkých inštalovaných zariadení; Ksm.n je štandardný koeficient posunu pre prevádzku zariadenia.

Analogicky možno vypočítať hodnotu koeficientu proporcionality, ak sú k dispozícii údaje charakterizujúce zaťaženie zariadenia:

Kpr = Kz.ust/Kz.n.

kde Kz.ust je priemerný koeficient zaťaženia inštalovaného zariadenia v danej divízii (skupine); Kz.n - koeficient zaťaženia štandardného vybavenia.

Pozrime sa na niektoré vlastnosti koeficientu proporcionality. Ak teda koeficient posunu charakterizuje použitie zariadenia v čase a faktor zaťaženia je miera využitia skutočnej doby prevádzky zariadenia pre daný objem výroby alebo akceptovaná hodnota výrobnej kapacity podnikov a ich divízií, potom koeficient proporcionality je rovnomernosť v prevádzke strojového parku iba divízií. Pomocou tohto ukazovateľa môžete určiť, koľko inštalovaných zariadení v danej výrobnej jednotke môže súčasne pracovať s existujúcou štruktúrou strojového parku a štruktúrou náročnosti strojov (náročnosti práce) daného výrobného programu. Zároveň ukazuje, nakoľko rozsah prác zodpovedá inštalovanému zariadeniu v danom čase na oddelení. Pomer zmeny zariadenia a faktor zaťaženia zariadenia do značnej miery závisia od objemu výroby. Faktor proporcionality zostáva nezmenený so zmenou objemu výroby. Hodnota koeficientu proporcionality sa nezmení ani vtedy, ak sa zvýši celkový počet zariadení v dielňach a priestoroch bez zodpovedajúceho zlepšenia jeho štruktúry.

Hodnota koeficientu proporcionality závisí predovšetkým od štruktúry strojového parku alebo od štruktúry strojovej náročnosti vyrábaných obchodných predmetov. Čím vyšší je stupeň súladu medzi štruktúrou strojového parku a štruktúrou strojovej kapacity výrobkov, tým je vyšší. Koeficient proporcionality teda charakterizuje súlad štruktúry strojovej kapacity vyrábaných obchodných predmetov so štruktúrou zariadení alebo naopak štruktúry zariadení so štruktúrou kapacity strojov.

Charakterizujúc rozsah výroby pri existujúcej úrovni súladu priepustných kapacít jednotlivých typov zariadení, skupín zameniteľných zariadení, koeficient proporcionality umožňuje posúdiť rezervy na zvýšenie výrobnej kapacity podnikov a emisií produktov pre existujúce výrobné oblasti. zvýšením počtu strojov v celkovom parku zariadení, ktorých technologické možnosti najviac zodpovedajú štruktúre strojovej náročnosti vyrábaných obchodných predmetov.

Po určení úrovne proporcionality vo výrobnej kapacite pomocou (Kpr) je možné určiť počet strojov a obrábacích strojov, ktoré sa nepretržite podieľajú na práci, ako aj identifikovať tú časť zariadenia, ktorá môže byť odstránené z výrobného procesu alebo čiastočne zaťažené prácou.

V širšom zmysle koeficient proporcionality charakterizuje úroveň organizačnej štruktúry strojového systému v priestoroch a dielňach podniku.

Výhodou použitia faktorov zmeny, vyťaženosti a proporcionality pri analýze miery využitia rezerv výrobných kapacít je, že ich hodnota sa určuje na základe odpracovaných alebo očakávaných strojových hodín. Na druhej strane, strojové hodiny sú najdôležitejším prvkom pri výpočte výrobnej kapacity. Pomocou navrhnutých koeficientov je teda možné získať objektívne analytické informácie o efektívnosti využitia výrobnej kapacity.

Analýza bude ešte kompletnejšia, ak skombinujeme využitie týchto ukazovateľov pri riadení procesu intenzívneho využívania výrobných kapacít. Koeficient proporcionality teda charakterizuje možný rozsah výroby, t. j. zvýšenie produkcie, ktoré nie je vlastné koeficientu nákladov. Na druhej strane, koeficient proporcionality s prihliadnutím náklady zariadenie poskytuje predstavu o „cene“ dosiahnutia koordinovaného fungovania systému strojov a konjugácie kapacít a tiež vám umožňuje určiť podiel nevyužitého zariadenia na jeho celkových nákladoch.

Pri analýze úrovne intenzívneho využívania by mali mať výhodné miesto ukazovatele nákladov. Predstavujú tretiu skupinu ukazovateľov a umožňujú posúdiť vplyv intenzívneho využívania výrobných kapacít na efektivitu výroby. Jedným z nich je produktivita kapitálu. Tento indikátor má priamu funkčnú súvislosť s indikátormi odrážajúcimi úroveň vyťaženosti zariadenia. V továrňach sa zvyšuje množstvo zariadení, zvyšujú sa jeho náklady a produktivita. Jeho zaťaženie sa však pomaly zvyšuje a vo väčšine prípadov klesá, čo negatívne ovplyvňuje hodnotu produktivity kapitálu.

Vplyv zaťaženia zariadenia na produktivitu kapitálu možno určiť podľa vzorca

ΔФ = Fb(Kz.o/ Kz.b - 1)

kde ΔФ je zvýšenie produktivity kapitálu v dôsledku zvýšeného využitia zariadenia; Kz.o a Kz.b - koeficienty zaťaženia zariadení vo vykazovaných a základných rokoch; Fb - produktivita kapitálu v základnom roku.

Pomocou ukazovateľa kapitálovej produktivity je možné posúdiť dosiahnutie produktivity kapitálu projektu a porovnať jeho hodnotu s úrovňou produktivity kapitálu na úrovni akceptovanej kapacity. Porovnanie týchto ukazovateľov ukazuje, do akej miery produktivita kapitálu na úrovni akceptovanej kapacity zaostáva alebo prevyšuje produktivitu projektového kapitálu, t.j. umožňuje určiť výšku rezervy na zvýšenie produktivity kapitálu alebo mieru prekrytia projektovú kapitálovú produktivitu, ako aj zlepšenie využívania akceptovanej kapacity. Rezervy na zvýšenie produktivity kapitálu možno vypočítať pomocou vzorca

RF = (Fpr - Fm) * 100/Fpr

kde Fpr je hodnota kapitálovej produktivity pre projekt; Fm je hodnota produktivity kapitálu pre akceptovaný výkon.

Ďalším nákladovým ukazovateľom charakterizujúcim efektívnosť využívania aktívnej časti investičného majetku je výrobný výkon na 1 jednotku nákladov na zariadenie. V súčasnosti sa zvyšuje technické vybavenie podnikov a zvyšuje sa technická úroveň výroby. Výkon z 1 jednotky aktívnej časti dlhodobého majetku dáva predstavu o zvýšení efektívnosti ich využitia. Tento ukazovateľ môže byť ďalej doplnený o ukazovateľ výkonu na jednotku zariadenia. Vypočítava sa v peňažnom aj fyzickom vyjadrení. Na posúdenie využitia výrobnej kapacity zlievarní, kováčskych a zváracích zariadení by sa mali používať ukazovatele vo fyzikálnom vyjadrení. Úloha týchto ukazovateľov je obzvlášť dôležitá pri medzipodnikových analýzach vykonávaných na identifikáciu rezerv na zlepšenie využitia výrobnej kapacity.

Posledným a veľmi dôležitým ukazovateľom v tejto skupine je koeficient charakterizujúci efektívnosť využitia výrobných priestorov závodu. Tento ukazovateľ je dôležitý najmä pri hodnotení miery využitia výrobných kapacít tých oddelení (montáž, zváranie a pod.), ktorých kapacita závisí predovšetkým od veľkosti výrobnej plochy.

Uvedený systém ukazovateľov umožňuje získať pomerne spoľahlivé informácie, na základe ktorých je možné vykonať komplexnú analýzu využívania dostupných výrobných kapacít podnikov a ich divízií, stanoviť poradie činností na zlepšenie využívania zásob výrobných kapacít a vecne riadiť proces ich zavádzania v podniku.

načítava- podstatné meno, f., použitý. porovnať často Morfológia: (nie) čo? sťahovanie, čo? loading, (vidím) čo? načítavam čo? načítavanie, o čom? o nakládke 1. Nakládka je proces plnenia lode, vozňa, auta atď. nákladom (tovarom, materiálom).... ... Dmitrievov vysvetľujúci slovník

- (Konjunktúra) Životné prostredie je sformovaný súbor podmienok v určitej oblasti ľudskej činnosti Pojem životného prostredia: typy prostredia, metódy prognózovania prostredia, podmienky finančných a komoditných trhov Obsah... . .. Encyklopédia investorov

- (Surgutneftegaz) Spoločnosť Surgutneftegaz, história vzniku spoločnosti Surgutneftegaz Spoločnosť Surgutneftegaz, história vzniku spoločnosti Surgutneftegaz, perspektívy rozvoja Obsah Obsah Všeobecné informácie o OJSC "" História spoločnosti OJSC "Surgutneftegaz" ... ... Encyklopédia investorov

- (Protiinflačná politika) Vymedzenie protiinflačnej politiky štátu Informácie o vymedzení protiinflačnej politiky štátu, metódach a znakoch protiinflačnej politiky Obsah Obsah Vymedzenie pojmu Dôvody… … Encyklopédia investorov

Regulovaná zóna priemyselného rozvoja- Zóna regulovaného (priemyselného) rozvoja je územné združenie založené na podnikoch a výrobných komplexoch, ktoré plne nevyužívajú svoje kapacity a infraštruktúru. Účelom vytvorenia zóny je zaťaženie výrobnej kapacity, ... ... Wikipedia

Trhové podmienky- Trhové podmienky sú ekonomická situácia vznikajúca na trhu a charakterizovaná úrovňou ponuky a dopytu, trhovou aktivitou, cenami, objemami predaja, pohybmi úrokových sadzieb, výmenných kurzov, miezd, dividend, ... ... Wikipedia

Rawlings- Rawlings, Jerry Jerry John Rawlings Jerru John Rawlings Vedúci Ghany 4. júna 1979 24. septembra 1979 ... Wikipedia

a prepojenie práce zlievarenských oddelení

Vo výrobnej činnosti dielne v procese výroby rôznych odliatkov, v skupinových tokoch v procese bežného plánovania sa mení ich nomenklatúra, čo so sebou prináša zmeny v spotrebe tekutého kovu, formovacích a jadrových zmesí atď. Oddelenie tepelného rezania prijíma rôzne množstvá odliatkov rôznych tried materiálu a zložitosti. Pri výpočte množstva zariadení by sa preto mal priemerný hodinový údaj v nepretržitej výrobe navýšiť o koeficient nerovnomernosti Kn spotreby a výroby.

V kontinuálnej výrobe (dopravník) sa za jadro výroby považuje oddelenie tvárnenie-odlievanie-klepanie a všetky oddelenia, ktoré ho obsluhujú, sú koncipované na základe prevádzky automatických formovacích liniek v automatickom režime (t.j. s produktivitou konštrukcie), s prihliadnutím na nerovnomerná spotreba tekutého kovu, formovacích a jadrových zmesí, tyčí a pod.

Pri použití univerzálnych formovacích zariadení (formovacie stroje, pieskovacie dúchadlá a pod.) alebo mechanizovaných - s dopravníkovými linkami je pracovný cyklus odlievacieho dopravníka (valčekového stola) určený celkovou vypočítanou produktivitou tohto zariadenia.

Pre vybavenie formovacích oddelení K n =1; pre ostatné oddelenia v podmienkach veľkosériovej a hromadnej výroby K n = 1,2-1,0; v podmienkach malosériovej a hromadnej sériovej výroby K n = 1,3-1,1 a v podmienkach malosériovej a kusovej výroby K n = 1,4-1,2. Koeficient Kn sa pri stanovení ročnej spotreby kovov nezohľadňuje. Pri výpočte množstva zariadenia na prípravu piesku je dovolené nepoužívať Kn, ak je spotreba formovacieho piesku určená celým objemom formy, berúc do úvahy straty v dôsledku rozliatia.

Aby sa zabezpečila nepretržitá prevádzka formovacích liniek (dopravníkov) v automatickom režime, faktor zaťaženia zariadenia oddelenia prípravy, tavenia a jadra by nemal presiahnuť faktor zaťaženia K obsluhovaného formovacieho a lejacieho prúdu. Koeficient zaťaženia K3 sušiacich pecí by mal byť menší ako K3 oddelenia jadra.

3.6. Základy výpočtu počtu zariadení

Kapacita zlievarne je predpokladaný maximálny možný objem výkonu (odliatkov) za rok pri projektovaných podmienkach. Po uvedení dielne do prevádzky by mala byť jej kapacita dosiahnutá v normálnych časových rámcoch za predpokladu, že výroba bude zabezpečená personálom, surovinami a energetickými zdrojmi.

Projektová kapacita zlievarne je kalkulovaná komplexne, pre všetky oblasti výroby (vrátane skladov surovín), pre produktivitu hlavných zariadení a plôch.

Pri navrhovaní zlievarne je potrebné pevne sa zamerať na skutočnosť, že jej základom sú formovacie a odlievacie plochy. Všetky ostatné úseky, ktoré im slúžia, by mali byť navrhnuté na základe cyklickej a celkovej vypočítanej (pre neautomatizované zariadenia) produktivity formovacích liniek prijatých v projekte, berúc do úvahy koeficient nerovnosti.

Formovacia linka, ďalej, by sa mala chápať ako komplexná automatická formovacia-vybíjacia linka alebo zlievarenský dopravník (linka valčekového stola) s formovacími strojmi (blokové linky) alebo s formovacími strojmi, vrátane odlievacích plôch, chladiacich trás, vylamovačov atď.

Odhadovaná produktivita neautomatických zariadení je počet produktov (foriem) vyrobených za jednotku času.

Cyklická (cyklická) produktivita automatického zariadenia je počet výrobkov (foriem) vyrobených za jednotku času, ktorý je garantovaný výrobcom tohto zariadenia, ak je v dobrej nepretržitej prevádzke.

V dôsledku prevádzky liniek s cyklickou a vypočítanou (pre neautomatizované zariadenia) produktivitou, berúc do úvahy všetky časové straty, sa získa priemerný hodinový prietokový výkon potrebný na dokončenie ročného projektového programu.

Množstvo vybavenia je určené vzorcom:

kde P 1 - množstvo zariadení podľa výpočtu, jednotky;

B 2 - ročné množstvo foriem, zmesi, jadier, tekutého kovu, spracovaných odliatkov s prihliadnutím na doplnenie strát v dôsledku defektov, tekutý kov pre vtokové systémy, nenávratné straty, rozliatie zmesi, ks, t, m 3;

F e - efektívny ročný fond času vybavenia, hodina;

P - cyklický kal vypočítaný (pre neautomatizované zariadenia) hodinová produktivita, ks, t, m 3.

Akceptované množstvo vybavenia je určené vzorcom:

kde P 2 je množstvo vybavenia prijatého v projekte, jednotky;

K a - koeficient využitia cyklickej alebo vypočítanej (pre neautomatické zariadenia) produktivity, K a = 0,7-0,8;

Koeficient využitia K a pre zariadenia priestorov obsluhujúcich operácie formovania-plnenia-klepania by nemal presiahnuť K a formovacie zariadenie; K a taviace zariadenie sa rovná 1.

Tabuľka 3.5.

Normy koeficientu nerovnomernosti spotreby

Poznámky: 1. Koeficient nerovnosti sa určuje s prihliadnutím na medzioperačné skladovacie zariadenia (násypky, miešačky a pod.). Pri určovaní ročnej spotreby materiálov by sa nemal používať faktor nerovnomernosti.

2. Výpočet taviacich zariadení zlievarní železa a ocele (s počtom formovacích liniek menším ako tri) v hromadnej a veľkosériovej výrobe by sa mal vykonávať podľa hodinovej potreby tekutého kovu vypočítanej priemernou spotrebou kovu formy priradené k linke, s cyklickou produktivitou linky s prihliadnutím na koeficient nerovnomernosti.

1. Priemerné množstvo sa určí vydelením ročného množstva produkcie skutočným ročným prevádzkovým časom počítaného zariadenia.

2. Pre oddelenie formovania je určený akceptovaným cyklom prevádzky toku (linka, dopravník) na základe plánovaného koeficientu Kzf. Pre vybavenie iných oddelení - s prihliadnutím na koeficient Kn.

3. Koeficient zaťaženia sa určuje na základe stĺpcov 5, 7, 8, 9.

Tabuľka formulárov 3.6.

Výpočet počtu kapitálových zariadení

2213,86 kb.

Dnes je všeobecne akceptovaná skutočnosť, že malé podniky sú pre ekonomiku USA veľmi dôležité. Ak analyzujete rozdiely medzi priemyslom, ktorý vyrába diskrétne komponenty a priemyslom, ktorý vyrába spotrebný tovar, ako je benzín, cukor, chemikálie atď., zistíte, že viac ako 70 % podnikov prvého typu sú malé, t.j. s počtom zamestnancov maximálne 100 osôb. Podľa jedného odborného odhadu takmer všetky nové pracovné miesta vytvorené v Spojených štátoch od roku 1984 vznikli vďaka malým firmám.

Podľa výskumu Paula Swamidassa však výhody veľkých podnikov oproti malým nemožno preháňať. Vo svojej práci o výrobných závodoch SIC (kapitoly 33-38, t. j. výrobcovia diskrétnych komponentov) poukazuje na to, že malé závody vykazovali návratnosť investovaného kapitálu 11,5 %, kým veľké závody 14,7 %. Ďalší výskum ukázal, že v malých podnikoch bol objem predaja na zamestnanca 114 tisíc dolárov a vo veľkých podnikoch to bolo 144 tisíc dolárov. To znamená, že v priemere jeden pracovník vo veľkom závode vygeneroval tržby o 30 000 dolárov viac ako pracovník v malom závode. Nedá sa len súhlasiť s tým, že je to dobré ospravedlnenie toho, že tí prví zvyčajne dostávali vyššie mzdy.

Na základe výsledkov štúdií boli urobené nasledujúce dôležité závery.

• Malé podniky sú horšie ako veľké z hľadiska návratnosti investovaného kapitálu a tržieb na zamestnanca.
• Menšie závody uvádzajú nižšiu priemernú dobu prípravy v týždňoch, pretože majú tendenciu vyrábať menej zložité produkty. Majú tiež nižšie náklady na predaný tovar (COGS) ako percento z celkových nákladov, čo často znamená nižšie mzdy. Nižšie COGS menších závodov ich nerobí ziskovejšími, možno preto, že zvyčajne majú vyššie marketingové náklady a vyššie režijné náklady.
• Správy od veľkých podnikov uvádzajú kratší čas návratnosti kapitálových investícií v porovnaní s malými závodmi (27,7 a 32,5 mesiaca). To znamená, že väčšie podniky schopný získať späť investície vynaložené na vybavenie rýchlejšie ako do malých zariadení, čo je jasná výhoda pre prvé, najmä pokiaľ ide o investície do kapitálovo náročných zariadení.
• Miera obrátkovosti zásob a sortiment výrobkov vyrábaných malými a veľkými podnikmi sú približne rovnaké.

V mnohých prípadoch je však veľkosť závodu určená zariadením, ktoré nepoužíva, mzdovými nákladmi alebo akýmikoľvek inými kapitálovými investíciami. Hlavnými faktormi sú často náklady na prepravu surovín a hotových výrobkov do (z) podnikov. Napríklad pre cementáreň bude veľmi ťažké a drahé obslúžiť zákazníka vzdialeného viac ako niekoľko hodín. Práve z tohto dôvodu veľké automobilové spoločnosti ako napr Ford, Honda, Nissan A Toyota umiestniť svoje továrne na špecifické medzinárodné trhy. V tomto prípade je veľkosť podniku diktovaná plánovanou veľkosťou trhu, na ktorý má spoločnosť v úmysle vstúpiť. Ako sa uvádza na bočnom paneli „Plány rizikového rozšírenia kórejských výrobcov automobilov“, zdá sa, že kórejskí výrobcovia automobilov veria, že môžu prekonať tieto regionálne obmedzenia. Čo z toho vzíde, ukáže budúcnosť.

Rizikové plány expanzie kórejských automobiliek

Napriek už tak extrémne nasýtenému domácemu trhu má päť veľkých juhokórejských výrobcov automobilov v úmysle vyčleniť 10 miliárd dolárov na zdvojnásobenie výroby áut do roku 2001. Kórejskí výrobcovia tvrdia, že ich plány expanzie sú zamerané najmä na export. Podľa priemyselných analytikov však neexistuje žiadna záruka, že predaj na vývoz bude dostatočne veľký na to, aby kompenzoval straty z predaja na neustále sa zmenšujúcom kórejskom domácom trhu. Tento názor podporuje nedávny trend na americkom trhu, keď sa kupujúci čoraz viac rozhodujú pre nákup áut a malých nákladných áut americkej výroby, ako aj zvýšený dopyt po malých nákladných autách, ktorý v poslednej dobe začína prevyšovať dopyt po osobných autách.

Zdroj. Wall Street Journal, 10. marca 1994, s. B6; Business Week, 7. marca 1994, s. 46; Business Week, 21. marca 1994, s. 32.

Krivka rastu produktivity

Známym konceptom plánovania využitia kapacít je využitie vlastností krivky rastu produktivity (krivka skúseností). Keďže spoločnosť vyrába stále viac produktov, získava skúsenosti s najefektívnejšími výrobnými metódami, a preto je schopná predvídateľne znižovať výrobné náklady. Zakaždým, keď sa celkový výkon závodu alebo závodu zdvojnásobí, výrobné náklady sa znížia o určité percento, ktoré sa líši v závislosti od odvetvia. Na obr. Obrázok 7.1 ukazuje vplyv 90 % krivky rastu produktivity na náklady na výrobu hamburgerov. (Podrobná diskusia o otázkach súvisiacich s krivkami rastu produktivity je uvedená v prílohe ku kapitole 11.)

Účinok úspor v dôsledku zvýšenej produktivity a rozsahu výroby

Bystrý čitateľ si už uvedomil, že veľké podniky majú zvyčajne výhody oproti svojim malým konkurentom v dvoch hlavných aspektoch. Po prvé, môžu ťažiť z úspor z rozsahu a po druhé, môžu produkovať väčšie objemy produkcie prostredníctvom krivky produktivity. Spoločnosti často využívajú obe tieto výhody ako konkurenčnú stratégiu, pričom najprv vybudujú veľký závod s výraznými úsporami z rozsahu a potom využívajú relatívne nízke náklady na presadzovanie agresívnej cenovej a predajnej stratégie. V dôsledku zvýšeného predaja sa pohybujú po krivke rastu produktivity rýchlejšie ako ich konkurenti, čo umožňuje spoločnosti ďalej znižovať ceny a zvyšovať objemy výroby. Aby však bola takáto stratégia úspešná, firma musí spĺňať dve kritériá: (1) jej produkty musia spĺňať potreby zákazníkov a (2) dopyt po produkte musí byť dostatočne veľký na to, aby podporil veľké objemy jej výroby. Pozrime sa na príklad s firmou Chrysler. Začiatkom 70. rokov mala spoločnosť vďaka úsporám z rozsahu a nahromadeným skúsenostiam najnižšie výrobné náklady zo všetkých amerických výrobcov automobilov. Nanešťastie však jej autá v tom čase prestali uspokojovať požiadavky spotrebiteľov a spoločnosť už nemohla predávať svoje výrobky v množstve dostatočnom na prevádzku veľkých tovární v súlade s plánovanými technickými požiadavkami, čo viedlo k nákladom. Chrysler sa postupne stala najväčšou medzi vtedajšími americkými automobilkami.

Ryža. 7.1. Krivka rastu produktivity (akumulácia skúseností)

Zdroj. S. Hart, G. Spizizen a D. Wyckoff, "Úspory škály a krivka skúseností: Je väčšia lepšia pre reštauračné spoločnosti?", Cornell HRA štvrťročník máj 1984, s. 96.

Zaostrovacie kapacity

Ako je uvedené v kapitole 2, koncepcia zamerania výroby je taká, že podniky fungujú najefektívnejšie, keď sa zameriavajú na obmedzený počet špecifických výrobných úloh 2 .

To napríklad znamená, že žiadna firma nemôže očakávať, že súčasne dosiahne najvyššie výsledky vo všetkých ukazovateľoch efektívnosti výroby: náklady a kvalita výrobkov, flexibilita výroby, frekvencia uvádzania nových výrobkov na trh, spoľahlivosť výrobkov, doba prípravy nových výrobkov na uvedenie na trh a veľkosť. kapitálové investície. Naopak, každá spoločnosť musí vykonávať obmedzený počet úloh, ktoré by najlepšie prispeli k dosiahnutiu jej hlavných firemných cieľov. Vzhľadom na skutočný prelom vo výrobných technológiách sa však v poslednom čase objavil trend, kedy si firmy dali za cieľ dosiahnuť najvyššie výsledky vo všetkých uvedených ukazovateľoch. Ako sa tento zjavný rozpor rieši? Na jednej strane môžeme povedať, že ak firma nedisponuje technológiami, ktoré jej umožňujú dosahovať viacero hlavných cieľov naraz, potom by bolo logické, keby si zvolila užšie zameranie svojich aktivít. Na druhej strane treba uznať jednu dôležitú praktickú realitu: nie všetky firmy pôsobia v odvetviach, ktoré vyžadujú, aby sa v konkurencii využil celý rozsah ich schopností.

koncepcia zaostrovacie kapacity(Capacity Focus) sa v praxi často implementuje prostredníctvom takzvaného mechanizmu Plant Within Plant (PWP), podľa terminológie navrhnutej Wickhamom Skinnerom. Zameraný podnik môže zahŕňať niekoľko takýchto PWP, z ktorých každý má samostatnú organizačnú štruktúru, vybavenie a politiku riadenia procesov a práce, postupy riadenia výroby atď. pre každý jednotlivý produkt, aj keď sa tieto produkty vyrábajú pod jednou strechou. Tento prístup v podstate umožňuje nájsť optimálnu úroveň fungovania každej divízie (predajne) organizácie, a tým presúva koncepciu zamerania kapacity na prevádzkovú úroveň.

Flexibilita výrobnej kapacity

koncepcia flexibilita výrobnej kapacity Kapacitná flexibilita sa vzťahuje na schopnosť podniku rýchlo zvýšiť alebo znížiť výrobu alebo presunúť kapacitu z výroby jedného produktu alebo služby na výrobu iných produktov alebo ponúkanie iných služieb. Táto flexibilita sa dosahuje flexibilitou samotných podnikov, technologických procesov a pracovnej sily, ako aj implementáciou stratégií, podľa ktorých môže spoločnosť využívať možnosti iných organizácií.

Agilné podniky

S najväčšou pravdepodobnosťou je konečným cieľom podnikovej agility dosiahnuť nulový prechodný čas na vydanie nových produktov. Vďaka technikám, ako je používanie mobilných zariadení, mobilných oddielov a ľahko sa meniace trasy služieb, sa tieto typy podnikov dokážu prispôsobiť akýmkoľvek zmenám v reálnom čase. Ako jasný príklad podobného prístupu, ktorý jasne stelesňuje podstatu flexibilného podniku, si možno predstaviť podnik s vybavením, ktoré sa ľahko inštaluje a rovnako ľahko demontuje a presúva z miesta na miesto: toto sú predtým rozšírené cirkusy stany, napríklad cirkus Ringling Bros. - Cirkus Barnum a Bailey 3 .

Flexibilné procesy

Flexibilné procesy sú na jednej strane skrátené flexibilné výrobné systémy a na druhej strane jednoducho rekonfigurovateľné zariadenia. Oba tieto technologické prístupy umožňujú rýchlo a s nízkymi nákladmi prejsť od výroby jedného sortimentu k druhému, čo umožňuje dosiahnuť tzv. úspory z rozsahu(Úspory rozsahu). Úspory z rozsahu nastávajú vtedy, keď je možné vyrábať rôzne typy produktov vo vzájomnej kombinácii pri nižších nákladoch, ako by sa dali vyrábať samostatne.

Flexibilná pracovná sila

Flexibilná pracovná sila znamená, že pracovníci v podnikoch majú rôzne zručnosti a schopnosť ľahko a rýchlo prejsť z jednej úlohy na druhú. Takíto pracovníci musia absolvovať rozsiahlejšie školenie ako špecializovaní špecialisti. Riadenie tohto typu pracovnej sily si navyše vyžaduje špecializovaného riadiaceho a podporného personálu, aby sa zabezpečila rýchla a presná zmena pracovných úloh.

Plánovanie využitia kapacity

Problémy súvisiace so zvyšovaním výrobnej kapacity

Ak sa podnik rozhodne zvýšiť kapacitu svojho závodu, musí zvážiť množstvo otázok, z ktorých najdôležitejšie sú udržanie vyváženého výrobného systému, frekvencia obnovy výrobných kapacít a schopnosť využívať kapacity z externých zdrojov.

Udržiavanie rovnováhy systému

V absolútne vyváženom podniku výstup z prvej výrobnej etapy presne zodpovedá možnostiam výrobných zdrojov druhej etapy, čo zase dáva objem výroby optimálny pre tretiu etapu atď. V praxi však takéto „dokonalé“ projekty nie sú možné ani potrebné. Jedným z dôvodov je, že rôzne stupne majú tendenciu mať rôzne najlepšie prevádzkové úrovne. Takže napríklad dielňa č. 1 môže pracovať najefektívnejšie, vyrobí 90 – 110 jednotiek produktu za mesiac, zatiaľ čo dielňa č. 2, ktorá je ďalším stupňom technologického procesu, je najefektívnejšia pri výrobe 75 – 80 produktov, a dielňa č.3, tie. Tretia etapa procesu pracuje s najlepším výkonom pri výrobe 150-200 jednotiek produktu za mesiac. Druhým dôvodom je, že kolísanie dopytu po produktoch a zmeny technologických procesov zvyčajne vedú samy o sebe k určitej nerovnováhe v systéme, s výnimkou automatizovaných výrobných liniek, ktoré vo svojej podstate nie sú ničím iným ako jedným veľkým strojom.

Existuje niekoľko spôsobov, ako bojovať proti systémovej nerovnováhe. Jedným z nich je zvýšenie výrobnej kapacity tých etáp, ktoré pôsobia ako úzke miesta. Dosahuje sa to prostredníctvom dočasných opatrení, ako je plánovanie nadčasov, dlhodobé prenájmy zariadení alebo získavanie dodatočných kapacít prostredníctvom subdodávok. Ďalším spôsobom je vytváranie rezervných zásob v štádiu, ktoré je „úzkym miestom“ zaručujúcim nepretržitú produkciu produktov. (Toto je podstata metódy synchronizácie výroby, ktorá je podrobne popísaná v kapitole 20.) Tretí spôsob je spojený s duplikáciou výrobnej kapacity.

Frekvencia aktualizácie výrobnej kapacity

Pri aktualizácii výrobnej kapacity dielne alebo podniku by sa mali brať do úvahy dva druhy nákladov: náklady na príliš častú modernizáciu a straty z príliš zriedkavej modernizácie. Veľmi časté zvyšovanie kapacity zvyčajne stojí spoločnosť veľa. Po prvé, zahŕňa priame náklady, ako sú náklady na odstránenie a výmenu starého zariadenia a zaškolenie personálu na obsluhu nových strojov.

Po druhé, pri modernizácii je potrebné zakúpiť nové zariadenie, ktorého náklady spravidla výrazne prevyšujú predajnú cenu starého. A napokon po tretie, pri častej modernizácii vznikajú časové náklady v dôsledku nevyužívania akýchkoľvek výrobných alebo obslužných plôch pri prechode na výrobu nových produktov.

Firmy zároveň veľa stojí aj zriedkavá modernizácia výrobných zariadení. V tomto prípade sa dodatočné výrobné zdroje nakupujú vo veľkých množstvách a akékoľvek prebytočné zdroje nakúpené spoločnosťou pred ich použitím sa musia považovať za režijné náklady. Na obr. 7.2 jasne ukazuje rozdiel medzi častým a zriedkavým zvýšením výrobnej kapacity.

Ryža. 7.2. Frekvenčný efekt zvýšenia výrobnej kapacity

Externé zdroje zvyšovania výrobnej kapacity

V niektorých prípadoch je ekonomicky výhodné nezvyšovať kapacitu podniku vôbec, ale využiť niektoré externé zdroje. Organizácie najčastejšie využívajú techniky ako subdodávky alebo zdieľanie kapacít. Ako príklad prvého prístupu je vhodné uviesť podpísanie subdodávok japonských bánk na vykonávanie operácií zúčtovania šekov v Kalifornii. Príkladom zdieľania kapacít by boli dve letecké spoločnosti obsluhujúce dve rôzne trasy s rôznym sezónnym dopytom, ktoré si vymieňajú lietadlá v obdobiach, keď sú trasy jednej spoločnosti veľmi vyťažené a druhá je relatívne voľná (lietadlá sú prefarbené do vhodnej farby). Nedávno sa v tomto odvetví objavil nový trend: používanie rovnakého čísla letu, aj keď letecká spoločnosť zmení trasu letu. Nový prístup k zdieľaniu kapacít spočíva v tom, že konzorciá spoločne vlastnia flexibilné výrobné zariadenia a zdieľajú ich v čase (pozri bočný panel „Zdieľanie zariadení na zdieľanie času“).

INOVÁCIA

Zdieľanie výrobných zariadení
s rozložením času

Vďaka podpore amerického ministerstva obchodu a ďalších vládnych agentúr a univerzít je dnes bežné vytvárať malé podniky na zdieľanie s veľkými konzorciami a stredne veľkými americkými závodmi a továrňami. Hlavnou charakteristikou takýchto flexibilných a plne automatizovaných podnikov je, že ich výrobné zariadenia sú zdieľané s inými podnikmi. Každá firma si môže kúpiť prevádzkový čas továrne, ktorej vybavenie vďaka možnosti častého preprogramovania zodpovedajúceho softvéru umožňuje vyrábať tisíce rôznych produktov pre širokú škálu firiem pôsobiacich v rôznych odvetviach. Takéto zariadenie môže produkovať 1, 10 alebo 1 000 jednotiek produktu pri prakticky rovnakých nákladoch a úsporách z rozsahu ako závod, pre ktorý je produkt určený, pričom stále ponúka operácie na svetovej úrovni. Využitím takýchto podnikov môžu spoločnosti navyše výrazne znížiť obrovské náklady na prípravu uvedenia nových produktov na trh, keďže v tomto prípade už nemusia po určitú dobu pracovať s čiastočným využitím svojich výrobných kapacít. Flexibilné zariadenia sa využívajú aj na podporu rozvoja nových závodov a tovární a na vykonávanie testovacích marketingových aktivít. Alternatívnym prístupom k zvyšovaniu kapacity je zdieľaná výrobná kapacita.

Zdroj.Úryvok zo Shirley W. Drefus (ed.). Referencie globálneho manažérskeho oddelenia Business International(New York: McGraw-Hill, 1992), s. 242-243.

Stanovenie požiadaviek na výrobnú kapacitu

Pri určovaní potrieb výrobnej kapacity je potrebné brať do úvahy dopyt po určitých typoch výrobkov, možnosti konkrétneho podniku a štruktúru rozloženia výroby medzi divízie podniku. Postup na určenie požiadaviek na výrobnú kapacitu zvyčajne zahŕňa tri kroky.

1. Použite metódy prognózy (podrobnosti v kapitole 13) a vytvorte prognózu objemov predaja pre konkrétne produkty pre všetky položky sortimentu.
2. Vypočítajte požiadavky na vybavenie a prácu potrebné na splnenie predpokladaných objemov predaja.
3. Urobte si plán nakladania zariadení a práce na určité obdobie.

Zvyčajne potom spoločnosť vyhodnotí rezervný výkon, čo sa rovná rozdielu medzi dostupným (konštrukčným) výkonom a výkonom plánovaným na použitie. Ak je napríklad očakávaný ročný dopyt po produkte v hodnote 10 miliónov USD a dostupná kapacita zodpovedá 12 miliónom USD produkcie produktu, znamená to, že závod má 20 % rezervu kapacity. A 20% výkonová rezerva zodpovedá 83% výkonovému zaťaženiu (100/120%).

Ak je projektovaná kapacita firmy menšia ako kapacita potrebná na uspokojenie výrobného dopytu, hovorí sa, že má záporné kapacitné rezervy. Ak teda napríklad spoločnosť potrebuje vyrobiť produkt v hodnote 12 miliónov dolárov ročne, ale dokáže vyrobiť iba 10 miliónov dolárov, znamená to, že má zápornú kapacitu 20 %.

„Manažment výroby a prevádzky Výroba a služby Ôsme vydanie Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J...“

-- [Strana 7] --

Preto by sa takáto kontrola mala vykonávať, pretože ušetrí 0,03 USD na jednotku produkcie.

b) Ak sú náklady na kontrolu 0,05 USD, bude to o 0,01 USD viac ako výherná suma, preto sa za takýchto podmienok neoplatí kontrolovať.

Kontrolné a diskusné otázky 1. Diskutujte o rozdiele medzi dosiahnutím nulovej a pozitívnej (napríklad 2 %) prijateľnej úrovne kvality (AQL).

2. Index spôsobilosti procesu umožňuje výrobcovi mierne sa odchýliť od priemeru procesu. Diskutujte o tom, ako to ovplyvňuje výsledok kvality produktu.

3. Diskutujte o účele a rozdieloch medzi kartami p, R a X.

4. Dodávateľ v zmluve uzatvorenej medzi dodávateľom a odberateľom garantuje, že všetky ním dodávané produkty sú pred expedíciou testované na dodržanie stanovených tolerancií. Aký dopad to má na náklady zákazníka na zabezpečenie kvality?

5. Ako ovplyvní záručná podmienka v otázke 4 náklady zákazníka na zabezpečenie kvality?

6. Diskutujte o logike Tagushiho metód.

Úlohy 1. V určitom podniku oddelenie preberania materiálov vykonáva vstupnú kontrolu vstupných materiálov. Spoločnosť zavádza komplexný program znižovania nákladov. Jedným zo spôsobov, ako znížiť náklady, je zredukovať jeden z kontrolných krokov, pri ktorých sa testujú materiály s priemernou chybovosťou 0,04 %.

Kontrolou všetkých výrobných jednotiek je inšpektor schopný identifikovať všetky chyby. Dokáže skontrolovať 50 produktov za hodinu. Jeho hodinová mzda vrátane rôznych doplnkových benefitov je 9 USD. Ak sa toto personálne miesto zníži, chyba sa dostane na montážnu linku a neskôr, po jej zistení v dôsledku konečnej kontroly, bude jej výmena stáť 10 USD za výrobok.

a) Mala by sa táto pozícia znížiť?

b) Aké sú náklady na testovanie každej jednotky?

c) Je predmetná kontrola zisková alebo nerentabilná a o koľko?

2. Kovoobrábacia spoločnosť vyrába ojnice s vonkajším priemerom v súlade s technickými požiadavkami 1 ± 0,01 cm Obsluha stroja z času na čas vykoná niekoľko meraní vzorky a určí, že priemer vzorky vonkajšieho priemeru je 1,002 cm s štandardná odchýlka 0,003 cm.

a) Vypočítajte index spôsobilosti procesu pre tento príklad.

b) Aký záver možno vyvodiť o tomto procese z vypočítaného indexu výrobných možností?

3. Na zostavenie p-mapy na riadenie procesu bolo vyrobených 10 vzoriek po 15 jednotkách. Počet chybných výrobkov v každej vzorke je uvedený v nasledujúcej tabuľke.

a) Zostrojte kontrolný p-graf pre 95 % úroveň spoľahlivosti (štandardná odchýlka 1,96).

b) Ako by ste komentovali situáciu na základe umiestnení bodov na regulačnej mape?

Množstvo Množstvo Radové Radové n chybné n chybné výrobky číslo vzorky vzorka počet výrobkov vo vzorke vo vzorke 1 15 3 6 15 2 15 1 7 15 3 15 0 8 15 4 15 0 9 15 5 15 0 10 15 4. obsahuje 0,02 chybných jednotiek. Výmena chybných položiek, ktoré si nikto nevšimne a sú zahrnuté v konečnej montáži, stojí 25 USD za jednotku. Spoločnosť môže zorganizovať inšpekciu s cieľom identifikovať a odstrániť všetky chybné výrobky. Inšpektor, ktorý dokáže skontrolovať 20 jednotiek za hodinu, dostane 8 dolárov za hodinu vrátane všetkých ďalších výhod. Mal by podnik organizovať 100% kontrolu svojich produktov?

a) Aké sú náklady na kontrolu na jednotku výroby?

b) Je súčasný proces kontroly ziskový alebo nerentabilný?

5. 3 % chýb sa vyskytujú v určitom bode výrobného procesu.

Inštaláciou ovládača v tejto fáze by bolo možné identifikovať a opraviť všetky chyby.

Inšpektor je platený 8 USD za hodinu a je schopný kontrolovať jednotky za hodinu. Ak takýto inšpektor neexistuje, chyba prejde touto fázou a následná náprava si vyžiada výdavky vo výške 10 USD na jednotku produkcie.

Mal by byť nainštalovaný ovládač?

6. Vysokorýchlostný automatizovaný stroj vyrába rezistory pre elektrické obvody. Stroj je nastavený na výrobu veľkého objemu 1000 ohmových odporov.

Na nastavenie stroja na základe riadiacej karty bolo vyrobených 15 vzoriek po štyroch rezistoroch. Úplný zoznam týchto vzoriek a nameraných hodnôt je uvedený v nasledujúcej tabuľke.

2 Ukážka sériového čísla Hodnoty (v ohmoch) 1 1010 991 985 2 995 996 1009 3 990 1003 1015 4 1015 1020 1009 5 1013 1019 1045 101 99 989 1001 986 996 9 1006 989 1005 10 992 1007 1006 11 996 1006 997 12 1019 996 991 13 981 991 989 14 999 993 988 15 1013 1002 1005 Vypočítajte všetky potrebné parametre a zostrojte mapy typov X a R a nakreslite na ne získané hodnoty. Aké komentáre k tomuto procesu možno uviesť na základe týchto máp? (Použite kontrolné limity tri sigma, ako v tabuľke 6e.2.) 7. Alpha Corporation zatiaľ nekontrolovala kvalitu prichádzajúcich produktov a brala svojich dodávateľov za slovo. Nedávno však mala problémy s kvalitou nakupovaných produktov a rozhodla sa použiť náhodnú štatistickú kontrolu na oddelení preberania produktov.

Pre jeden zo zakúpených produktov, X, Alpha Corporation určila prijateľné percento chybných produktov v sérii 10 %. Spoločnosť Zenon, od ktorej sú tieto komponenty nakupované, ich vyrába vo svojich továrňach s prijateľnou úrovňou kvality 3%. Riziko spotrebiteľa pre Alfu je 10% a riziko výrobcu pre Zenon je 5%.

a) Aká by mala byť veľkosť vzorky na testovanie, keď šarža X produktu prichádza od spoločnosti Zenon?

b) Pri akom prijateľnom počte chybných položiek bude séria prijatá?

8. Predstavte si, že ste práve menovaní do funkcie asistenta správcu miestnej nemocnice a prvá vec, ktorú zamýšľate urobiť, je preskúmať kvalitu výživy pacientov. Rozdali ste dotazníky 400 pacientom a vykonali ste 10-dňovú štúdiu.

Pacienti jednoducho museli v dotazníku uviesť, či považujú kvalitu svojej stravy za vyhovujúcu alebo neuspokojivú. Aby sme problém zjednodušili, predpokladajme, že ste nakoniec preštudovali presne 1 000 vyplnených dotazníkov každý deň, ktoré obsahovali hodnotenie 1 200 jedál. Výsledky štúdie sú uvedené v nasledujúcej tabuľke.

a) Na základe výsledkov prieskumu zostavte kontrolnú p-mapu pre 95,5 % interval spoľahlivosti zodpovedajúci dvom štandardným odchýlkam.

b) Ako by ste sa vyjadrili k výsledkom tejto štúdie?

Počet jedál, ktorých kvalita nebola uspokojivá Veľkosť vzorky 1. decembra 74 decembra 2 42 decembra 3 64 decembra 4 80 decembra 5 40 decembra 6 50 decembra 7 65 decembra 8 70 decembra 9 40 decembra 10 75 Spolu 600 9. V jednej z divízií spoločnosť špecializujúca sa na výrobu elektronických produktov vyrába čipy s vysokým integračným koeficientom. Tieto triesky sa vkladajú na dosky a plnia epoxidovou živicou. Prepracovanie je pre výrobcu čipu dosť drahé, takže prijateľná úroveň kvality (AQL) v tomto oddelení je 0,15 a prijateľné percento chybných šarží (LTPD) stanovené montážnym oddelením je 0,40.

a) Vypracujte plán odberu vzoriek.

b) Vysvetlite, o čom je tento plán odberu vzoriek, inými slovami, ako by ste odporučili testovanie produktu?

10. Štátne a miestne policajné oddelenia chcú analyzovať mieru kriminality podľa zón, aby sa presadzovanie práva posunulo zo zón, ktoré majú klesajúci trend, do zón, ktoré majú stúpajúci trend. Mesto a okresy sú geograficky rozdelené do samostatných zón obsahujúcich 5 000 domov. Polícia priznáva, že nemá údaje o všetkých priestupkoch a trestných činoch: ľudia buď nechcú zasiahnuť, alebo prípady priestupkov nenahlasujú, považujú ich za drobné, boja sa alebo nemajú čas atď. Z tohto dôvodu polícia každý mesiac telefonuje do náhodne vybraných 1 000 domov z 5 000 v každej zóne a snaží sa získať čo najpresnejšie informácie o počte priestupkov (respondentom je zaručená anonymita). Údaje zozbierané za posledných 12 mesiacov pre jednu zo zón poskytli nasledujúci obrázok.

Zostrojte kontrolný p-graf pre 95 % interval spoľahlivosti (1,96) a vyneste doň údaje za každý mesiac. Ak v nasledujúcich troch mesiacoch budú ukazovatele frekvencie kriminality v tejto zóne nasledovné:

Január - 10 (z 1000 vzorky) Február - 12 (z 1000 vzorky) Marec - 11 (z 1000 vzorky), ako by ste sa vyjadrili k zmene kriminality v tejto oblasti?

Frekvencia Ukazovateľ úrovne Mesiac Veľkosť vzorky trestných činov január 7 1000 0, február 9 1000 0, marec 7 1000 0, apríl 7 1000 0, máj 7 1000 0, jún 9 1000 0, júl 7 1000 0, august 10 010 september 8 1000 0, 11. október 1 000 0, 10. november 1 000 0, 8. december 1 000 0, 11. Niektorí občania sa sťažovali na poslancov mestského zastupiteľstva a žiadali, aby vymožiteľnosť práva bola primeraná miere kriminality v jednotlivých zónach.

Domnievajú sa, že oblasti s vyššou kriminalitou by mali mať viac policajtov ako oblasti, ktoré sú tichšie. Preto by podľa ich názoru mali byť policajné hliadky a iné spôsoby prevencie kriminality (napríklad lepšie osvetlenie či razie v opustených priestoroch či budovách) rozmiestnené úmerne k počtu trestných činov v danej oblasti.

Rovnako ako v probléme 10 bolo mesto rozdelené do 20 geografických zón, z ktorých každá mala domy. Prieskum na vzorke 1000 domov v každej zóne za posledný mesiac priniesol nasledujúcu mieru kriminality.

0 Poradové číslo Množstvo Ukazovateľ úrovne Veľkosť vzorky zóny kriminality 1 14 1000 0, 2 3 1000 0, 3 19 1000 0, 4 18 1000 0, 5 14 1000 0, 6 28 1000 0, 1 07 10 0 0 12 1000 0, 10 3 1000 0, 11 20 1000 0, 12 15 1000 0, 13 12 1000 0, 14 14 1000 0, 15 010 1060 30, 01 01 01 18 20 1000 0, 19 6 1000 0, 20 30 300 1000 0, Na základe analýzy pomocou p-mapy navrhnite, ako by sa mali prerozdeliť sily činné v trestnom konaní. Ak chcete mať väčšiu dôveru v správnosť svojich odporúčaní, vyberte úroveň spoľahlivosti 95 % (t. j. z = 1,96).

12. Inžinieri Amalgo Tech chcú zlepšiť konštrukciu ozubeného kolesa s vonkajším priemerom 13 cm a toleranciou ±0,003 cm Na základe údajov získaných počas minuloročnej kontroly je známe, že skutočná hodnota priemerného priemeru bola 13,001 cm s štandardná odchýlka 0,025 cm.

Odhadované straty spoločnosti zo zmien vnímanej kvality sú v dolároch za každé koleso s priemerom blízkym hornej alebo dolnej prijateľnej hranici.

Spoločnosť ročne predá 40 tisíc ozubených kolies.

a) Vypočítajte priemernú stratu na jednotku výkonu.

b) Aká je očakávaná strata za rok?

c) Ako sa zmení priemerná strata na jednotku a očakávaná strata za rok, ak sa skutočný priemer posunie smerom k cieľovej hodnote (13 cm)?

13. Prevádzkový manažér malej kovoobrábacej firmy má obavy z vysokej miery variability v procese frézovania. Hoci priemerná hrúbka kovového konektora spĺňa špecifikovanú hodnotu 0,25 cm, štandardná odchýlka v procese je 0,01 cm. Tolerančné limity pre túto časť sú ±0,08 cm. Očakávaná strata spoločnosti na tolerančných limitoch pre každý kovový konektor, ktorý má šírka blízka Jeden z prijateľných limitov je 1,75 USD za jednotku produkcie. Tieto vlastné konektory sa predávajú za 18,00 USD za kus.

a) Vypočítajte priemernú stratu na jednotku produkcie.

b) Ak sa priemerná šírka vzdiali od špecifikovanej hodnoty (t. j. 0 cm), ale zostane v prijateľných medziach, ako sa zmení priemerná strata na jednotku?

c) Aká by bola priemerná strata na jednotku, ak by sa štandardná odchýlka mohla znížiť z 0,01 na 0,0075?

14. Nižšie uvedená tabuľka obsahuje pozorovacie údaje o rozmeroch dĺžky hlavného vstrekovača paliva. Tieto vzorky po piatich jednotkách sa odoberali v jednohodinových intervaloch.

Zostrojte mapy typov X a R (použite tabuľku 6d.2) pre dĺžky palivového vstrekovača. Čo poviete na tento výrobný proces?

15. C-Spec, Inc. chce zistiť, či jej existujúca frézka je schopná vyrobiť dielec pre motor so základným rozmerom 4 ± 0,003 cm Pri testovaní tohto stroja sa ukázalo, že priemer vzorky tohto stroja je 4,001 cm s štandardná odchýlka 0,002 cm.

a) Vypočítajte index Срк pre tento stroj.

b) Mal by C-Spec použiť tento stroj na výrobu týchto dielov?

Vysvetli svoju odpoveď.

Poradové číslo vzorky Údaje z pozorovania 1 2 3 4 1 0,486 0,499 0,493 0,511 0. 2 0,499 0,506 0,516 0,494 0. 3 0,496 0,500 0,94 0.5 0.0.0.6 3 0,487 0,5 0,472 0,502 0,526 0,469 0,6 0,473 0,495 0,507 0,493 0, 7 0,495 0,512 0,490 0,471 0. 8 0,525 0,501 0,498 0,474 0. 9 0,497 0,501 0,501 0,517 0,506 0. 10 0,495 0,5105 0,51 0.4 0,51 0.8 2 0,468 0,492 0, 12 0,483 0,459 0,526 0,506 0, 13 0,521 0,512 0,493 0,525 0, 14 0,487 0,521 0,507 0,501 0,15 0,493 0,516 0,499 0,511 0,16 0,473 0,506 0,479 0,480 0,17 0,4857 0,4 0.0.8 ,493 0,493 0,485 0. 19 0,511 0,536 0,486 0,497 0. 20 0,509 0,490 0,470 0,504 0, Hlavná bibliografia Fred Aslup a Ricky M. Wajson, Praktická štatistická kontrola procesov: Nástroj pre kvalitnú výrobu (New York: Van Norstrand Reihold, 1993).

A.V. Feigenbaum, Total Quality Control (New York: McGraw-Hill, 1991).

John L. Hardesky, Produktivita a zlepšovanie kvality: Praktický sprievodca implementáciou štatistického riadenia procesov (New York: McGraw-Hill, 1988).

J.M. Juran a F.M. Gryna, Plánovanie a analýza kvality, 2. vydanie (New York: McGraw Hill, 1980).

Binnie B. Small (s výborom), Príručka štatistickej kontroly kvality (Western Electric Co., Inc., 1956).

G. Taguhi, On-line kontrola kvality počas výroby (Tokio: Japanese Standards Association, 1987).

James R. Thompson a Jacek Koronacki, Statistical Process Control for Quality Improvement (New York: Chapman & Hall, 1993).

Barrie G. Wetherill a Don W. Brown, Statistical Process Control: Theory and Practice (New York: Chapman & Hall, 1991).

Časť III Návrh výrobných zariadení a pracovného procesu V tejto časti...

Kapitola 7. Strategické plánovanie kapacít Dodatok ku kapitole 7. Lineárne programovanie Kapitola 8. Výrobné systémy Just-in-Time (JIT) Kapitola 9. Umiestnenie výrobných a servisných zariadení Kapitola 10. Rozmiestnenie zariadení a zariadení Kapitola 11. Plánovanie pracovného procesu a štandardizačná pracovná sila Dodatok ku kapitole 11. Krivky rastu produktivity Keď sa firma definitívne rozhodla, do akej činnosti sa hodlá zapojiť a ako presne bude vykonávať svoje činnosti, hlavný dôraz sa kladie na vytvorenie vhodného výrobného (alebo servisného) systému a distribučného systému. .

Časť III knihy hovorí o problémoch s dizajnom, ktoré sa musia počas tohto procesu vyriešiť. V prvom rade sa diskutuje o tom, aké kapacity budú potrebné pre danú výrobu a ako sa zmenia náklady spoločnosti pri vytváraní a prevádzke takýchto kapacít. Spoločnosti po celom svete dnes vo veľkej miere využívajú takzvané Just-In-Time (JIT) systémy, preto sa v tejto časti venuje veľká pozornosť aj otázkam súvisiacim s ich používaním. Tu sa dozviete úplný a podrobný popis pojmov dôležitých pre pochopenie JIT.

Posledné tri kapitoly časti III sa zaoberajú otázkami, ako je umiestnenie závodu a individuálny návrh prevádzky. Okrem množstva kvantitatívnych metód na riešenie špecifických problémov operatívneho riadenia vám táto časť dáva do pozornosti aj popis dvoch silných analytických nástrojov – rozhodovacích stromov a lineárneho programovania, využívaných takmer vo všetkých oblastiach podnikového manažmentu.

KAPITOLA 7 Strategické plánovanie kapacít V tejto kapitole...

Riadenie podnikovej kapacity Koncepcie plánovania kapacity Služba plánovania využitia kapacity Fázy podnikového kapacitného plánovania Zhrnutie rastu podnikovej kapacity Kľúčové pojmy Kapacitná flexibilita Rozhodovací strom Kapacita Miera využitia Kapacita Kapacitný vankúš Strategické kapacitné plánovanie Kapacitné zameranie Úspory rozsahu WWW Zdroje M&M Mars (http://m -ms.com) TreeAge Software (http: // www.treeage.com/) Shouldice Hospital (http://www.shouldice.com) Jedného krásneho dňa vzniklo na odľahlom predmestí Paríža Kráľovstvo kúziel. Miestnym sa to nepáčilo. "Minnie a Mickey k nám nikdy nezapadnú," argumentovali. Ale aj dnes ľudia cestujú z ďaleka do radu na výlet do krajiny fantázie a malé kráľovstvo rýchlo rastie a prosperuje. Tento moderný úspešný príbeh má všetky znaky skutočnej rozprávky, dokonca aj obligátny šťastný koniec. Disneyland Paris so svojimi dlhými radmi, stabilnými príjmami a vysokou obsadenosťou hotelov bude zrejme žiť večne a zarábať dobré peniaze.

Päť rokov po počiatočnom prívale urážok a skeptických útokov zo strany Francúzov tento zábavný park v americkom štýle, na míle od Paríža, prekonal Eiffelovu vežu a Louvre a stal sa francúzskou turistickou atrakciou číslo 1, a to aj v miestnom hlasovaní.

Dnešný revolučný prístup k plánovaniu, výstavbe a financovaniu tohto podniku je navrhnutý tak, aby zohľadnil mnohé z veľmi vážnych problémov, ktorým čelil vo svojich začiatkoch. V roku 1994 bola spoločnosť Euro Disney premenovaná na Disneyland Paris a prešla finančnou reštrukturalizáciou. Hlavným cieľom tejto reštrukturalizácie bolo odložiť platby Disney USA a iným veriteľom do roku 1999. Okrem týchto čisto finančných zmien zmenili prístup k marketingu a cenotvorbe, výrazne znížili náklady a trochu upravili aj samotný park. Nižšie sú uvedené niektoré z hlavných chýb, ktoré spôsobili problémy počas počiatočnej fázy prevádzky parku.

1. Plánovači Disneylandu Paris predpokladali, že zábavný program v parku bude trvať štyri dni, t.j. za rovnaké obdobie ako v americkej Floride Disney. No v americkom parku návštevníkom ponúkajú tri rôzne témy a vo francúzskom len jednu a dvojdňový pobyt v ňom sa ukázal byť celkom dosť. Vzhľadom na výrazne vyššiu záťaž hotelového ubytovacieho systému vo francúzskom parku muselo vedenie inštalovať ďalšie počítačové registračné body.

2. Disneyland Paris má 5200 hotelových izieb, t.j. viac ako napríklad v Cannes. Pri stanovovaní cien za izby sa však nezohľadňoval dopyt, ale otázky ziskovosti. Výsledkom bolo, že v prvých dvoch rokoch existencie parku bola v priemere polovica miest neustále prázdna. Potom sa zmenil cenový prístup a teraz Disneyland Paris ponúka rôzne ceny pre sezónu s vysokým, stredným a nízkym dopytom.

3. Vedenie parku vychádzalo z predpokladu, že pondelok bude najrušnejším dňom v týždni a najväčší nápor návštevníkov treba očakávať v piatok, pričom personál bol rozmiestnený s ohľadom na tento predpoklad. Realita sa však ukázala byť práve opačná. Tento problém komplikovali nepružné pracovné harmonogramy zamestnancov spojené s faktom, že v sezóne vysokého dopytu bolo desaťkrát viac návštevníkov ako počas recesie.

4. Firma postavila popri jazere drahú električkovú trať na prepravu návštevníkov z hotelov do parku, no ukázalo sa, že ľudia radšej chodili pešo.

5. „Povedali nám, že Európania neraňajkujú, a podľa toho sme vypočítali kapacitu našich reštaurácií,“ hovorí jeden z konateľov spoločnosti. Na raňajky však do reštaurácií prichádzali poriadne davy návštevníkov. V dôsledku toho museli niektoré hotely v parížskom Disneylande obsluhovať 2 500 ľudí v reštauráciách s 350 miestami na sedenie. Čiary boli jednoducho strašidelné. Situáciu sa spoločnosti podarilo napraviť vytvorením donášky raňajkových cereálií.

6. Parkovisko bolo pre autobusové depo príliš malé. Odpočívadlá boli určené len pre 50 vodičov, no v špičkách sa zaplnili až na ľudí.

Všetky vyššie uvedené problémy sú dnes vyriešené. S 50 miliónmi návštevníkov, ktorí prichádzajú z celej krajiny, aby si užili rôzne atrakcie, ako napríklad Space Mountain, je Disneyland Paris teraz na vrchole úspechu. Ako sa ukázalo, Mickey a Minnie sú univerzálne celebrity.

Zdroj. Peter Gambel a Richard Turner, „pasca na myši“, The Wall Street Journal, 10. marca 1994, s. A1. Aktualizovaný obsah z "The Kingdom Staff Reporter, "The Kingdom Inside a Republic", The Economist, 13. apríla 1996, s. 66-67 az tlačovej správy asociácie "Paríž, Mickey má lepšiu pascu na myši", 20. apríla 1999 .

Aký objem produktov by mal závod vyrábať? Koľko návštevníkov by mal obslúžiť konkrétny podnik poskytujúci služby? Aké problémy vznikajú v dôsledku rozšírenia výrobného (alebo servisného) systému? Či už hovoríme o parku Euro Disney, ktorý sa nachádza na predmestí Paríža vo Francúzsku, alebo o Clint's Machine Shop v Paríži v Texase, otázky určovania kapacity sú zásadné pre manažérov každého podniku. V tejto kapitole uvažujeme o kapacite zo strategického hľadiska. , teda venuje sa problematike dlhodobého kapacitného plánovania výrobných a servisných firiem. A našu diskusiu začneme vysvetlením podstaty kapacity z pohľadu operatívneho riadenia.

Časové horizonty plánovania využitia kapacít V závislosti od dĺžky obdobia, na ktoré sa vykonáva plánovanie využitia kapacít, sa rozlišujú nasledujúce typy plánovania.

Dlhodobé plánovanie – s plánovacím obdobím nad jeden rok. K takémuto plánovaniu sa pristupuje v prípadoch, keď si získanie výrobných zdrojov alebo ich realizácia vyžaduje dlhý čas, t.j. pokiaľ ide o zdroje, ako sú budovy, zariadenia, výrobné zariadenia atď. Dlhodobé plánovanie využitia kapacít by mali vykonávať vrcholoví manažéri a plán by mali aj schvaľovať.

Strednodobé plánovanie – väčšinou ide o mesačné alebo štvrťročné plány na 6 mesiacov. V tomto prípade možno výrobnú kapacitu meniť najímaním ďalšej pracovnej sily, nákupom nových nástrojov, nákupom zariadení v malých množstvách a uzatváraním subdodávok.

Krátkodobé plánovanie – menej ako jeden mesiac. Tento postup zahŕňa proces tvorby denných alebo týždenných harmonogramov a spočíva v úprave výrobného procesu tak, aby sa eliminoval rozdiel medzi plánovanými a skutočne dosiahnutými výsledkami tohto procesu. V tomto prípade sa manipuluje s časom práce nadčas, personál sa presúva z jednej prevádzky do druhej a nachádzajú sa alternatívne technologické cesty.

Riadenie výrobnej kapacity v podnikoch V zavedenej terminológii operatívneho riadenia slovo „kapacita“ môže znamenať „schopnosť vlastniť, prijímať, skladovať alebo adaptovať“. Z hľadiska všeobecných kategórií podnikania sa za tento pojem najčastejšie považuje objem produkcie (resp. služieb), ktorý je podnik schopný dosiahnuť za určité časové obdobie. V sektore služieb by to mohol byť počet obsluhovaných zákazníkov, napríklad medzi 12 a 13 hodinami;

vo výrobnom priemysle - počet vyrobených áut za pracovnú zmenu.

Pri určovaní výrobnej kapacity svojho podniku musí manažér prevádzky brať do úvahy dostupné zdroje aj výkon. Je to spôsobené tým, že pri plánovaní skutočnej (alebo užitočnej) výrobnej kapacity je potrebné vziať do úvahy, aké produkty podnik vyrába. Takže napríklad spoločnosť, ktorá vyrába širokú škálu produktov, vzhľadom na špecifické zdroje, bude nevyhnutne vyrábať niektoré typy produktov vo väčších objemoch ako iné. Ak povedzme vedenie automobilového závodu tvrdí, že ich závod pracuje rýchlosťou 10 000 pracovných hodín ročne, potom to znamená, že tento čas by sa mohol minúť na vytvorenie napríklad 50 000 dvojdverových modelov alebo 40 tisíc štvordverových áut (alebo akejkoľvek kombinácie týchto dvoch typov modelov). Manažér výroby teda musí vedieť, koľko produktov môže podnik vyrobiť vzhľadom na svoje dostupné zdroje (t.j.

momentálne dostupné vybavenie a práca) a aký rozsah produktov je možné vyrobiť s danými zdrojmi.

Pri určovaní výrobných kapacít z hľadiska operatívneho riadenia sa zohľadňujú aj ich časové ukazovatele, čo sa odráža vo všeobecne uznávanom rozlišovaní medzi dlhodobým (perspektívnym), strednodobým a krátkodobým (aktuálnym) využitím kapacít. plánovanie (rámček „Časové horizonty plánovania využitia kapacít“). Výkon musí byť určený a špecifikovaný pre konkrétnu jednotku času.

A nakoniec, samotný koncept plánovania kapacít má rôzne významy pre špecialistov na rôznych úrovniach hierarchie prevádzkového riadenia. Prevádzkový viceprezident spoločnosti sa zvyčajne zaoberá celkovou kapacitou všetkých závodov spoločnosti a jeho hlavnou úlohou je odhadnúť a zabezpečiť finančné zdroje potrebné na udržanie výrobných zdrojov v dobrom stave.

Riaditelia jednotlivých podnikov spoločnosti riešia problémy výrobnej kapacity svojich závodov a závodov. Robia rozhodnutia týkajúce sa najefektívnejšieho využitia tejto kapacity na uspokojenie predpokladaného dopytu po produktoch vyrábaných závodom alebo závodom. Pretože krátkodobý dopyt počas roka často výrazne prevyšuje dostupnú kapacitu, manažér závodu musí byť schopný určiť, kedy a koľko zásob potrebuje vybudovať, aby sa prispôsobil týmto špičkovým obdobiam. Táto téma je podrobne diskutovaná v kapitole 14, ktorá sa zaoberá súhrnným plánovaním.

Bohatstvo národa Prečo je dôležitá vysoká produktivita? Ako to súvisí s výrobnou kapacitou?

POLITICI a obchodní lídri v rôznych krajinách sa často dohadujú o tom, ktorej národnosti sú pracovníci najproduktívnejší, ale oveľa menej pozornosti venujú rovnako dôležitej otázke, ktorá krajina využíva kapitál najproduktívnejšie. V tejto súvislosti pod „kapitálom“ rozumieme fyzický kapitál (zariadenia a budovy), ako aj finančný kapitál (akcie a dlhopisy).

Bill Lewis z McKinsey Global, inštitútu so sídlom vo Washingtone, je presvedčený, že produktívne využitie kapitálu – spojené s prácou – nielenže zvyšuje životnú úroveň národa, ale určuje aj výšku výnosu, ktorý občania krajiny dostanú zo svojich úspor. Čím väčší zisk dosiahnete, tým menej budete musieť šetriť do budúcnosti a tým viac môžete minúť dnes. V Spojených štátoch bola miera návratnosti dlhu a akcií v rokoch 1974 až 1993 v priemere 9,1 %;

v Nemecku to bolo 7,4 % av Japonsku 7,1 %.

Túto situáciu možno opísať inými slovami: ak ste občanom USA a v roku 1974 ste investovali tisíc dolárov, tak v roku 1993 ste dostali 5 666 dolárov, kým Nemec za rovnaký vklad dostal 4 139 dolárov a japonský obyvateľ len 3 597 dolárov.

Ako sa Spojeným štátom darí tak efektívne využívať svoj kapitál? Odpoveď na túto otázku spočíva v spôsobe, akým americkí manažéri uvádzajú na trh svoje produkty a riadia svoje továrne.

Napríklad japonské elektrárne (ktorých kapitálová produktivita je takmer o 50 % nižšia ako ich americké náprotivky) majú v rezerve obrovskú výrobnú kapacitu, aby uspokojili prudký nárast kapacitných požiadaviek počas najhorúcejších letných mesiacov. Po zvyšok roka sa tieto výrobné zariadenia nevyužívajú. V Spojených štátoch elektrárne znižujú špičkový dopyt používaním primeraných cenových plánov a rôznych metód finančných stimulov pre spotrebiteľov.

V telekomunikáciách sú USA aj pred Nemeckom a Japonskom z hľadiska kapitálovej efektívnosti o viac ako 50 %. Inovácie, ako je digitálna telefónia, faxy a nízkonákladové medzinárodné hovory, spôsobujú, že telefónne linky v USA sú mimoriadne zaneprázdnené. A čím vyššia je miera využitia tejto kapacity, tým väčšia je návratnosť miliárd dolárov investovaných do telefónnych sietí.

Telekomunikačný systém AT&T poskytuje služby hlasovej pošty a prekladu na dlhé vzdialenosti 80 miliónom amerických spotrebiteľov.

Prečo Nemecko a Japonsko operujú s takým prebytkom kapitálu a výrobných kapacít? Podľa pána Lewisa za tým nie je nedostatok zdravého rozumu či skúseností, ale systém, v ktorom fungujú. Charakteristické pre americké podnikanie, nízke bariéry vstupu na trh predaja, tvrdá cenová a nákladová konkurencia a časté prípady vzniku a bankrotu podnikov povzbudzujú manažérov k čo najefektívnejšiemu využívaniu kapitálu. Podľa správy McKinsey Global výskumy v potravinárskom, automobilovom a maloobchodnom priemysle ukazujú, že čím je trh konkurencieschopnejší, tým vyššia je produktivita spoločností na tomto trhu. V Japonsku a Nemecku boli pravidlá a predpisy, od zónových cien až po ochranu obchodu, často hlavnou príčinou slabej výkonnosti spoločností, pretože sťažovali konkurentom vstup na trh, a teda len málo zlepšili efektivitu riadenia.

Podľa pána Lewisa spočíva rozdiel práve vo vyššej miere produktivity kapitálu v Spojených štátoch. Výsledkom je vyššia návratnosť úspor, čo umožňuje Američanom vytvárať viac nového bohatstva a zároveň znižovať množstvo, ktoré v súčasnosti sporia a spotrebúvajú viac. Občania USA bohatnú rýchlejšie, pretože ich peniaze pracujú tvrdšie. V podstate jednoduchý trik, ak je v tom všetkom nejaký trik.

Zdroj. Upravené z úvodníku Billa Lewisa, „Bohatstvo národov“, The Wall Street Journal, 7. júna 1996.

Na najnižšej úrovni sa manažment zaoberá nakladaním zariadení a práce vo svojej dielni alebo divízii. Takíto špecialisti vypracúvajú podrobné pracovné kalendáre, aby zefektívnili tok činností počas dňa. Tento proces je podrobne popísaný v kapitole 17.

Spoločnosti nezavádzajú samostatné pozície pre „manažérov výrobnej kapacity“ a otázky efektívneho využívania kapacít patria do kompetencie mnohých špecialistov. Vo všeobecnosti je výrobná kapacita relatívny pojem a v kontexte riadenia prevádzky ju možno definovať ako dostupný objem vstupov v určitom časovom období. Upozorňujeme, že táto definícia nerozlišuje medzi efektívnym a neefektívnym využívaním kapacity. V tomto zmysle je v súlade s definíciou „maximálnej výrobnej kapacity“ Úradom pre ekonomickú analýzu: „Množstvo výroby dosiahnuteľné pri bežných pracovných zmenách a pracovných dňoch, vrátane použitia neefektívneho vybavenia a zariadení s vysokými nákladmi.“1.

V procese zberu štatistických údajov o výrobnej kapacite kladie Bureau of Economic Analysis firmám, ktoré analyzuje, tieto dve otázky: Koľko percent výrobnej kapacity využila spoločnosť za mesiac a za rok? Aké percento kapacity za mesiac a rok by chcela spoločnosť využiť, aby dosiahla maximálny výnos alebo akékoľvek iné ciele? Na základe materiálov z výročnej publikácie U.S. Department of Commerce Journal, "Prieskum podnikania s ríbezľami."

Nedávna správa McKinsey Global (rámček „Bohatstvo národa“) tvrdí, že to, ako efektívne spoločnosť alebo skupina spoločností riadi svoju dlhodobú výrobnú kapacitu, má významný vplyv na to, ako krajina vytvára bohatstvo. Toto vyhlásenie spája koncepty produktivity, o ktorých sme hovorili v kapitole 2, s otázkami riadenia kapacity, o ktorých sa hovorí v tejto kapitole.

Účelom strategického plánovania kapacít je poskytnúť metódy na určenie celkovej úrovne kapacity kapitálovo náročných zdrojov – zariadení, vybavenia a celkovej pracovnej sily – ktoré najlepšie podporujú dlhodobú konkurenčnú stratégiu spoločnosti. Zvolená úroveň výrobnej kapacity má obrovský vplyv na schopnosť firmy reagovať na konkurenciu, jej nákladovú štruktúru, politiku riadenia zásob a potrebu efektívneho manažmentu a zamestnancov. Ak je kapacita nedostatočná, spoločnosť môže stratiť zákazníkov pomalým servisom alebo tým, že umožní konkurentom vstúpiť na trh.

Ak existuje nadmerná výrobná (alebo servisná) kapacita, je celkom možné, že spoločnosť, aby zostala v podnikaní a stimulovala dopyt po svojich produktoch, bude musieť buď znížiť ceny svojich produktov (alebo služieb), alebo len čiastočne využívať pracovné zdroje alebo vytvárať nadmerne veľké zásoby - hmotné rezervy alebo vyvíjať dodatočné, menej ziskové produkty.

Koncepcie plánovania kapacít Pojem výrobná kapacita znamená dosiahnuteľnú mieru produkcie, napríklad 300 áut za deň, ale nehovorí nič o tom, či sa týchto 300 áut vyrobí každý deň, alebo či ide o priemernú ročnú produkciu závodu.

Aby sa predišlo tomuto zmätku, spoločnosti široko používajú koncept najlepšej prevádzkovej úrovne. Ide o úroveň výrobnej kapacity, na ktorú bol výrobný proces pôvodne navrhnutý, a teda objem výroby (výkonu), pri ktorom sú priemerné náklady na jednotku výkonu minimálne. Stanovenie tohto minima je náročnou úlohou, keďže v procese jeho riešenia je potrebné brať do úvahy vzťah medzi rozdelením fixných režijných nákladov a nákladmi na nadčasy, stupňom opotrebenia zariadení, mierou závad, resp. a iné náklady.

Dôležitým ukazovateľom je aj miera využitia kapacít (Capacity Utilization Rate), ktorá odráža, ako blízko je spoločnosť k najlepšej prevádzkovej úrovni (t. j. k pôvodne plánovanej kapacite):

Miera využitia kapacity je vyjadrená v percentách a preto čitateľ a menovateľ musia byť vyjadrené v rovnakých jednotkách a vzťahovať sa na rovnaké časové obdobie (strojové hodiny/deň, barely ropy/deň, ťažobné doláre/deň) .

Úspory z rozsahu Hlavnou myšlienkou úspor z rozsahu je, že keď sa podnik rozrastá a jeho výstup rastie, priemerné jednotkové náklady klesajú.

Čiastočne je to spôsobené nižšími prevádzkovými a kapitálovými nákladmi, pretože zariadenia, ktoré majú dvojnásobnú výrobnú kapacitu v porovnaní s inými zariadeniami, zvyčajne nestoja dvakrát toľko na nákup alebo prevádzku. Továrne sú tiež produktívnejšie, keď sa rozšíria do bodu, kedy môžu plne využiť zdroje určené na rôzne úlohy, ako sú zariadenia na manipuláciu s materiálom v závode, počítačové vybavenie a administratívny podporný personál.

Výskum uskutočnený Národnou vedeckou nadáciou ukázal, že medzi spoločnosťami vyrábajúcimi diskrétne komponenty podľa štandardizovanej klasifikácie priemyselného kódu (SIC) majú veľké závody zvyčajne určité výhody oproti malým závodom a továrňam (rámček „Rozdiely medzi veľkými a malými podnikmi“). Malo by sa však pamätať na to, že tieto výhody nie sú vždy jasné a vo veľkej miere závisia od odvetvia priemyslu.

V určitom štádiu rastu sa však podnik stáva príliš veľkým a vzniká problém negatívneho efektu spojeného s nárastom rozsahu výroby, ktorý sa môže prejaviť rôznymi spôsobmi. Napríklad na neustále udržiavanie dopytu na úrovni potrebnej na zabezpečenie plného využitia veľkých výrobných kapacít môže byť potrebné, aby spoločnosť zaviedla výrazné zľavy na svoje produkty. Americkí výrobcovia automobilov čelia tomuto problému neustále. Ďalší typickejší príklad zahŕňa továrne, ktoré prevádzkujú malý počet veľmi veľkých priemyselných zariadení. Pri tomto type výroby je veľmi dôležitá maximálna minimalizácia prestojov zariadení. Stačí pripomenúť spoločnosť M&M Mars, ktorá má vysoko automatizované a veľmi výkonné zariadenia na výrobu čokoládových tyčiniek. Samotná baliaca linka vyprodukuje každú hodinu 2,6 milióna jednotiek produktu. Hoci mzdové náklady priamo spojené s výrobou týchto produktov sú relatívne nízke, práca vynaložená na údržbu zariadení je pre spoločnosť veľmi nákladná. Ak by ste chceli navštíviť niektorú z tovární spoločnosti M&M Mars, informácie o nej získate na http://m-ms.com/tour.

V mnohých prípadoch je však veľkosť závodu určená zariadením, ktoré nepoužíva, mzdovými nákladmi alebo akýmikoľvek inými kapitálovými investíciami. Hlavnými faktormi sú často náklady na prepravu surovín a hotových výrobkov do (z) podnikov. Napríklad pre cementáreň bude veľmi ťažké a drahé obslúžiť zákazníka vzdialeného viac ako niekoľko hodín. Z tohto dôvodu veľké automobilové spoločnosti ako Ford, Honda, Nissan a Toyota umiestňujú svoje továrne na špecifické medzinárodné trhy. V tomto prípade je veľkosť podniku diktovaná plánovanou veľkosťou trhu, na ktorý má spoločnosť v úmysle vstúpiť. Ako sa uvádza na bočnom paneli „Plány rizikového rozšírenia kórejských výrobcov automobilov“, zdá sa, že kórejskí výrobcovia automobilov veria, že môžu prekonať tieto regionálne obmedzenia. Čo z toho vzíde, ukáže budúcnosť.

Krivka rastu produktivity Známym konceptom pri plánovaní kapacít je využitie vlastností krivky rastu produktivity (krivka skúseností). Keďže spoločnosť vyrába stále viac produktov, získava skúsenosti s najefektívnejšími výrobnými metódami, a preto je schopná predvídateľne znižovať výrobné náklady. Zakaždým, keď sa celkový výkon závodu alebo závodu zdvojnásobí, výrobné náklady sa znížia o určité percento, ktoré sa líši v závislosti od odvetvia. Na obr. Obrázok 7.1 ukazuje vplyv 90 % krivky rastu produktivity na náklady na výrobu hamburgerov.

(Podrobná diskusia o otázkach súvisiacich s krivkami rastu produktivity je uvedená v prílohe ku kapitole 11.)

Rozdiely medzi veľkými a malými podnikmi Dnes je všeobecne uznávaným faktom, že malé podniky sú pre ekonomiku USA veľmi dôležité.

Ak analyzujeme rozdiely medzi priemyslom, ktorý vyrába diskrétne komponenty a priemyslom, ktorý vyrába spotrebný tovar, ako je benzín, cukor, chemikálie atď., vidíme, že viac ako 70 % podnikov prvého typu sú malé, t.j. s počtom zamestnancov maximálne 100 osôb. Podľa jedného odborného odhadu takmer všetky nové pracovné miesta vytvorené v Spojených štátoch od roku 1984 vznikli vďaka malým firmám.

Podľa výskumu Paula Swamidassa však výhody veľkých podnikov oproti malým nemožno preháňať. Vo svojej práci o výrobných závodoch SIC (kapitoly 33-38, t. j. výrobcovia diskrétnych komponentov) poukazuje na to, že malé závody vykazovali návratnosť investovaného kapitálu 11,5 %, kým veľké závody 14,7 %. Ďalší výskum ukázal, že v malých podnikoch bol objem predaja na zamestnanca 114 tisíc dolárov a vo veľkých podnikoch to bolo 144 tisíc dolárov. To znamená, že v priemere jeden pracovník vo veľkom závode vygeneroval tržby o 30 000 dolárov viac ako pracovník v malom závode. Nedá sa len súhlasiť s tým, že je to dobré ospravedlnenie toho, že tí prví zvyčajne dostávali vyššie mzdy.

Na základe výsledkov štúdií boli urobené nasledujúce dôležité závery.

Malé podniky sú horšie ako veľké z hľadiska návratnosti investovaného kapitálu a tržieb na zamestnanca.

Menšie závody uvádzajú nižšiu priemernú dobu prípravy v týždňoch, pretože majú tendenciu vyrábať menej zložité produkty. Majú tiež nižšie náklady na predaný tovar (COGS) ako percento z celkových nákladov, čo často znamená nižšie mzdy. Nižšie COGS menších závodov ich nerobí ziskovejšími, možno preto, že zvyčajne majú vyššie marketingové náklady a vyššie režijné náklady.

Správy od veľkých podnikov uvádzajú kratší čas návratnosti kapitálových investícií v porovnaní s malými závodmi (27,7 a 32,5 mesiaca). To znamená, že väčšie podniky sú schopné vrátiť investície vynaložené na vybavenie rýchlejšie ako menšie, čo je pre prvé z nich jasná výhoda, najmä pokiaľ ide o investície do kapitálovo náročných zariadení.

Miera obrátkovosti zásob a sortiment výrobkov vyrábaných malými a veľkými podnikmi sú približne rovnaké.

Zdroj. Upravené podľa Paula M. Swamidassa, „Technology Base of Manufacturing Plants Explains Larger Plants“ Advantage over Small Plants, Research Report, 23. januára 1995.

Úspory produktivity a rozsahu Bystrý čitateľ si uvedomí, že veľké podniky majú zvyčajne výhody oproti svojim menším konkurentom v dvoch hlavných ohľadoch. Po prvé, môžu ťažiť z úspor z rozsahu a po druhé, môžu produkovať väčšie objemy produkcie prostredníctvom krivky produktivity.

Spoločnosti často využívajú obe tieto výhody ako konkurenčnú stratégiu, pričom najprv vybudujú veľký závod s výraznými úsporami z rozsahu a potom využívajú relatívne nízke náklady na presadzovanie agresívnej cenovej a predajnej stratégie. V dôsledku zvýšeného predaja sa pohybujú po krivke rastu produktivity rýchlejšie ako ich konkurenti, čo umožňuje spoločnosti ďalej znižovať ceny a zvyšovať objemy výroby. Aby však bola takáto stratégia úspešná, firma musí spĺňať dve kritériá: (1) jej produkty musia spĺňať potreby zákazníkov a (2) dopyt po produkte musí byť dostatočne veľký na to, aby podporil veľké objemy jej výroby.

Zoberme si príklad Chryslera. Začiatkom 70. rokov mala spoločnosť vďaka úsporám z rozsahu najnižšie výrobné náklady zo všetkých amerických výrobcov automobilov. Nanešťastie však jej autá v tom čase prestali uspokojovať potreby spotrebiteľov a spoločnosť už nemohla predávať svoje výrobky v množstvách dostatočných na prevádzku veľkých tovární v súlade s plánovanými technickými požiadavkami, čo viedlo k tomu, že náklady spoločnosti Chrysler sa postupne stali najvyššia spomedzi amerických výrobcov automobilov v tom čase.

Riskantné plány expanzie pre kórejských výrobcov automobilov Napriek už aj tak extrémne nasýtenému domácemu trhu má päť veľkých juhokórejských výrobcov automobilov v úmysle vyčleniť 10 miliárd dolárov na zdvojnásobenie výroby áut do roku 2001. Kórejskí výrobcovia tvrdia, že ich plány expanzie sú zamerané najmä na export. Podľa priemyselných analytikov však neexistuje žiadna záruka, že predaj na vývoz bude dostatočne veľký na to, aby kompenzoval straty z predaja na neustále sa zmenšujúcom kórejskom domácom trhu. Tento názor podporuje nedávny trend na americkom trhu, keď sa kupujúci čoraz viac rozhodujú pre nákup áut a malých nákladných áut americkej výroby, ako aj zvýšený dopyt po malých nákladných autách, ktorý v poslednej dobe začína prevyšovať dopyt po osobných autách.

Zdroj. The Wall Street Journal, 10. marca 1994, s. B6;

Business Week, 7. marec 1994, s. 46;

Business Week, 21. marec 1994, s. 32.

Zameranie kapacity Ako je uvedené v kapitole 2, koncepcia zamerania výroby spočíva v tom, že podniky fungujú najefektívnejšie, keď sa zameriavajú na obmedzený počet špecifických výrobných úloh2.

Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, máj-jún 1974, s. 113- To znamená, že napríklad žiadna spoločnosť nemôže počítať so súčasným dosahovaním najvyšších výsledkov vo všetkých ukazovateľoch efektívnosti výroby: náklady a kvalita výrobkov, flexibilita výroby, frekvencia vývoja nových výrobkov, spoľahlivosť výrobkov, čas na prípravu nových výrobkov uvoľnenie a veľkosť kapitálových investícií. Namiesto toho si každá spoločnosť musí vybrať obmedzený počet úloh, ktoré najlepšie prispejú k jej hlavným firemným cieľom. Vzhľadom na skutočný prelom vo výrobných technológiách sa však v poslednom čase objavil trend, kedy si firmy dali za cieľ dosiahnuť najvyššie výsledky vo všetkých uvedených ukazovateľoch. Ako sa tento zjavný rozpor rieši? Na jednej strane môžeme povedať, že ak firma nedisponuje technológiami, ktoré jej umožňujú dosahovať viacero hlavných cieľov naraz, potom by bolo logické, keby si zvolila užšie zameranie svojich aktivít. Na druhej strane treba uznať jednu dôležitú praktickú realitu: nie všetky firmy pôsobia v odvetviach, ktoré vyžadujú, aby sa v konkurencii využil celý rozsah ich schopností.

Koncept Capacity Focus sa v praxi často implementuje prostredníctvom takzvaného mechanizmu Plant Within Plant (PWP), podľa terminológie navrhnutej Wickhamom Skinnerom. Zameraný podnik môže zahŕňať niekoľko takýchto PWP, z ktorých každý má samostatnú organizačnú štruktúru, vybavenie a politiku riadenia procesov a práce, postupy riadenia výroby atď. pre každý jednotlivý produkt, aj keď sa tieto produkty vyrábajú pod jednou strechou. Tento prístup v podstate umožňuje nájsť optimálnu úroveň fungovania každej divízie (predajne) organizácie, a tým presúva koncepciu zamerania kapacity na prevádzkovú úroveň.

Kapacitná flexibilita Kapacitná flexibilita sa vzťahuje na schopnosť podniku rýchlo zvýšiť alebo znížiť výrobu alebo presunúť kapacitu z výroby jedného produktu alebo služby na výrobu iných produktov alebo ponúkanie iných služieb. Táto flexibilita sa dosahuje flexibilitou samotných podnikov, technologických procesov a pracovnej sily, ako aj implementáciou stratégií, podľa ktorých môže spoločnosť využívať možnosti iných organizácií.

Ryža. 7.1. Krivka rastu produktivity (akumulácia skúseností) Zdroj. S. Hart, G. Spizizen a D. Wyckoff, „Ekonomiky škály a krivka skúseností: Je väčšia lepšia pre reštauračné spoločnosti?“, The Cornell HRA Quarterly, máj 1984, s. 96.

Agilné podniky Konečným cieľom agilnosti podnikov je s najväčšou pravdepodobnosťou dosiahnuť nulový čas na nové produkty. Vďaka technikám, ako je používanie mobilných zariadení, mobilných oddielov a ľahko sa meniace trasy služieb, sa tieto typy podnikov dokážu prispôsobiť akýmkoľvek zmenám v reálnom čase. Ako jasný príklad podobného prístupu, ktorý jasne stelesňuje podstatu flexibilného podniku, si možno predstaviť podnik so zariadením, ktoré sa ľahko inštaluje a rovnako ľahko rozoberá a presúva z miesta na miesto: toto sú rozšírené stanové cirkusy minulosti, ako napríklad Ringling Bros. - Barpit a Bailey Circus3.

Pozri R. J. Schonberger, „Racionalizácia výroby“, Zborník k 50. výročiu Akadémie manažmentu (Chicago: Academy of Management, 1986), s. 64-70.

Flexibilné výrobné procesy Flexibilné výrobné procesy sú na jednej strane skrátené flexibilné výrobné systémy a na druhej strane ľahko rekonfigurovateľné zariadenia. Oba tieto technologické prístupy umožňujú rýchlo a cenovo efektívne prechádzať z jedného produktového radu na druhý, čo umožňuje dosahovať takzvané úspory z rozsahu (Economies Of Scope Scale). Úspory z rozsahu nastávajú vtedy, keď je možné vyrábať rôzne typy produktov vo vzájomnej kombinácii pri nižších nákladoch, ako by sa dali vyrábať samostatne.

Flexibilná pracovná sila Flexibilná pracovná sila znamená, že pracovníci v podnikoch majú rôzne zručnosti a schopnosť ľahko a rýchlo prechádzať z jednej úlohy na druhú. Takíto pracovníci musia absolvovať rozsiahlejšie školenie ako špecializovaní špecialisti. Riadenie tohto typu pracovnej sily si navyše vyžaduje špecializovaného riadiaceho a podporného personálu, aby sa zabezpečila rýchla a presná zmena pracovných úloh.

Kapacitné plánovanie Otázky súvisiace so zvyšovaním výrobnej kapacity Ak sa podnik rozhodne zvýšiť kapacitu svojho podniku, musí zvážiť mnoho otázok, z ktorých najdôležitejšie sú udržanie vyváženého výrobného systému, frekvencia aktualizácie výrobnej kapacity a schopnosť využívať kapacity. z externých zdrojov.

Udržiavanie vyváženého systému V absolútne vyváženom podniku výstup z prvej výrobnej etapy presne zodpovedá schopnostiam výrobných zdrojov druhej etapy, čo zase dáva objem výroby optimálny pre tretiu etapu atď. . V praxi však takéto „dokonalé“ projekty nie sú možné ani potrebné. Jedným z dôvodov je, že rôzne stupne majú tendenciu mať rôzne najlepšie prevádzkové úrovne. Takže napríklad dielňa č. 1 môže pracovať najefektívnejšie, vyrobí 90 – 110 jednotiek produktu za mesiac, zatiaľ čo dielňa č. 2, ktorá je ďalším stupňom technologického procesu, je najefektívnejšia pri výrobe 75 – 80 produktov, a dielňa č.3, tie. Tretia etapa procesu pracuje s najlepším výkonom pri výrobe 150-200 jednotiek produktu za mesiac.

Druhým dôvodom je, že kolísanie dopytu po produktoch a zmeny technologických procesov zvyčajne vedú samy o sebe k určitej nerovnováhe v systéme, s výnimkou automatizovaných výrobných liniek, ktoré vo svojej podstate nie sú ničím iným ako jedným veľkým strojom.

Existuje niekoľko spôsobov, ako bojovať proti systémovej nerovnováhe. Jedným z nich je zvýšenie výrobnej kapacity tých etáp, ktoré pôsobia ako úzke miesta. Dosahuje sa to prostredníctvom dočasných opatrení, ako je plánovanie nadčasov, dlhodobé prenájmy zariadení alebo získavanie dodatočných kapacít prostredníctvom subdodávok. Ďalším spôsobom je vytváranie rezervných zásob v štádiu, ktoré je „úzkym miestom“ zaručujúcim nepretržitú produkciu produktov. (Toto je podstata metódy synchronizácie výroby, ktorá je podrobne popísaná v kapitole 20.)

Tretí spôsob je spojený s duplikáciou výrobnej kapacity.

Frekvencia aktualizácie výrobnej kapacity Pri aktualizácii výrobnej kapacity dielne alebo podniku by sa mali brať do úvahy dva druhy nákladov: náklady na príliš častú modernizáciu a straty z príliš zriedkavej modernizácie. Veľmi časté zvyšovanie kapacity zvyčajne stojí spoločnosť veľa. Po prvé, zahŕňa priame náklady, ako sú náklady na odstránenie a výmenu starého zariadenia a zaškolenie personálu na obsluhu nových strojov.

Po druhé, pri modernizácii je potrebné zakúpiť nové zariadenie, ktorého náklady spravidla výrazne prevyšujú predajnú cenu starého. A napokon po tretie, pri častej modernizácii vznikajú časové náklady v dôsledku nevyužívania akýchkoľvek výrobných alebo obslužných plôch pri prechode na výrobu nových produktov.

Firmy zároveň veľa stojí aj zriedkavá modernizácia výrobných zariadení. V tomto prípade sa dodatočné výrobné zdroje nakupujú vo veľkých množstvách a akékoľvek prebytočné zdroje nakúpené spoločnosťou pred ich použitím sa musia považovať za režijné náklady.

Na obr. 7.2 jasne ukazuje rozdiel medzi častým a zriedkavým zvýšením výrobnej kapacity.

Ryža. 7.2. Vplyv frekvencie zvyšovania výrobnej kapacity Externé zdroje zvyšovania výrobnej kapacity V niektorých prípadoch je ekonomicky výhodné nezvyšovať kapacitu podniku vôbec, ale využiť niektoré externé zdroje. Organizácie najčastejšie využívajú techniky ako subdodávky alebo zdieľanie kapacít. Ako príklad prvého prístupu je vhodné uviesť podpísanie subdodávok japonských bánk na vykonávanie operácií zúčtovania šekov v Kalifornii. Príkladom zdieľania kapacít by boli dve letecké spoločnosti obsluhujúce dve rôzne trasy s rôznym sezónnym dopytom, ktoré si vymieňajú lietadlá v obdobiach, keď sú trasy jednej spoločnosti veľmi vyťažené a druhá je relatívne voľná (lietadlá sú prefarbené do vhodnej farby). Nedávno sa v tomto odvetví objavil nový trend:

použitie rovnakého čísla letu, aj keď letecká spoločnosť zmení trasu letu. Nový prístup k zdieľaniu kapacít spočíva v tom, že konzorciá spoločne vlastnia flexibilné výrobné zariadenia a zdieľajú ich v čase (pozri bočný panel „Zdieľanie zariadení na zdieľanie času“).

INOVÁCIE Zdieľanie výrobných zariadení so zdieľaním času Vďaka podpore Ministerstva obchodu USA a ďalších vládnych agentúr a univerzít je dnes bežné vytvárať malé zariadenia na zdieľanie s veľkými konzorciami a stredne veľkými závodmi a továrňami v USA.

Hlavnou charakteristikou takýchto flexibilných a plne automatizovaných podnikov je, že ich výrobné zariadenia sú zdieľané s inými podnikmi. Každá firma si môže kúpiť prevádzkový čas továrne, ktorej vybavenie vďaka možnosti častého preprogramovania zodpovedajúceho softvéru umožňuje vyrábať tisíce rôznych produktov pre širokú škálu firiem pôsobiacich v rôznych odvetviach. Takéto zariadenie môže produkovať 1, 10 alebo 1 000 jednotiek produktu pri prakticky rovnakých nákladoch a úsporách z rozsahu ako závod, pre ktorý je produkt určený, pričom stále ponúka operácie na svetovej úrovni.

Využitím takýchto podnikov môžu spoločnosti navyše výrazne znížiť obrovské náklady na prípravu uvedenia nových produktov na trh, keďže v tomto prípade už nemusia po určitú dobu pracovať s čiastočným využitím svojich výrobných kapacít. Flexibilné zariadenia sa využívajú aj na podporu rozvoja nových závodov a tovární a na vykonávanie testovacích marketingových aktivít. Alternatívnym prístupom k zvyšovaniu kapacity je zdieľaná výrobná kapacita.

Zdroj. Úryvok zo Shirley W. Drefus (ed). Referencie globálneho manažmentu Business International (New York: McGraw-Hill, 1992), str. 242-243.

Stanovenie potreby výrobnej kapacity Pri stanovení potreby výrobnej kapacity je potrebné zohľadniť dopyt po určitých druhoch výrobkov, možnosti konkrétneho podniku a štruktúru rozloženia výroby medzi divízie podniku. Postup na určenie požiadaviek na výrobnú kapacitu zvyčajne zahŕňa tri kroky.

1. Použite metódy prognózovania (podrobnosti v kapitole 13) a vytvorte prognózu objemov predaja konkrétnych produktov pre všetky položky sortimentu.

2. Vypočítajte požiadavky na vybavenie a prácu potrebné na splnenie predpokladaných objemov predaja.

3. Urobte si plán nakladania zariadení a práce na určité obdobie.

Typicky potom spoločnosť odhadne rezervnú kapacitu, ktorá sa rovná rozdielu medzi dostupnou (návrhovou) kapacitou a kapacitou plánovanou na použitie. Napríklad, ak očakávaný ročný dopyt po produkte predstavuje produkt v hodnote 10 miliónov USD a dostupná kapacita zodpovedá 12 miliónom USD produkcie produktu, znamená to, že spoločnosť má 20 % rezervu kapacity. A 20% výkonová rezerva zodpovedá 83% výkonovému zaťaženiu (100/120%).

Ak je projektovaná kapacita firmy menšia ako kapacita potrebná na uspokojenie výrobného dopytu, hovorí sa, že má záporné kapacitné rezervy. Ak teda napríklad spoločnosť potrebuje vyrobiť produkt v hodnote 12 miliónov dolárov ročne, ale dokáže vyrobiť iba 10 miliónov dolárov, znamená to, že má zápornú kapacitu 20 %.

Príklad 7.1. Stanovenie potrieb výrobnej kapacity Stewart vyrába dva druhy šalátových dresingov – Paul's a Newman's. Oba typy produktov sú dostupné vo fľašiach aj v jednorazových plastových vreckách.

Vedúci pracovníci by chceli určiť vybavenie spoločnosti a potrebu pracovnej sily na nasledujúcich päť rokov.

Fáza riešenia 1. Použite metódy prognózovania a vytvorte prognózu objemov predaja pre každý produkt pre všetky položky sortimentu.

Marketingové oddelenie, ktoré v súčasnosti vedie reklamnú kampaň na korenie Newman's, poskytlo nasledujúcu prognózu dopytu na obdobie záujmu manažmentu (v tisíckach jednotiek). (Očakáva sa, že táto reklamná kampaň bude prebiehať počas nasledujúcich dvoch rokov).

Rok 1 2 3 4 Pavlove fľaše (tisíce) 60 100 150 200 Plastové tašky (tisíce) 100 200 300 400 Newmanove fľaše (tisíce) 75 85 95 97 Plastové tašky (tisíce 00000000000006 potrebné na splnenie plánovaného objemu predaja.

V súčasnosti má továreň tri zariadenia schopné zabaliť 150 tisíc fliaš produktov ročne. Každé zariadenie zamestnáva dvoch operátorov a zariadenia sú navrhnuté na balenie oboch typov korenín. Závod zamestnáva šesť operátorov vyškolených na obsluhu takýchto zariadení. Okrem toho spoločnosť vlastní aj päť zariadení na balenie produktov do plastových tašiek s produkciou 250 tisíc vriec ročne. Na obsluhu tohto zariadenia sú potrební traja pracovníci na každú inštaláciu. Tieto rastliny sú určené aj na balenie oboch druhov dochucovadiel. Závod v súčasnosti zamestnáva operátorov týchto blokov.

Celkové očakávané hodnoty pre celý sortiment možno vypočítať na základe tabuľky vyššie sčítaním údajov o ročnom dopyte po produktoch balených rôznymi spôsobmi.

Rok 1 2 3 4 Fľaše Plastové vrecká 135 300 185 600 245 900 297 1050 348 Teraz môžeme vypočítať požiadavky na vybavenie a pracovnú silu podniku pre aktuálny rok (prvý rok). Keďže celková dostupná kapacita na balenie produktov do fliaš je 450 tis. ročne (3 inštalácie x 150 tis.

fliaš, v aktuálnom roku sa načíta len 135/450 = 0,3 dostupnej kapacity alebo 0,9 inštalácií (0,3 x 3 = 0,9). Pre plastové tašky by sme potrebovali 300/1250 = 0,24 dostupnej kapacity alebo 0,24 x 5 = 1,2 inštalácie.

Počet pracovníkov potrebných na uspokojenie predpokladaného dopytu počas prvého roka bude takýto:

Rok 1 2 3 4 Operácie s plastovým vrecovaním Percento využitia kapacity 24 48 72 84 Požadovaný počet závodov 1,2 2,4 3,6 4,2 4, Potreba práce 3,6 7,2 10,8 12, 6 14. Operácie plnenia fliaš Kapacita 9 Požadované zaťaženie stroja 41 Percento 5 06 1,23 1,62 1,98 2, Požadovaná pracovná sila 1,8 2,46 3,24 3,96 4, Pretože dostupná výrobná kapacita pre obe operácie prevyšuje očakávaný dopyt vo všetkých rokoch, možno povedať, že Stewart má pozitívnu kapacitu. Môže začať vyvíjať kombinovaný plán pre tieto dva produkty. (Problematika tvorby agregovaného plánu je podrobne diskutovaná v kapitole 14.) Použitie rozhodovacieho stromu na vyhodnotenie alternatívnych možností zmeny kapacity Vhodným spôsobom, ako rozložiť riešenie problému zmeny výrobnej kapacity podniku na etapy, je použitie takzvaný rozhodovací strom. Stromový formát pomáha nielen lepšie pochopiť problém, ale aj nájsť správne riešenie. Rozhodovací strom je model vo forme diagramu, ktorý zobrazuje postupnosť fáz riešenia problému, ako aj podmienky a dôsledky každej fázy. V posledných rokoch bolo vyvinutých niekoľko komerčných počítačových softvérových balíkov, ktoré značne uľahčujú a urýchľujú proces vytvárania a analýzy takýchto rozhodovacích stromov.

Rozhodovací strom pozostáva z rozhodovacích uzlov, z ktorých a ku ktorým sú vetvy, a uzlov náhodných udalostí. Typicky sú v diagrame rozhodovacie uzly označené štvorcami a uzly náhodných udalostí kruhmi. Vetvy z rozhodovacích uzlov ukazujú, aké alternatívy má osoba s rozhodovacou právomocou k dispozícii;

vetvy pochádzajúce z uzlov náhodných udalostí ukazujú, aké udalosti môžu nastať a aká je pravdepodobnosť ich výskytu.

Hľadanie riešenia pomocou stromu sa uskutočňuje od konca stromu, zodpovedajúceho dôsledkom poslednej etapy riešenia problému, až po jeho začiatok. V priebehu tohto spätného pohybu sa vypočítajú očakávané ukazovatele pre každú fázu. Ak je plánovacie obdobie dlhé, potom pri výpočte očakávaných ukazovateľov je potrebné vziať do úvahy náklady na peniaze s prihliadnutím na príjem budúceho obdobia.

Po dokončení všetkých potrebných výpočtov strom „orezáme“ a odrežeme všetky vetvy z každého bodu riešenia okrem toho, ktorý vedie k najlepšiemu riešeniu.

Tento proces pokračuje, kým sa nedosiahne prvý uzol riešenia, kde sa určí požadované riešenie problému.

Tu je príklad toho, ako možno túto metódu použiť na plánovanie zmeny výrobnej kapacity v Hackers Computer Store.

Obvody použité v tomto probléme boli vytvorené počítačovým programom DATA vyvinutým spoločnosťou TreeAge Software. (Demonštračnú verziu tohto softvéru, ktorú možno použiť na riešenie problémov v tejto kapitole, nájdete na WWW na http://www.treeage.com Príklad 7.2: Strom rozhodnutí Vlastník obchodu Hackers Computer Store musí vytvoriť rozhodnutie o tom, ako by sa mal podnik riadiť v priebehu nasledujúcich piatich rokov. Predaje sa za posledné dva roky zvyšovali dobrým tempom, ale ak sa v priestoroch predajne podľa plánu postaví veľká elektronická spoločnosť, tržby by sa mohli prudko zvýšiť. Majiteľ of Hackers Computer Store zvažuje tri možnosti zmeny kapacity: Prvou je presunutie predajne na nové miesto, druhou je rozšírenie existujúcej predajne a treťou je nerobiť nič a čakať.

Prvé dve riešenia je možné implementovať pomerne rýchlo, a preto obchod nepríde o zisk. Ak sa počas prvého roka nepodniknú žiadne kroky a počas tohto obdobia dôjde k výraznému zvýšeniu predaja, bude potrebné znovu zvážiť možnosť rozšírenia. Ak budete čakať dlhšie ako jeden rok, môžu sa na trhu objaviť silní konkurenti, v dôsledku čoho sa expanzia podnikania stane ekonomicky nerealizovateľnou.

Táto úloha je založená na nasledujúcich predpokladoch a podmienkach.

Výrazné zvýšenie objemov predaja v dôsledku prudkého nárastu počtu používateľov počítačov, ktorí budú pracovať v novej elektronickej spoločnosti, je možné s pravdepodobnosťou 55%.

Výrazné zvýšenie objemov predaja pod podmienkou otvorenia maloobchodnej predajne na novom mieste prinesie výnosy vo výške 195-tisíc dolárov ročne. Mierny nárast objemu predaja, s výhradou otvorenia novej predajne, povedie k výnosom vo výške 115 tisíc dolárov ročne.

Výrazný rast s rozšírením predajní prinesie príjmy vo výške 190 000 USD ročne;

a mierny nárast za rovnakých podmienok - tisíce dolárov.

Ak existujúci obchod zostane nezmenený, tržby budú 170 000 USD ročne s výrazným rastom predaja a 105 000 USD s malým rastom.

Rozšírenie existujúcej maloobchodnej predajne bude stáť majiteľa 87-tisíc dolárov.

Presun obchodu na nové miesto bude stáť 210 000 dolárov.

Ak sa objemy predaja výrazne zvýšia a rozšírenie existujúcej predajne sa dokončí v priebehu druhého roka, rozšírenie bude stáť rovnakých 87 000 USD.

Prevádzkové náklady pre ktorúkoľvek z vybraných možností budú približne rovnaké.

Riešenie Aby sme pomohli vlastníkovi Hackers Computer Store urobiť optimálne rozhodnutie, zostavme rozhodovací strom. Na obr. Obrázok 7.3 zobrazuje rozhodovací strom pre tento problém.

Ako vidíte, existujú dva rozhodovacie uzly (označené štvorcami) a tri náhodné udalosti (označené krúžkami).

Výsledky výberu každej z dostupných alternatív sú znázornené na obr. 7.4 na pravej strane toho istého rozhodovacieho stromu.

Výsledky alternatív boli vypočítané nasledovne (v tisícoch dolárov).

Alternatívny príjem Náklady Výsledok Presťahovanie sa na nové miesto, výrazný rast tržieb za 195x5 rokov 210 Sťahovanie na nové miesto, malý 115x5 rokov 210 rast predaja Rozšírenie predajne, výrazný rast 190x5 rokov 87 objemy predaja Rozšírenie predajne, malý 100x5 rokov 87 rast predaja Nečinnosť, významný rast objemov 170x1rok+ predaje, expanzia počas 87 190x4rokov v budúcom roku Nečinnosť, výrazný nárast objemov predaja, neschopnosť expandovať počas 170x5 rokov 0 budúci rok Neaktivita, malý rast 105x5 rokov 0 objemy predaja Teraz sa posúvame vpred od výsledkov alternatív umiestnených na strom vpravo, na začiatok stromu, možno konštatovať, že možnosť úplného odmietnutia akejkoľvek akcie je výhodnejšia ako alternatívy presťahovania sa na nové miesto a expanzie. Alternatíva expanzie počas druhého roka je navyše aj nerentabilná. Zjednodušene povedané, ak v prvom roku neurobíte nič a za ten čas dôjde k výraznému nárastu tržieb, expanzia v druhom roku sa vám neoplatí.

Ukazovatele očakávaných príjmov, na základe ktorých sa takéto rozhodnutie robí, sa vypočítajú vynásobením výsledkov dvoch alternatív každej voľby ich pravdepodobnosťou a sčítaním výsledných hodnôt. Alternatívnym výsledkom presťahovania obchodu na iné miesto je teda 585 tisíc dolárov;

očakávaný výsledok rozšírenia predajne je 660,5 tisíc dolárov a odmietnutie akcie je 703,75 tisíc dolárov. To posledné dokazuje, že najlepším riešením pre majiteľa obchodu je zdržať sa akéhokoľvek konania.

Ryža. 7.3. Strom riešení problému Hackers Computer Store Obr. 7.4. Analýza alternatívnych riešení pomocou počítačového programu DATA (TreeAge Software. Inc.) Keďže sme analyzovali činnosť podniku na najbližších päť rokov, pri riešení tohto problému bude užitočné zvážiť hodnotu nákladových a ziskových tokov, pričom zohľadňovať príjem budúceho obdobia. Podrobný popis súčasnej hodnoty výpočtu hotovosti je uvedený v prílohe A. Napríklad, ak predpokladáme úrokovú sadzbu 16 %, potom prvá alternatíva (okamžitý pohyb, mierny nárast predaja) pri tejto diskontnej sadzbe by viedla k príjem (195 tisíc x 3,274293654) - 210 tisíc = 428,487 tisíc dolárov, ktoré je potrebné investovať, aby ste sa okamžite presťahovali na nové miesto. Na obr. 7.5 zobrazuje výsledky takto vykonanej analýzy s prihliadnutím na diskontované peňažné toky.

Nižšie je uvedený podrobný popis týchto výpočtov. Diskontné faktory možno nájsť v tabuľke súčasnej hodnoty G.3 v prílohe G. Aby sa zabezpečilo, že tieto výpočty budú konzistentné s výpočtami vykonanými v počítačovom programe DATA, mali by sa použiť diskontné faktory, ktoré sú zaokrúhlené na 10 desatinných miest (takéto výpočty sa dajú ľahko vykonať v Exceli). Jediný výpočet, ktorý sa môže zdať trochu komplikovaný, je výpočet príjmu, ak sa rozhodneme nepodniknúť žiadne okamžité kroky, ale rozhodneme sa rozšíriť predajňu začiatkom budúceho roka. V tomto prípade máme tok príjmov 170 000 USD v prvom roku a tisíce dolárov každý v nasledujúcich štyroch rokoch. Príjmy prvého roka sa diskontujú sadzbou za jeden rok vo výške (170 tis. x 0,862068966) a príjmy ďalších štyroch rokov sa diskontujú na začiatok druhého roka (t. j. 190 tis. x 2,798180638). Celkový tok príjmov za päť rokov sa potom diskontuje. Počítačový program DATA, na základe ktorého strom na obr. 7.5, vykonal tieto výpočty automaticky (v tisícoch).

Alternatívny príjem Náklady Výsledok Presťahovanie na nové miesto, významné 195x3,274293654 210 428, zvýšenie objemu predaja Presťahovanie sa na nové miesto, 115x3,274293654 210 166, mierny nárast objemu predaja Rozšírenie predajne, významný nárast 1745 745 890 745 893. expanzia, nevýznamné 100x3,274293654 87 240, rast predaja Nečinnosť, výrazný nárast 170x0,862068966 87x0,862068966 529, objemy predaja, expanzia v budúcom roku 190x2,79801806 výrazný rast predaja,798x01806 4293 654 0 556, v priebehu budúceho roka Nečinnosť, mierny nárast 105x3,274293654 0 5343, objemy predaja Obr. 7.5. Analýza rozhodovacieho stromu zohľadňujúca diskontovanie nákladov Plánovanie kapacity podniku služieb Rozdiel medzi plánovaním výrobnej kapacity vo výrobnom sektore a kapacitou podniku služieb Napriek skutočnosti, že plánovacia kapacita v sektore služieb (kapacita služieb) sa do značnej miery zhoduje s kapacitným plánovaním vo výrobných odvetviach a definíciou Veľkosť priestorov a potrebného vybavenia sa vykonáva prakticky podľa rovnakých princípov, v týchto procesoch existuje množstvo vážnych rozdielov. Kapacita služby je oveľa viac závislá od času a miesta, je náchylnejšia na výkyvy dopytu a jej miera využitia má priamy vplyv na kvalitu služby.

Čas Na rozdiel od tovaru sa služby nedajú uložiť na budúce použitie.

Potrebné kapacity musia byť dostupné presne v čase, keď sú potrebné. Cestujúcemu napríklad nemožno poskytnúť konkrétne miesto v lietadle, ktoré bolo počas predchádzajúceho letu prázdne, najmä ak je aktuálny let preplnený. Cestujúci si nemôže kúpiť miesto na let v konkrétny deň a vziať si ho domov, aby ho použil neskôr.

Miesto Servisné zariadenia by sa mali nachádzať v tesnej blízkosti zákazníkov. Vo výrobe sa tovar môže vyrábať na jednom mieste a potom prepravovať na iné miesto, kde sa predáva spotrebiteľom. Pre sektor služieb je to naopak. Po prvé, kapacita potrebná na poskytovanie služieb musí byť distribuovaná klientom (buď fyzicky alebo prostredníctvom určitej formy médií, ako je telefón);

Až potom sa vykonáva údržba. Bezplatná hotelová izba alebo prenajaté auto v inom meste nebudú pre klienta užitočné na uspokojenie jeho potrieb v súvislosti so službou, preto musia byť na rovnakom mieste ako spotrebiteľ.

Kolísanie dopytu Kolísanie dopytu po službách, a teda aj potreby kapacity služieb, sú oveľa väčšie v systéme poskytovania služieb ako vo výrobnom systéme. Vysvetľujú to tri dôvody. Po prvé, ako už bolo spomenuté, služby nepodliehajú ukladaniu. To znamená, že v sektore služieb, na rozdiel od výrobného sektora, nie je možné vytvárať zásoby, ktoré by sa neskôr použili na vyrovnanie výkyvov dopytu. Po druhé, zákazníci interagujú priamo so systémom služieb a každý z nich má často iné potreby, rôzne úrovne skúseností s procesom služieb a môže vyžadovať iný počet kontaktov. To všetko vedie k veľkým výkyvom v servisnom čase každého spotrebiteľa služby a tým spôsobuje veľké výkyvy v dopyte po kapacite služieb. Po tretie, priepustnosť podniku služieb priamo závisí od správania klienta. To znamená, že množstvo faktorov, ktoré môžu ovplyvniť správanie zákazníkov, od poveternostných podmienok až po významnejšie udalosti, môže priamo zmeniť dopyt po rôznych službách. Navštívte počas jarných prázdnin reštauráciu, ktorá je najbližšie k vašej univerzite, a pravdepodobne ju nájdete takmer prázdnu. Alebo si skúste rezervovať izbu v miestnom hoteli na tradičné stretnutie strednej školy. Vplyv na meniace sa potreby zákazníkov je možné pozorovať v oveľa kratšom časovom rámci.

Spomeňme si napríklad na dlhé obedňajšie rady pred bankami, ktoré obsluhujú vodičov v ich autách, alebo nával objednávok na pizzu v reštauráciách Domino's počas nedeľňajšieho polčasu Super Bowl. Kvôli tejto vysokej variabilite dopytu sa kapacita servisných závodov často plánuje v prírastkoch kratších ako 10 – 30 minút, na rozdiel od týždenných prírastkov, ktoré sú najbežnejšie pri plánovaní kapacity.

Využitie kapacity služby a kvalita služby Pri plánovaní kapacity podniku služieb je potrebné brať do úvahy stály a neoddeliteľný vzťah medzi stupňom využitia kapacity služby (Service Utilization) a kvalitou služby. Na obr. Obrázok 7.6 znázorňuje vzájomnú závislosť intenzity prichádzajúceho toku a intenzity obsluhy v podmienkach vytvárania radu4.

Problémy súvisiace s radením sú podrobne diskutované v prílohe ku kapitole 5.

Ryža. 7.6. Stupeň využitia kapacity služby (p) a kvalita služby Zdroj. John Hatwood-Farmer a Jean Nollet, Service Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Kanada: Morin Publisher Ltd., 1991), s. 59.

Podľa Johna Haywooda-Farmera a Jeana Nolleta je najlepší prevádzkový bod približne 70 % maximálneho výkonu servisného zariadenia. Práve takáto sila „stačí na to, aby obslužné kanály boli neustále zaťažené a mali dostatok času na individuálny zákaznícky servis, a zároveň umožňuje určitú rezervu výkonu, aby riadenie procesu poskytovania služieb nepredstavovalo akékoľvek špeciálne problémy pre riadiacich pracovníkov“5. V kritickej zóne zákazníci prechádzajú systémom služieb, ale kvalita ich služieb klesá. V zóne, ktorá sa nachádza nad kritickou zónou, sa hromadí rad a zvyšuje sa pravdepodobnosť, že mnohí zákazníci nebudú obsluhovaní.

John Haywood-Farmer a Jean Notllet, Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Kanada: G. Morin Publisher Ltd., 1991), s. 58.

John Haywood-Farmer a Jean Nollett tiež poznamenávajú, že optimálna miera využitia kapacity servisného závodu vo veľkej miere závisí od odvetvia služieb. Tam, kde je neistota a stávky veľmi vysoké, je vhodnejší nízky pomer. Napríklad nemocničné pohotovosti či hasičské zbory by mali pre vysokú mieru neistoty a enormný význam ich činnosti smerovať k nízkemu vyťaženiu obslužných kapacít. Podniky poskytujúce služby s dobrou predvídateľnosťou pracovnej záťaže, ako sú prímestské vlaky alebo servisné organizácie, ktoré obsluhujú zákazníkov bez priameho kontaktu so zákazníkmi, ako napríklad oddelenia triedenia pošty, môžu naplánovať svoje operácie tak, aby fungovali pri kapacite oveľa bližšie k hranici 100 %. Stojí za zmienku, že existuje tretia skupina podnikov, pre ktoré je vysoký stupeň využitia kapacít služieb veľmi žiaduci. Všetky športové tímy sú na tom veľmi dobre s predajom vstupeniek na zápasy, nielen preto, že zvyčajne generujú 100% prebytok príjmov nad výdavkami na fanúšika, ale aj preto, že plne zaplnené tribúny vytvárajú príjemnú atmosféru pre divákov a stimulujú miestny tím k lepším výkonom. pomôcť zvýšiť predaj vstupeniek v budúcnosti. Rovnaký prístup je typický pre bary a divadlá. Na druhej strane mnohí cestujúci v leteckej spoločnosti veria, že ak je miesto vedľa nich obsadené, let je preplnený. Letecké spoločnosti na tejto reakcii zarábajú veľa peňazí tým, že predávajú viac leteniek v biznis triede6.

Fázy rastu podnikovej kapacity služieb Mnoho servisných spoločností, najmä franšízových, začína s jedným miestom a expanduje do podobných servisných miest na viacerých miestach. Výskum uskutočnený W.S. Sasser (W.E. Sasser), R.P. Olsen (R.P. Olsen) a D.D. Wyckoff (D.D. Wyckoff) ukázal, že takýto rast je cyklický a prechádza štyrmi fázami: podnikateľskou, organizačnou, fázou rastu a fázou zrelosti7.

W.E. Sasser, R.P. Olsen a D.D. Wyckoff, Riadenie prevádzky služieb: Text, prípady a čítania (Boston: Allyn a Bacon, 1978), s. 534-566.

Podnikateľská fáza Počas podnikateľskej fázy je podnikanie v oblasti služieb dôkladne premyslené a organizované. Na začiatku podniky poskytujúce služby zvyčajne ponúkajú jednu službu na jednom mieste. Mnoho podnikov poskytujúcich služby, ako sú malé obchody s potravinami, špecializované obchody alebo reštaurácie, sa nikdy nedostane do ďalšej fázy. Rozšírenie kapacity služieb v tomto prípade spočíva v doplnení zariadení a personálu do existujúcich servisných miest (oblastí), aby sa uspokojil rastúci dopyt po službách. Otázky plánovania kapacít sa týkajú nákladov na vybavenie a toho, ako pridanie vybavenia a personálu k už tak preťaženej kapacite ovplyvní kvalitu poskytovania služieb.

Aby sa vyrovnali s veľkými výkyvmi dopytu, ktoré charakterizujú odvetvie služieb, firmy na jednom mieste vo všeobecnosti používajú dve stratégie. Prvým je kultivácia schopnosti prenášať zdroje z jednej úlohy do druhej, keď je to potrebné. Servisná spoločnosť zároveň spravidla školí personál na vykonávanie rôznych prác, napríklad bankový úradník je zaškolený na vykonávanie povinností pokladníka počas návalu návštevníkov počas obedňajšej prestávky alebo predavač, keď rad sa nadmerne predlžuje, sadá si k prázdnej pokladni.

Druhou stratégiou je zapojenie klienta do poskytovania služby. K takejto zdieľanej službe dochádza vtedy, keď spotrebiteľ vykoná celú prácu alebo jej časť, ktorej výsledkom je poskytnutie služby, ako je napríklad uhasenie smädu v špeciálnej pitnej fontánke alebo vyzdvihnutie jedla v bufetovej reštaurácii. Tento prístup pomáha vyrovnávať výkyvy v zaťažení systému, pretože prudký nárast dopytu po službách znamená objavenie sa ďalšieho počtu klientov, ktorí zároveň predstavujú ďalšiu pracovnú silu na uspokojenie tohto dopytu.

Organizačná fáza Servisná firma v tejto fáze čelí skutočnosti, že lokálny trh služieb, ktoré poskytuje, je už plne pokrytý a musí sa rozhodnúť o ďalšom raste. Zároveň môže duplikovať existujúci podnik na niektorých iných miestach (táto metóda sa nazýva „rozpadnutie cookies“), rozšíriť ponuku služieb v predchádzajúcom podniku alebo sa pokúsiť vykonávať obe tieto činnosti naraz.

Ak sa firma rozhodne pridať nové služby k svojim existujúcim ponukám v existujúcom zariadení, riadenie tohto rozšírenia kapacity sa vykonáva v podstate rovnakým spôsobom ako firmy v podnikateľskej fáze. Spoločnosti poskytujúce služby, ktoré sa rozhodnú vytvoriť viacero servisných miest na rôznych miestach, majú dodatočnú schopnosť riadiť výkyvy dopytu, pretože môžu presúvať zdroje z jedného miesta do druhého, aby uspokojili špičkový dopyt. Napríklad spoločnosť špecializujúca sa na prenájom áut presúva autá z oblastí s malým dopytom do oblastí, kde je momentálne zvýšený dopyt. Navyše, ponúkaním zľavnených sadzieb na prenájom vozidiel na jednosmerné cesty takéto firmy využívajú prácu svojich klientov na presun vozidiel na miesta, kde sú najviac potrebné. Spoločnosti, ktoré vlastnia viaclinkové telefónne centrá, často presmerujú účastníkov počas špičkových hodín do centier umiestnených v menej preťažených časových pásmach, v ktorých sa špičkové zaťaženie vyskytuje neskôr alebo skôr. Inžinierska firma je schopná zvládnuť najnaliehavejšie práce tým, že úlohy elektronicky distribuuje do celého sveta. Prenesením úloh z časového pásma, v ktorom sa pracovný deň skončil, do časového pásma, v ktorom sa práve začína, môže spoločnosť pracovať na dôležitom projekte 24 hodín denne bez toho, aby bola ktorákoľvek jej kancelária otvorená 24 hodín denne.

Ako je znázornené na obr. 7.7, niektoré firmy (ako sú strediská, univerzity a nemocnice) sú schopné pomerne výrazne rásť bez otvárania ďalších miest, ale jednoducho pridávajú viac a viac služieb v rozvinutých regiónoch služieb.

Ryža. 7.7. Matica rastu obchodu so službami Iné spoločnosti (ako sú reťazce reštaurácií a hotelov) majú tendenciu mať koncepciu viac zameranú na viacero lokalít. Napriek úspechu niektorých firiem sa pokusy firiem o expanziu oboma smermi zvyčajne končia neúspechom. V niektorých prípadoch je to spôsobené zložitosťou riadenia poskytovania veľkého počtu rôznych služieb, keďže počet servisných miest vo firme sa stáva nadmerným. V iných prípadoch je dôvodom to, že niektoré alebo všetky komponenty komplexného balíka služieb určeného na obsluhu zákazníkov v jednom regióne jednoducho nemusia byť vhodné na obsluhu zákazníkov v iných regiónoch.

V závislosti od spôsobu expanzie firmy poskytujúcej služby sa mení typ úspor, ktoré dosahuje. Rovnako ako v priemyselnom závode, aj keď sa v danom regióne zvyšuje priepustnosť spoločnosti poskytujúcej služby, vznikajú úspory z rozsahu. Ak však servisná firma vytvorí nové servisné miesta, takéto úspory budú obmedzené. V tomto prípade by sa nemalo očakávať, že fixné náklady, aj keď sú rozdelené do väčšieho objemu, znížia kapitálové a prevádzkové náklady. Je to preto, že pridanie novej lokality v skutočnosti nezväčší veľkosť podniku, ale jednoducho pridá ďalší malý podnik. Zrejmý je aj negatívny efekt zväčšovania rozsahu podniku v sektore služieb, pretože pri vytváraní príliš veľkého počtu obslužných miest a prílišnom zväčšovaní zložitosti štruktúry poskytovania služieb sa proces stáva neriaditeľným. Na obr. Obrázok 7.8 zobrazuje výsledky empirickej štúdie o tom, ako sa vnímaná kvalita služieb v odvetví stravovacích služieb zhoršuje, keď sa vytvára nadmerný počet predajní služieb.

Multiservisné firmy často ťažia z iného typu ekonomiky nazývanej Economies of Scope. Inými slovami, ponúkanie súvisiacich služieb v rámci jedného podniku zvyčajne stojí menej ako poskytovanie týchto služieb oddelene v rôznych podnikoch. Táto situácia je umožnená skutočnosťou, že spoločné zdroje, ako sú databázy alebo špecifické zručnosti zamestnancov, vytvorené a používané na poskytovanie jednej služby, môžu byť použité v procese poskytovania doplnkových služieb s malými alebo žiadnymi dodatočnými nákladmi. Aby teda firma mohla naplno využiť úspory z rozsahu, musí sa zamerať na pridávanie nových služieb, ktoré dokážu lepšie využiť existujúce zdroje.

Ryža. 7.8. Závislosť kvality služieb v sektore stravovania od počtu obslužných miest Zdroj. Michael S. Morgan, „Dimenzie prínosov strednostupňových reštauračných reťazcov“, The Cornell Hotel and Restaurant Quarterly, apríl 1993, s. 40-45 © Cornell University. Pretlačené so súhlasom. Všetky práva vyhradené.

Fáza rastu Keď servisná firma vstúpi do fázy rýchleho rastu, predaj jej služieb zvyčajne začne exponenciálne rásť. Žiaľ, rovnako sa zvyšuje náročnosť operatívneho riadenia spoločnosti. Tento fenomén, nazývaný výskumníkmi W.S. Sasser, R.P. Olsen a D.D. Wyckoffov „Bermudský trojuholník“ prevádzkovej zložitosti nastáva vtedy, keď zložitosť podnikového manažmentu prevyšuje schopnosť riadiaceho personálu vykonávať tieto funkcie (obr. 7.9).

Ryža. 7.9. Operatívna komplikácia Zdroj. W.E. Sasser, R.P. Olsen a D.D. Wyckoff, Riadenie prevádzky služieb: Text, prípady a čítania (Boston: Allyn a Bacon, 1978), s. 561.

V tejto fáze spoločnosť čelí novým výzvam: zavádzanie nových nápadov pre existujúce servisné možnosti a modernizácia starých zariadení a zariadení, ktoré sa blížia ku koncu svojej životnosti alebo vyžadujú významnú rekonštrukciu.

Fáza zrelosti Vo fáze zrelosti už firma poskytujúca služby pokryla veľkú väčšinu svojho potenciálneho trhu a stratila väčšinu svojich pôvodných jedinečných charakteristík.

Keďže konkurencia je v tejto fáze založená predovšetkým na cene, prevádzková efektivita sa stáva prvoradou. Problematika riadenia kapacít služieb vo fáze zrelosti súvisí z dôvodu zastaranosti zariadení a priestorov najmä s ich modernizáciou a výmenou. Niekedy však spoločnosť musí upraviť celý koncept služieb, pretože ten starý stráca na aktuálnosti a čerstvosti. Ak dôjde k aktualizácii konceptu služieb, servisná firma počas procesu kapacitného plánovania čelí zložitému problému koexistencie v aktuálnom systéme starého konceptu so všetkými potrebnými zmenami.

Zhrnutie Strategické plánovanie využitia kapacít je spojené s prijímaním investičných rozhodnutí, ktoré zabezpečia, že podnikové zdroje budú zodpovedať predpokladaným dlhodobým potrebám podniku na tieto kapacity. Ako bolo uvedené vyššie v tejto kapitole, pri výbere spôsobu zvýšenia kapacity vo výrobnom alebo servisnom zariadení je potrebné zvážiť nasledujúce faktory.

Pravdepodobný efekt úspor z rozsahu.

Efekt krivky rastu produktivity.

Vplyv zamerania podnikových kapacít a miery vzájomnej vyváženosti výrobných etáp.

Miera flexibility zariadení, zariadení a práce.

Pri plánovaní využitia kapacity služieb podnikov služieb treba brať do úvahy aj ďalšie dôležité body: vplyv zmien kapacity na kvalitu služieb a dôsledky zvýšenia počtu ponúkaných služieb v kombinácii s nárastom počet servisných miest.

Doplnok k tejto kapitole popisuje súvisiace použitie lineárneho programovania pri plánovaní usporiadania zariadení a zariadení spoločnosti.

Problém s riešením Produkty spoločnosti Calcot (so sídlom v Los Angeles a špecializujúcou sa na výrobu vreckových kalkulačiek) sú žiadané na domácom aj zahraničnom trhu. K dnešnému dňu spoločnosť vyrobila tisíce zariadení, výrobné náklady na jednotku produkcie dosiahli 3,50 USD.Podľa vedenia spoločnosti jej výrobná kapacita zodpovedá 85% krivke rastu produktivity.

a) Ako sa zmenia jednotkové výrobné náklady Calcomu, ak celková produkcia dosiahne 800 000 jednotiek?

b) Pri akej približnej úrovni celkovej produkcie môže spoločnosť znížiť svoje jednotkové výrobné náklady na 2,55 USD?

Riešenie a) Krivka rastu produktivity 85 % znamená, že ak sa celkový výkon zdvojnásobí, výrobné náklady spoločnosti klesnú o 15 %. Naše výpočty môžu byť prezentované vo forme nasledujúcej tabuľky.

Celkový objem výroby, tis.Výrobné náklady na jednotku výroby, jednotky, doláre.

100 3, 200 3,5 x 0,85 = 2, 400 2,98 x 0,85 = 2, 800 2,53 x 0,85 = 2 Keď sa teda celková produkcia Calcomu zvýši na 800 tisíc jednotiek, výrobné náklady sa znížia na 2,15 USD na jednotku produkcie. » b) Ako ukazuje tabuľka vyššie, ak sa celková produkcia zvýši na 400 tisíc jednotiek, výrobné náklady klesnú na 2,53 USD na jednotku. Preto, keď celková produkcia dosiahne túto úroveň, jednotkové výrobné náklady klesnú pod úroveň úroku 2,55 USD.

Otázky na posúdenie a diskusiu 1. Akým kapacitným problémom čelila spoločnosť Euro Disney bezprostredne po otvorení parku na predmestí Paríža? Aké ponaučenie si z tejto skúsenosti môžu vziať iné spoločnosti poskytujúce služby, ktoré plánujú svoju kapacitu služieb?

2. Vymenujte niektoré praktické limity efektu úspor z rozsahu;

inými slovami, uveďte, kedy by mala spoločnosť prestať ďalej expandovať.

3. Diskutujte o rozhodnutí kórejských automobiliek o rozšírení miestnej výroby. Aké kompromisy museli pri tomto rozhodnutí urobiť?

4. Vymenujte kapacitné problémy, ktorým čelia nasledujúce organizácie:

a) Letisko b) Univerzitné počítačové centrum c) Závod na výrobu odevov 5. Aké sú dôvody efektu Bermudského trojuholníka pozorovaného v podnikoch služieb s veľkým počtom servisných miest? Dochádza k tomuto efektu pri nadmernej expanzii výrobných spoločností?

6. Aké sú hlavné kapacitné problémy, ktoré musí vedenie nemocnice riešiť? Ako sa líšia od problémov, ktorým čelí vedenie závodu?

7. Riadiaci pracovníci sa môžu rozhodnúť zvýšiť existujúcu výrobnú kapacitu buď predvídaním zvýšenia dopytu, alebo zistením zvýšenia dopytu. Uveďte pozitívne a negatívne aspekty každého z týchto dvoch prístupov.

8. Čo zahŕňa pojem vyvážená výrobná kapacita?

Prečo je ťažké dosiahnuť tento stav? Aké metódy sa používajú na dosiahnutie čo najväčšej rovnováhy výrobnej kapacity?

9. Uveďte niektoré dôvody, prečo si podniky vytvárajú rezervu výrobnej kapacity. Čo môžete povedať o zápornej výkonovej rezerve?

10. Na prvý pohľad sa môže zdať, že koncepty zamerania výroby a kapacitnej flexibility si protirečia. Je to naozaj spravodlivé?

Ciele 1. Riadenie spoločnosti AlwaysRain Irrigation, Inc. by rád určil svoje výrobné kapacity na nasledujúce štyri roky. V súčasnosti prevádzkuje závod spoločnosti dve výrobné linky – na výrobu bronzových a plastových postrekovačov. Z každého dostupného materiálu sa vyrábajú tri typy zariadení: s tryskou na striekanie pod uhlom 90°, 180° a 360°. Podľa odborníkov bude dopyt po produktoch počas nasledujúcich štyroch rokov nasledovný.

Dopyt (tisíc kusov) podľa roku 1 2 3 Plast, 90° 32 44 55 Plast, 180° 15 16 17 Plast, 360° 50 55 64 Bronz, 90° 7 8 9 Bronz, 180° 3 4 5 ° Bronz, 116 12 15 Obe výrobné linky dokážu vyrobiť ktorýkoľvek z vyššie uvedených typov nadstavcov. Každý stroj na výrobu bronzových dielov musí mať dvoch operátorov. Jeden stroj je schopný vyrobiť 12 tisíc kusov výrobkov.

Vstrekovací lis na vstrekovanie plastov vyžaduje štyroch operátorov a má kapacitu 200 tisíc jednotiek. Závod má tri stroje na výrobu bronzových zariadení a jeden stroj na odlievanie plastových výrobkov. Aké sú výrobné kapacity spoločnosti na najbližšie štyri roky?

2. Predpokladajme, že marketingové oddelenie AlwaysRain Irrigation, Inc.

má v úmysle uskutočniť intenzívnu reklamnú kampaň zameranú na stimuláciu predaja bronzových postrekovačov, ktoré sú o niečo drahšie ako plastové, ale sú oveľa odolnejšie. Predpokladaný dopyt na nasledujúce štyri roky je nasledovný.

Dopyt (tisíc kusov) podľa roku 1 2 3 Plast, 90° 32 44 55 Plast, 180° 15 16 17 Plast, 360° 50 55 64 Bronz, 90° 11 15 64 Bronz, 180° 6, 5 308 Bronz 16 17 Povedie táto reklamná kampaň k zmene výrobnej kapacity závodu?

4. Predpokladajme, že operátori absolvovali špeciálne školenie a môžu obsluhovať ktorýkoľvek z dvoch typov dostupných zariadení. Spoločnosť v súčasnosti zamestnáva 10 takýchto pracovníkov. V očakávaní reklamnej kampane opísanej v Probléme 2 sa manažment rozhodol zakúpiť ďalšie dva stroje na výrobu bronzových zariadení. Ako to ovplyvní potrebu pracovnej sily spoločnosti?

5. Expando, Inc. zvažuje možnosť výstavby ďalšej továrne, ktorá bude vyrábať nový produkt, ktorý doplní sortiment spoločnosti. Spoločnosť v súčasnosti posudzuje dve príležitosti. Prvým je otvorenie malého podniku, ktorého výstavba bude spoločnosť stáť 6 miliónov dolárov. Ak je dopyt po novom produkte nízky, spoločnosť očakáva, že z novej malej továrne vygeneruje 10 miliónov dolárov v čistej súčasnej hodnote. Na druhej strane, ak je dopyt silný, spoločnosť očakáva, že vygeneruje 12 miliónov dolárov v čistej súčasnej hodnote.

Druhou možnosťou je postaviť veľkú novú továreň, ktorá by stála 9 miliónov dolárov. Ak bude dopyt po nových produktoch zanedbateľný, odborníci odhadujú, že spoločnosť bude schopná získať spolu s príjmom tejto novej továrne 10 miliónov dolárov v čistej súčasnej hodnote.

Ak je dopyt vysoký, očakávaný diskontovaný príjem bude v miliónoch dolárov. V oboch prípadoch sa pravdepodobnosť, že bude veľký dopyt, odhaduje na 40 % a pravdepodobnosť, že dopyt bude malý, sa odhaduje na 60 %. Ak spoločnosť odmietne postaviť novú továreň, nebude môcť počítať s dodatočným príjmom, pretože existujúce podniky nebudú schopné tieto produkty vyrábať. Zostavte rozhodovací strom a pomôžte Expando urobiť to najlepšie rozhodnutie.

Základná bibliografia Nils Arne Bakke a Ronald Hellberg, „The Challenges of Capacity Planning“, International Journal of Production Economics, 31-30 (1993), s. 243-264.

R.D. Jack Hammesfahr, James A. Pope a Aliraza Arda-lan. "Strategic Planning for Production Capacity", International Journal of Operations and Production Management, máj 1993, s. 41-53.

John Haywood-Farmer a Jean Nollet, Service Plus: Effective Services Management (Boucherville, Quebec, Kanada: G. Morin Publisher Ltd., 1991).

Robert Johnston, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison a Nigel Slack, Cases in Operations Management (Anglicko: Pitman, 1993).

Hugh F. Martin, "Mass Customization at Personal Lines Insurance Center," Planning Review, júl-august 1993, s. 27, 56.

Christopher Meyer, Čas prvého cyklu: Ako zosúladiť účel, stratégiu a štruktúru pre rýchlosť (New York: Free Press, 1993).

Craig Giffi, Aleda V. Roth a Gregory M. Seals (eds.), Súťaženie vo výrobe svetovej triedy: Národné centrum pre výrobné vedy (Homewood, IL.: Business One Irwin, 1990).

B. Borovica II. Hromadné prispôsobenie: Nová hranica v obchodnej súťaži (Boston:

Harvard Business School Press, 1993).

DODATOK KU KAPITOLE 7 Lineárne programovanie V tejto kapitole...

Model lineárneho programovania Grafické lineárne programovanie Simplexová metóda Transportná metóda Zhrnutie Kľúčové pojmy Analýza citlivosti Degenerácia Grafické lineárne programovanie Lineárne programovanie Pivot metóda Riešiteľ Simplexová metóda Simplexová metóda Tieňová cena Transportná metóda Obmedzujúce rovnice Cieľ Funkcia Zdroje WWW Airlines Online (http://axrlines.com) Typické Aplikácie metód lineárneho programovania v metódach riadenia operácií v tomto boxe sú spojené do dvoch hlavných skupín, ako sú opísané v tomto dodatku ku kapitole 7. (Grafická metóda nie je zahrnutá v tomto zozname, pretože je obmedzená na problémy s dvoma premennými.) Metódy Simplexná metóda Kumulatívne plánovanie výroby. Zostavovanie výrobných plánov s minimálnymi výrobnými nákladmi, berúc do úvahy náklady na zmenu výrobných rýchlostí a špecifické obmedzenia práce a úrovne zásob.

Analýza efektívnosti služieb. Porovnanie efektívnosti rôznych podnikov služieb pri využívaní ich zdrojov s ukazovateľmi najúspešnejších firiem v konkrétnom odvetví. (Táto metóda sa nazýva analýza kolapsu údajov.) Plánovanie produktového mixu. Stanovenie optimálneho zloženia produktov, v ktorých zložky majú rozdielne náklady a spotrebujú rôzne množstvo zdrojov (napríklad nájdenie optimálnej kombinácie štruktúrnych zložiek benzínu vo farbách a lakoch, dietetických zložiek v potravinách pre ľudí a mikroelementov v krmive pre zvieratá).

Smerovanie procesu. Určenie optimálnej trasy pre sekvenčný pohyb produktov počas ich spracovania z jedného spracovateľského centra do druhého s prihliadnutím na špecifické náklady a produktivitu každého stroja v takýchto centrách.

Riadenie procesu. Minimalizácia odpadu materiálov pri rezaní plechov alebo kotúčov, ako je oceľ, koža, tkanina atď.

Riadenie zásob. Stanovenie optimálnej kombinácie rôznych druhov produktov pre skladovanie v skladoch.

Spôsob dopravy Kumulatívne plánovanie výroby. Vypracovanie plánu výroby s minimálnymi výrobnými nákladmi (bez zohľadnenia nákladov na zmenu výrobných noriem).

Plánovanie distribúcie produktov. Vypracovanie optimálneho harmonogramu prepravy pre distribúciu rôznych druhov produktov medzi podnikmi a skladmi alebo medzi veľkoobchodnými skladmi a maloobchodníkmi.

Analýza umiestnenia podniku. Nájdenie optimálnej možnosti umiestnenia nového podniku na základe nákladov na prepravu tovaru a zohľadnenie rôznych možností umiestnenia podnikových budov, ako aj dodávateľov a spotrebiteľov produktov.

Pohybujúci sa náklad. Určenie optimálnych trás vozidiel na presun tovaru medzi dielňami podniku (napríklad vysokozdvižné vozíky) s minimálnymi nákladmi, ako aj trás na prepravu tovaru z dodávateľských skladov do pracovných priestorov podniku rôznymi druhmi nákladnej dopravy, z ktorých každá je charakterizované rôznymi ukazovateľmi výkonu a účinnosti.

Príklady Odber a distribúcia krvi Amerického červeného kríža Služba darcov krvi Amerického červeného kríža (ARC) pôsobí v niekoľkých regiónoch. Každé oddelenie je zodpovedné za odber, testovanie a distribúciu darovanej krvi vo svojom obvode. Napríklad Stredoatlantická divízia Amerického Červeného kríža pokrýva väčšinu územia Virgínie a severovýchodnej Severnej Karolíny. Odborníci kedysi navrhli projekt na zmenu umiestnenia darcovských miest v stredoatlantickom regióne a služba ARC sa zaujímala o ekonomickú realizovateľnosť a efekt tejto udalosti. Modely lineárneho programovania sa použili na rýchle určenie toho, ako budúce zmeny ovplyvnia existujúci plán odberu a distribúcie krvi. Na základe svojej analýzy sa spoločnosť ARC rozhodla odložiť premiestnenie svojich pobočiek a namiesto toho urobiť všetko pre optimalizáciu existujúcej kapacity.

Zdroj. Derya A. Jacobs, Murat N. Silan a Barry A. Clemson, „Analýza alternatívnych umiestnení a servisných oblastí krvných zariadení Amerického Červeného kríža“, Interfaces, máj-jún 1996, s. 40 50.

Hodnotenie konzistencie Traja výskumníci použili lineárne programovanie na vyhodnotenie konzistencie hráčov baseballu. Model bol založený na výpočte váhových koeficientov a slúžil na získanie objektívnych ukazovateľov koherencie na základe subjektívnych hodnotení konzistentnosti konania hráčov. Porovnanie výsledkov analýzy s požiadavkami na klasifikáciu umožnilo vybrať hráčov do tímu. Táto aplikácia lineárneho programovania je rovnako vhodná na hodnotenie konzistentnosti práce zamestnancov manažérov rôznych podnikov.

Zdroj. Christopher Zappe, William Webster a Ira Horowitz, „Using Linear Programming to Determining Post-Facto konzistentnosť pri hodnotení výkonnosti hráčov Major League Baseball“, Interfaces, november-december 1993, s. 107-113.

Oceňovanie lesných zdrojov Keď vláda Nového Zélandu začala privatizovať verejnú lesnú pôdu, stanovenie správnej predajnej ceny si vyžadovalo odhad očakávaných peňažných tokov z jej prevádzky. Pomocou lineárneho programovania bol vypracovaný model lesných pozemkov, ktorý umožnil určiť obnovené miesta ťažby a rozmiestnenie kmeňov v 14 zónach s plánovacím horizontom 40 a 70 rokov.

Vypočítané ukazovatele očakávaných peňažných tokov z týchto operácií boli zohľadnené pri stanovovaní východiskových cien a zdaňovaní lesných pozemkov. Okrem toho mohli potenciálni kupci použiť výsledky simulácie na rozvoj svojej stratégie ponúk.

Zdroj. Bruce R. Manley a John A. Threadgill, "LP Used for Valuation and Planning of New Zealand Plantation Forests", Interfaces, november-december 1991, s. 66-79.

Teraz sa pripravte! V tomto pokračovaní kapitoly 7 rozoberieme základy jedného z najsilnejších nástrojov používaných v podnikovom manažmente: lineárneho programovania.

Koncept lineárneho programovania (LP) zahŕňa niekoľko vzájomne prepojených matematických metód, ktoré sa používajú na optimálne alokovanie obmedzených zdrojov podniku medzi jeho konkurenčné potreby. Lineárne programovanie sa najčastejšie používa v metódach zjednotených pod jediným názvom „metódy matematickej optimalizácie“ a ako ste videli pri čítaní bočného panela „Typické aplikácie metód lineárneho programovania v operačnom manažmente“, ukazuje sa, že je nevyhnutné pri riešení mnohých problémy v tejto oblasti. V tomto dodatku sa zameriame na diskusiu o simplexnej metóde, ktorá sa používa na riešenie akéhokoľvek problému lineárneho programovania, ako aj na popis grafických a transportných metód, ktoré sú veľmi efektívne pri riešení konkrétnych špecifických problémov. Ukážeme si nielen to, ako metódy lineárneho programovania vedú analytika k optimálnemu riešeniu daného problému, ale rozoberieme aj koncept „tieňových odhadov“ a iných „voľných informácií“, ktoré analytik získa pri použití simplexnej metódy.

Na riešenie úlohy metódou lineárneho programovania je potrebné, aby situácia v nej opísaná spĺňala päť základných podmienok. Po prvé, musí byť spojená s obmedzenými zdrojmi (t. j. obmedzeným počtom pracovníkov, zariadení, financií a materiálu atď.), inak by táto úloha jednoducho neexistovala. V druhom rade je potrebné sformulovať presný cieľ (maximalizácia zisku alebo minimalizácia nákladov). Po tretie, úloha musí byť charakterizovaná linearitou (ak napríklad výroba súčiastky trvá tri hodiny, výroba súčiastky bude trvať šesť hodín, výroba troch deväť hodín atď.). Po štvrté, úloha musí byť charakterizovaná homogenitou (výrobky vyrobené na stroji sú identické;

všetky hodiny, počas ktorých pracovník vykonáva určitú operáciu, využíva s rovnakou produktivitou atď.). Piatou podmienkou je deliteľnosť: metóda lineárneho programovania je založená na predpoklade, že výsledky a zdroje možno rozdeliť na podiely. Ak takéto rozdelenie nie je možné (napríklad lietanie na pol lietadle alebo najatie štvrtiny zamestnanca), je pre analytika lepšie použiť špeciálnu modifikáciu lineárneho programovania - diskrétne (alebo celočíselné) programovanie.

Metódy lineárneho programovania je možné použiť, ak je stanovený len jeden cieľ: maximalizovať (napríklad zisk) alebo minimalizovať (napríklad náklady). Ak existuje niekoľko cieľov, používa sa programovanie cieľov. Ak je problém najefektívnejšie vyriešený po etapách alebo v časových intervaloch, analytik by mal použiť metódu dynamického programovania. V ešte zložitejších problémoch môže riešenie vyžadovať iné varianty tejto metódy, napríklad nelineárne alebo kvadratické programovanie.

Model lineárneho programovania Formálne povedané, problém lineárneho programovania je spojený s optimalizáciou procesu, v ktorom sa vyberajú nezáporné požadované premenné X1, X2,..., X3 a potom sa používajú na maximalizáciu (alebo minimalizáciu) cieľovej funkcie v nasledujúci formulár.

Maximalizujte (minimalizujte) účelovú funkciu Z=C1X1 + C2X2 +...+ CnXn, s výhradou obmedzení počtu zdrojov, vyjadrenú v tejto forme:

А1zX1+А12Х2 +... + А1nХn

V závislosti od typu problému môžu byť obmedzenia špecifikované aj pomocou znamienka rovnosti (=) alebo väčšieho alebo rovná sa ().

Grafické lineárne programovanie Hoci sa grafické lineárne programovanie používa iba na riešenie problémov s dvoma požadovanými premennými (alebo v prípade trojrozmerných grafov s tromi), táto metóda vám umožňuje rýchlo pochopiť podstatu lineárneho programovania a ilustrovať, čo sa deje pomocou simplexnú metódu opísanú ďalej v tejto kapitole.

Postup riešenia úloh grafickou metódou je popísaný nižšie v kontexte problému súvisiaceho s činnosťou firmy Puck and Pawn, špecializovanej na výrobu hokejok a šachových súprav. Každá palica generuje spoločnosti zisk 2 doláre a každá šachová súprava generuje 4 doláre. Výroba jednej palice si vyžaduje štyri hodiny práce v oblasti A a dve hodiny v oblasti B. Šachová súprava sa vyrába so šiestimi hodinami práce v oblasti A, šesť hodín na lokalite B a jednu hodinu na lokalite C. Dostupná kapacita, vyjadrená v prevádzkových hodinách, lokality A je maximálne 120 hodín denne;

sekcia B - 72 hodín a sekcia C - 10 hodín.

Otázka: Koľko palíc a šachových súprav by mala spoločnosť vyrobiť denne, aby dosiahla maximálny zisk?

1. Uveďte úlohu pomocou matematických symbolov. Ak označíme počet hokejok H a počet šachových setov G, potom možno objektívnu funkciu na dosiahnutie maximálneho zisku vyjadriť nasledovne.

podlieha nasledujúcim kapacitným obmedzeniam:

a za predpokladu, že H, G > 0.

Táto formulácia spĺňa všetkých päť podmienok pre problémy lineárneho programovania opísané nižšie.

1. Hovoríme o obmedzených zdrojoch (konečný počet pracovných hodín pre každú lokalitu).

2. Cieľová funkcia je presne formulovaná (známe sú hodnoty každej premennej a cieľ problému).

3. Všetky rovnice sú lineárnej povahy (nemajú exponenciály ani kombinačné zložky).

4. Zdroje sú homogénne (na ich vyhodnotenie sa používa rovnaká merná jednotka, t.j. pracovný čas).

5. Požadované premenné sú deliteľné a nezáporné hodnoty (môžete vyrobiť aj časti hokejky alebo šachovej súpravy;

Nezabudnite však, že ak je tento prístup nežiaduci, mali by ste použiť metódu celočíselného programovania).

2. Vytvorte graf obmedzujúcich rovníc. Rovnice obmedzení sa dajú jednoducho vykresliť nastavením jednej z premenných na nulu a umiestnením hodnoty druhej na zodpovedajúcej súradnicovej osi. (Neceločíselné časti v nerovnostiach obmedzení sa v tomto štádiu ignorujú.) Takže pre rovnicu obmedzení na úseku A pri R = 0, G = 20 a pri G = 0, H = 30. Pre rovnicu obmedzení na sekcii B pri H = 0 máme G= 12 a pre G= 0 je Н= 36. Pre rovnicu obmedzení na sekcii C je G= 10 pre ľubovoľné hodnoty Н. Zodpovedajúce priamky sú znázornené na Obr. 7d.1.

Ryža. 7d. 1. Grafické riešenie úlohy hokejok a šachových súprav H G Vysvetlenie 0 120/6=20 Priesečník väzby (1) s osou G 120/4=30 0 Prienik väzby (1) s osou H 0 72/ 6=12 Priesečník obmedzenia (2) s osou G 72/2=36 0 Priesečník obmedzenia (2) s osou H 0 10 Priesečník obmedzenia (3) s osou G Priesečník priamky rovnakého zisku (objektívna funkcia), 0 32/4= zodpovedajúce 32 USD, pričom os G 32 /2=16 0 Priesečník rovnakej ziskovej línie zodpovedajúci 32 USD s osou H 0 64/4=16 Priesečník rovnakej ziskovej línie zodpovedajúci na 64 USD s osou G 64/2=32 0 Priesečník rovnakej ziskovej čiary zodpovedajúcej 64 USD s osou H 3. Určte platnú oblasť. Smer znamienka nerovnosti v každom obmedzení určuje oblasť, v ktorej by sa malo hľadať uskutočniteľné riešenie. V tomto prípade sú všetky nerovnosti „menšej alebo rovnej“ povahy, čo znamená, že je neprijateľné hľadať akúkoľvek kombináciu produktov umiestnenú v grafe vpravo a nad obmedzujúcimi čiarami. Oblasť realizovateľných riešení v grafe na obr. 7d. je tieňovaná sivou farbou a má tvar konvexného mnohouholníka. Takýto mnohouholník je konvexný iba vtedy, ak priamka spájajúca dva body v ňom zostáva v rámci jeho hraníc. Ak táto podmienka nie je splnená, problém je buď nesprávne formulovaný alebo sa nedá vyriešiť metódou lineárneho programovania.

4. Zostrojte graf účelovej funkcie. Účelová funkcia je vykreslená nasledovne. Nastavte nejakú ľubovoľnú hodnotu celkového zisku a nájdite segmenty na súradnicových osiach odrezané účelovou funkciou, ako to bolo urobené v prípade obmedzujúcich rovníc. Objektívna funkcia sa v tomto kontexte často nazýva línia rovnakého zisku alebo línia rovnakého príspevku, pretože zobrazuje všetky možné kombinácie dvoch typov produktov pre daný zisk. Takže napríklad na prerušovanej čiare, ktorá je najbližšie k začiatku na grafe, môžeme určiť všetky možné kombinácie hokejok a šachových súprav, ktoré prinesú zisk 32 dolárov, výberom ľubovoľného bodu na čiare a nájdením zodpovedajúceho množstvá každého vyrobeného produktu podľa jeho súradníc. Takže pre bod a budú kombináciou, ktorá spoločnosti prinesie zisk 32 dolárov, palice a 3 sady. Tento výsledok je možné skontrolovať dosadením hodnôt H - 10, G = 3 získaných pomocou grafu do rovnice účelovej funkcie:

(2 USD x 10) + (4 USD x 3) = 20 USD + 12 USD = 32 USD.

5. Nájdite optimálny bod. Matematicky sa dá dokázať, že optimálna kombinácia želaných premenných sa vždy nachádza v krajnom (rohovom) bode konvexného mnohouholníka. Na grafe na obr. 7d.1 sú štyri takéto body (okrem východiskového bodu súradnicovej osi) a na určenie, ktorý z nich je optimálny, existujú dva spôsoby.

Prvým je algebraické hľadanie riešení pre rôzne vrcholy mnohouholníka a nájdenie medzi nimi vrchol s maximálnym ziskom. Táto metóda zahŕňa súčasné riešenie rovníc pre rôzne dvojice pretínajúcich sa priamok a substitúciu získaných parametrov premenných do cieľovej funkcie. Takže napríklad výpočty pre priesečník priamok 2H +6(7= 72 a G = 10 by boli nasledovné. Ak do 2H + 6G = 72 vložíme G = 10, dostaneme 2H+ (6x 10) = 72.

Preto 2H= 12 a Н= 6. Dosadením hodnôt H=6 a G = 10 do cieľovej funkcie dostaneme zisk = $2# + $4G = (2 x 6 $) + (4 x 10) = 12 USD + 40 USD = 52 USD .

Táto metóda môže byť mierne upravená prevzatím parametrov H a G priamo z grafu a ich dosadením do účelovej funkcie, ako to bolo urobené v predchádzajúcich výpočtoch. Nevýhodou tohto prístupu je, že pri riešení problémov s veľkým počtom obmedzujúcich rovníc existuje veľa možných bodov na vyhodnotenie a postup matematického testovania každej z nich sa jednoducho stáva neúčinným.

Druhým spôsobom, ktorý odborníci zvyčajne uprednostňujú, je priame hľadanie optimálneho bodu na rovnakej ziskovej línii. Tento postup pozostáva z nakreslenia rovnej čiary na grafe, rovnobežnej s ľubovoľnou ľubovoľne zvolenou počiatočnou priamkou rovnajúcou sa zisku, ale najviac vzdialenej od začiatku grafu v rozsahu prijateľných hodnôt. (Pri problémoch minimalizácie nákladov musí čiara rovnajúca sa zisku prechádzať bodom najbližšie k pôvodu.) Na obr. 7d.1 krajný (rohový) bod pretína prerušovaná čiara zodpovedajúca rovnici $2H+ $4G= $64. Všimnite si, že počiatočná náhodne vybraná rovná zisková línia je potrebná, pretože predstavuje sklon cieľovej funkcie pre konkrétny problém2.

Uhol sklonu účelovej funkcie je určený koeficientom, ktorý sa v tomto príklade rovná - 2. Ak zisk označujeme P, máme P=$2H+$4G;

$2H=P-$4G, H=pl2-2G. Z toho vyplýva, že hodnota koeficientu sklonu je -2.

To je veľmi dôležité, pretože pri inej objektívnej funkcii (napríklad skúste dosadiť 3H+ 3G do hodnoty zisku) môže byť najvzdialenejší bod od začiatku súradnicovej osi iný bod. Za predpokladu, že rovnica $2H+$4G=$64 je optimálna, hodnotu každej premennej udávajúcu, koľko položiek by sa malo vyrobiť, možno určiť z grafu pre optimálny bod: hokejky a 4 šachy. Akékoľvek iné kombinácie prinesú spoločnosti menší zisk.

Simplexová metóda Simplexová metóda je algebraický postup, v ktorom sa analytik postupným vykonávaním série opakovaných operácií postupne približuje k optimálnemu riešeniu3. Teoreticky môže táto metóda riešiť problémy, ktoré zahŕňajú ľubovoľný počet premenných a obmedzení, ale ak majú napríklad viac ako štyri premenné alebo obmedzenia, výpočty sa najlepšie vykonávajú na počítači. A predsa, aby ste vedeli, ako sa zostavujú rovnice, ktoré je potrebné zadať do počítačového programu, a aby ste mohli efektívne využívať výsledky získané prácou v tomto programe, odporúčame vám absolvovať celý postup na používanie simplexnou metódou bez pomoci výpočtovej techniky.

Pojem „simplex“ nepochádza z anglického slova simple (jednoduchý, jednoduchý). Je vypožičaný z n-rozmernej geometrie.

Šesť etáp simplexovej metódy Simplexová metóda zahŕňa niekoľko samostatných etáp. Všetky sú podrobne popísané a zhrnuté na konci tejto časti. Pre názornú ukážku postupu hľadania riešenia simplexovou metódou použijeme rovnakú úlohu určenia optimálnych objemov výroby hokejok a šachových súprav.

Fáza 1. Formulujte problém. Pripomeňme si, že ak je cieľom maximalizácia zisku, máme nasledujúce problémové podmienky.

Maximalizovať Z = $2H + $4G;

za predpokladu, že 4# + 6G

Н,С>0 (požiadavka absencie záporných hodnôt).

Krok 2. Vytvorte počiatočnú tabuľku s voľnými premennými. Pri použití simplexnej metódy je potrebné vykonať nasledujúce dve hlavné úpravy problému:

Zaveďte voľné premenné a vytvorte rozhodovaciu tabuľku.

Zavedenie voľných premenných. Do každej obmedzujúcej rovnice sú zavedené voľné premenné. Voľná ​​premenná (Slack Variable), ktorú možno v praxi považovať za nevyužitý zdroj, z matematického hľadiska predstavuje hodnotu potrebnú na vyrovnanie dvoch strán obmedzujúcej rovnice. Inými slovami, je navrhnutý tak, aby premenil nerovnosť na rovnosť. Pre problém, ktorý uvažujeme, budeme musieť zaviesť tri voľné premenné: S1 - pre prvú obmedzujúcu rovnicu, S2 - pre druhú a 5 - pre tretiu.

V dôsledku toho budú naše rovnice mať nasledujúci tvar:

Aby sa zabezpečilo, že všetky voľné premenné budú zastúpené v každej obmedzujúcej rovnici, všetky sú zahrnuté v rovniciach s faktormi rovnými nule. V dôsledku tejto úpravy získame nasledujúci systém rovníc:

4H + 6G + IS1 + 0S2 + 0S3 = 120;

2H+6G+ 0S1 +\S2 + 0S3 = 72;

0H+1G + 0S01+052 + 1S3,= 10.

Upozorňujeme, že do tretej rovnice je zavedená premenná H s nulovým faktorom. K objektívnej funkcii sa pridávajú aj voľné premenné, ale keďže žiadnym spôsobom neovplyvňujú zisk, ich multiplikátory sa rovnajú 0 $:

Z= $2H + $4G + 05, +0S1 + 0S3.

Konštrukcia úvodnej tabuľky. Zdrojová tabuľka (tabuľka 7e.1) predstavuje pohodlný spôsob prípravy úlohy na riešenie pomocou simplexnej metódy.

Táto tabuľka predstavuje.

1. Voľné premenné krokového riešenia.

2. Zisk zodpovedajúci rozhodnutiu.

3. Premenná (ak existuje), ktorá po zavedení do riešenia zvyšuje zisk viac ako ostatné.

4. Indikátor redukcie premenných v riešení (pri zadávaní jednej jednotky každej premennej). Tento ukazovateľ sa nazýva výmenný kurz.

5. Náklady na pridanú jednotku zdroja (napríklad hodinu), ktorá sa nazýva tieňová cena.

Prvými štyrmi charakteristikami sa budeme zaoberať teraz pri popise tabuľky. 7d.1 a o druhom z nich budeme hovoriť podrobnejšie neskôr v tomto dodatku ku kapitole.

V hornom riadku tabuľky. 7d.1 obsahuje hodnoty Cj (príspevok k celkovému zisku zodpovedajúci výrobe jednej jednotky každého druhu výrobku). Tento riadok zobrazuje multiplikátory premenných cieľovej funkcie. Vo všetkých nasledujúcich výpočtových tabuľkách zostávajú nezmenené. Pre pohodlie prvý stĺpec s názvom Cj zobrazuje hodnoty zisku na jednotku premenných zahrnutých do riešenia v každej fáze riešenia problému.

Tabuľka 7d.1. Východisková tabuľka problému výroby hokejok a šachov Сj-tý stĺpec Сj-tý riadok $2 $4 $0 $0 $0 Množstvo Oblasť Súhrn Н G S1 S2 S riešenie $0 S1 4 6 1 0 0 120 А $0 S2 2 6 0 1 0 72 B $0 S3 0 1 0 0 1 10 C Zj $0 $0 $0 $0 $0 $ $ Cj-Zj $2 $0 $0 $ T Premenné vybraté pre prvú tabuľku sú uvedené v stĺpci Kumulatívne riešenie. Ako vidíte, v prvom kroku riešenia sú uvažované len voľné premenné s nulovými koeficientmi zisku, čo je zobrazené v stĺpci Cj tabuľky.

Premenné rovnice obmedzenia sú uvedené v stĺpcoch napravo od stĺpca s názvom „Kumulatívne riešenie“ a pre každú premennú sú uvedené špecifické koeficienty pre každú rovnicu obmedzenia;

tie. 4, 6, 1, 0 a 0 sú koeficienty pre sekciu A;

2, 6, 0, 1 a 0 - pre sekciu B a 0, 1, 0, 0 a 1 - pre sekciu C.

Na základe týchto ukazovateľov je možné určiť náhradové pomery. Takže napríklad v treťom stĺpci pod premennou H sú uvedené čísla 4, 2 a 0. Pre každú jednotku výstupu H zadanú do riešenia bude potrebné z dostupných zdrojov extrahovať štyri jednotky S1, dve jednotky S2 a nula jednotiek S3. Hodnoty v stĺpci Množstvo ukazujú, koľko jednotiek každého zdroja je dostupných na každom mieste. Pôvodná tabuľka reprodukuje pravú stranu každej rovnice obmedzenia.

Hodnoty Zj v druhom riadku zdola (okrem hodnoty v stĺpci Množstvo) vyjadrujú výšku hrubého zisku, ktorého sa spoločnosť vzdá pri zavedení jednej jednotky zodpovedajúcej premennej označenej dolným indexom j. rozhodnutie.

Hodnota Zj uvedená v stĺpci Množstvo je celkovým ziskom tohto riešenia. V pôvodnom riešení simplexnej úlohy sú všetky hodnoty Zj nulové, pretože sa nevyrábajú žiadne skutočné produkty (všetky oblasti sú nečinné), a preto sa pri výmene premenných nestratí žiadny hrubý zisk.

Spodný riadok tabuľky obsahuje čistý zisk na jednotku výkonu získaný zavedením konkrétnej premennej do riešenia pre jednu jednotku. Tento riadok je v tabuľke označený ako Cj - Zj. Postup výpočtu hodnôt Zj a Cj - Zj je uvedený v tabuľke. 7d.2.

Počiatočné riešenie nášho problému je obsiahnuté priamo v tabuľke. 7d.1:

spoločnosť vyrába 120 jednotiek S1, 72 jednotiek S2 a 10 jednotiek S3. Celkový zisk pre toto riešenie je 0 USD, takže ešte nebola pridelená žiadna kapacita a nebol vyrobený žiadny skutočný výstup.

Krok 3: Určite, ktorú premennú zahrnúť do riešenia. Najlepšie riešenie problému možno získať, ak je rozdiel Cj - Zj kladný.

Ako je uvedené vyššie, zobrazuje čistý zisk získaný pridaním jednej jednotky premennej z príslušného stĺpca do riešenia. V tomto príklade máme na výber dve kladné hodnoty: 2 doláre pre premennú H a 4 doláre pre premennú G. Keďže naším cieľom je maximalizovať zisk, je logické vybrať premennú, ktorá prinesie najväčšie výsledky na zaradenie do rozhodnutie, t.j.

v našom prípade G. V tabuľke. 7e.1 stĺpec pre túto premennú je označený malou šípkou umiestnenou pod ním. (Na dosiahnutie každého vylepšeného riešenia možno naraz pridať iba jednu premennú.) Tabuľka 7e.2. Výpočet ukazovateľov Zj a Сj – Zj CjH CjG CjS1 CjS2 CjS3 C jX Množstvo $0x4=0 $0x6=0 $0x1=0 $0x0=0 $0x0=0 $0x120= + + + + + + $0x2=0 $0 x6 =0 $0x0=0 $0x1=0 $0x0=0 $0x72= + + + + + + $0x0=0 $0x1=0 $0x0=0 $0x0=0 $0x1=0 $0x10= ZH=$0 ZG =$0 ZSI=$0 ZS2=$0 ZS3=$0 ZQ=$ Výpočet Сj - Zj CH-ZH=$2 CS1- ZS1=$0-0=$ 0=$ CG-ZG=$4 CS2- ZS2=$0-0=$ 0 =$ CS3- ZS3=$0-0=$ Krok 4. Určite, ktorá premenná sa má nahradiť. Je racionálnejšie zaviesť do riešenia premennú G, ďalším krokom je výber premennej, ktorá sa má nahradiť. Ak to chcete urobiť, vydeľte každú hodnotu v stĺpci Množstvo jej zodpovedajúcou hodnotou v stĺpci G a vyberte premennú, ktorá dáva najmenšiu kladnú hodnotu. Práve ona bude nahradená.

Pre riadok S1: 120/6 = 20.

Pre riadok S2: 72/6 = 12.

Pre riadok S3: 10/1 = 10.

Keďže najmenšia hodnota je 10, mali by sme nahradiť premennú S3. V tabuľke 7d.1 je riadok pre túto premennú označený malou šípkou umiestnenou na pravej strane tabuľky. Toto je maximálna hodnota G, ktorú je možné zahrnúť do riešenia. Inými slovami, produkcia viac ako 10 jednotiek G presiahne dostupnú výrobnú kapacitu lokality C. Tento výsledok možno overiť matematicky zvážením obmedzenia G 10, alebo vizuálne preskúmaním grafického znázornenia problému znázorneného na obr. 7d.1. Tento graf tiež ukazuje, že 20 a 12 sú hodnoty G pre ďalšie dve obmedzenia, a ak by sa obmedzenie C odstránilo, potom by sa do riešenia mohli zaviesť 2 ďalšie jednotky G.

Tvorba výrobných plánov musí byť realizovaná okrem bezpodmienečného plnenia zákazky včas aj s ohľadom na čo najefektívnejšie využitie výrobných kapacít, čo má v trhových podmienkach veľký ekonomický význam.

Zároveň je potrebné riešiť problémy s vytváraním jednosmerného systému a distribúciou vykonávanej práce po jednosmernom prúde.

Na vytvorenie RC systému, ktorý sa chápe ako integrovaná skupina homogénnych TS v rámci organizácie alebo výrobnej jednotky, sa tu využíva teória množín. V súlade s tým je RC systém vytvorený nasledovne.

Najprv sa vykoná inventarizácia vozidiel, ktorá poskytne aktuálne informácie o ich kvantitatívnom a kvalitatívnom stave; súbor, ktorý ich odráža, má nasledujúcu podobu:

m = (m, |/ = Ц7*)> (8ЛЗ>

kde Im je počet jednotiek vozidla;

M je množina predstavujúca i-tú jednotku:

m,-(Nop,mp,~)> (8L4)

kde Mn je inventárne číslo vozidla;

Ma - názov vozidla.

Na vytvorenie DC nestačia len informácie o TS. Plánovanie výroby v MMEP je limitované nielen časovým fondom vozidla, ale aj dostupnými pracovnými zdrojmi. Preto by sa vytvorenie DC malo vykonávať s prihliadnutím na odborné zloženie hlavných výrobných pracovníkov, z ktorých mnohí majú formu

kde Iya je počet zamestnancov;

L(. - množina odrážajúca /tého zamestnanca:

kde La je osobné číslo zamestnanca;

Yaa je meno zamestnanca.

Dostupné vozidlá a zamestnanci sa rozdeľujú do skupín na základe znakov zameniteľnosti vykonávanej práce a príslušnosti k stavebnej jednotke; množinu divízií možno špecifikovať množinou P:

kde Ie je počet dielikov;

/). - množina predstavujúca i-ty oddiel. Skupinové vozidlá a pracovníci, spoločne označovaní ako RC, môžu byť zastúpení takto:

^ = |^. r = 1,/^|, (8,18)

kde je počet RC;

1?1 - sada odrážajúca /th RC. Potom má tvar množina odrážajúca te delenie

kde je množina RC v i-tej divízii;

/у4 je množina atribútov i-tej divízie v tvare kde F* je kód divízie;

Fa - názov jednotky.

Po vytvorení DC systému sa plánuje ich zaťaženie, táto úloha má aj v podmienkach MMEP svoje osobitosti.

Plánovanie kapacitných požiadaviek, CRP (Capacity Requirements Planning), sa vykonáva pre každý DC a proces CRP zohľadňuje len vyrobené komponenty štruktúry zákazky. Výsledkom práce je „profil zaťaženia“, ktorý je možné prezentovať v podrobných a zhrnutých formátoch; určuje kapacitu pre každý DC potrebnú na dokončenie výrobného programu.

Je potrebné poznamenať, že štandardný systém MRPW neposkytuje automatickú optimalizáciu jednosmerného zaťaženia. Jeho hlavnou úlohou je predvídať a identifikovať vznikajúce kapacitné problémy, ktorých riešenie zostáva na ľuďoch. V súčasnosti však už existujú systémy, ktoré riešia problémy riadenia výrobných zariadení. Nazývajú sa „systémy konečného zaťaženia“. Takéto systémy sa zatiaľ v manažérskej praxi nepoužívajú, ale používajú sa na simuláciu výrobných situácií, napríklad na objasnenie harmonogramu objemov. Hlavnou prekážkou ich použitia je nedostatočná ovládateľnosť, pretože je takmer nemožné zopakovať výpočty vykonané konečným zaťažovacím systémom a zabezpečiť, aby bol vypracovaný plán správny. Za týchto podmienok nie je pridelenie zodpovednosti za realizáciu plánu, ktorého správnosť nemožno potvrdiť, úplne opodstatnené.

Výpočet zaťaženia DC zahŕňa špecifikáciu kódu DC na vykonanie operácie spracovania RP v hlavnom technologickom dokumente. V MMEP je však technologický proces vyvinutý rozšírený a uvádza len spracovateľské operácie a hlavné oddelenia zapojené do výroby produktu (rozšírená výrobná cesta). Vozidlá, na ktorých sa bude NP spracovávať, sú väčšinou určené v prevádzkyschopnom stave a v technologickom postupe je zvyčajne ťažké to vopred označiť. V tejto súvislosti sa navrhuje nasledujúci prístup. V prvom rade je potrebné vytvoriť adresár technologických operácií v podniku. Ďalej je pre každý DC potrebné určiť operácie, ktoré sa na ňom vykonávajú, po ktorých vytvorením korešpondencie podľa schémy „RP - TO - DC“ možno podľa názvu určiť kód pracovného centra na spracovanie RP. prevádzky technologického procesu.

Je zrejmé, že rovnakú operáciu je možné vykonať na rôznych RC, ktoré sú identické z hľadiska súboru funkcií, ktoré vykonávajú, ale líšia sa umiestnením. V tomto prípade by mala zohrávať úlohu rozšírená technologická cesta, ktorá je zoznamom hlavných oddelení podieľajúcich sa na výrobe NP. V tomto prípade sa za výrobu NP považuje oddelenie uvedené na prvom mieste v tomto zozname, a to za spracovanie a pohyb cez operácie technologického procesu až po jeho dodanie ako súčasť hotového výrobku.

V reálnej výrobe sú vždy úzke miesta, t.j. nejaké vozidlo, ktorého kapacita je obmedzená napríklad kvôli jeho jedinečnosti. Na kontrolu situácie s načítaním takýchto miest sa navrhuje zaradiť jedinečné operácie do adresára údržby a následne priradiť zadané operácie k zodpovedajúcemu vysoko špecializovanému zariadeniu.

Na základe formulovaných princípov výpočtu jednosmerného zaťaženia uvádzame nasledujúce zostavy.

V podniku sa vykonáva veľa údržby:

kde 1° je počet operácií;

0(. - množina predstavujúca /-tu ​​operáciu:

o, = (op, oa>...),

kde Op je kód TO;

Oa je názov operácie. Potom množina predstavujúca /th RC bude mať nasledujúci tvar:

kde m je množina jednotiek vozidla i-teho DC;

Množina pracovníkov priradených k /tému DC; -súbor operácií vykonávaných na /tom DC,

Schl - súbor atribútov /-tej RC:

kde je RC kód;

1?aA - názov DC.

Mnoho NP plánovaných na výrobu:

kde č. je počet NP;

Рп - množina predstavujúca n-tý NP:

Pp^RA,Pp%Or^, (8-26)

kde RA je množina atribútov i-tého NP;

ррп - súbor jednotiek podieľajúcich sa na výrobe NP Рп (zväčšená technologická trasa), a Р "СР, 0Рп - súbor operácií na výrobu NP Рп, a 0е" С О;

n = \,1рРп\, (8,27)

kde 1рРп je počet jednotiek zapojených do výroby NP -

množina reprezentujúca /té delenie;

kde 1°Рп je počet operácií na výrobu NP Рп;

O?* je množina predstavujúca /th TO.

V procese plánovania zaťaženia vozidla je možné, že ďalšie zadanie údržby je nejednoznačné, t.j. vznik situácie výberu jedného z viacerých možných DC patriacich do rôznych výrobných oddelení. Kritériom preferencie v tejto situácii môže byť vzdialenosť od DC, stupeň zaťaženia, náklady na vykonanie operácie atď. V tejto práci sa ako vzorové kritérium berie vzdialenosť od pôvodného k navrhovanému susednému DC.

Aby sme toto kritérium formalizovali, definujeme binárne vzťahy na množine RC IV. Množinu vzťahov H, ktorá je podmnožinou karteziánskeho súčinu 1УХЦГ, možno definovať takto:

kde L/ je vzdialenosť medzi RC zodpovedajúca i-tému pomeru; th = ? IV) - n-tica karteziánskeho súčinu IV XIV, kde \?х -

počiatočný, - odhadovaný RC.

Na vývoj algoritmu na výpočet zaťaženia zariadenia uvádzame nasledujúce funkcie:

/f - jednoznačne priradí RC Shch vykonanie /-tej operácie spracovania i-tého NP:

/0 - definuje množinu RC, na ktorých je možné vykonať /-tu ​​operáciu: O /o" >Il0"

I, kde IV0" = \1G?"

kde je množina predstavujúca y-tý RC, na ktorom je možné vykonať operáciu 0(;

T^°* - počet RC, na ktorých je možné vykonať /-tu ​​operáciu;

^from - vytvára súlad medzi prvkami množín RC UUR™, na ktorých je možné vykonať operáciu From a RC Shch:

TsgOshch-Is2t-(8,34)

funkcia /^Л! stanovuje súlad medzi prvkami súprav TO výrobného NP 0e“ a TO O:

R /o/>l _ (8,35)

Predstavme si premenné:

a - počítadlo položiek;

t - počítadlo technologických operácií;

k - počítadlo jednotiek v technologickej ceste;

r - index pôvodného RC;

r - index navrhovaného susedného RC;

/ - hodnota vzdialenosti medzi prepojenými DC;

Počet DC, na ktorých možno vykonať operáciu;

V - RC počítadlo.

Distribúcia výrobných operácií NP medzi DC je uvedená nasledovne. 1. Nastavte hodnotu počítadla NP na jednu: u = 1. 2.

Spustite vyhľadávanie NP: P, I = 1,|P |. 2.1.

Nastavte hodnotu počítadla údržby výroby NP rovnú jednej: t - 1; nastavte hodnotu indexu pôvodného RC (na ktorom bola vykonaná predchádzajúca operácia) na nulu: r - 0. 2.2.

Spustite vyhľadávanie technickej dokumentácie na výrobu NP: 0Р", t = 1.\0Р" | 2.2.1.

Nastavte hodnotu indexu predpokladaného susedného DC (na ktorom sa má vykonať ďalšia operácia) rovnú nule:

1 = 0; set / = oo. 2.2.2.

Ak je možné vykonať operáciu na riadiacom stredisku zodpovednej výrobnej jednotky (uvedené ako prvé vo zväčšenej technologickej trase): Z/*' E:RR" ,E1?] ?E1?р1: Alebo" ?E0я"1 , Р, - Р*" , potom prejdite na krok 2.2.14. 2.2.3.

Hodnotu počítadla oddelení uvedených v rozšírenej technologickej ceste nastavte na dve: k - 2. 2.2.4.

Spustiť vyhľadávanie oddelení uvedených vo zväčšenej technologickej ceste: PP", k = |. 2.2.4.1.

Ak nie je možné vykonať operáciu na RC na k-tom oddelení, t.j. podmienka nie je splnená: Z/*’ (E R P" ,ЗfVJ: 0Р" E:0*",

/ \ = PP", potom prejdite na krok 2.2.4.4. 2.2.4.2.

Ak je vzdialenosť medzi pôvodným a očakávaným RC väčšia alebo rovná hodnote premennej I: 3Нч? N: Nh = ^ 1 % h =

=(), k'ch g I, potom prejdite na krok 2.2.4.4. 2.2.4.3.

Hodnotu indexu navrhovaného RC nastavte rovnú hodnote indexu RC nasledujúceho k-tého dielika, ktorý je uvedený v technologickej ceste: r = y; zapamätajte si vzdialenosť medzi príslušnými RC: I = . 2.2.4.4.

Zvýšte hodnotu počítadla oddelení uvedených v rozšírenej technologickej ceste o jeden: k = k +1. 2.2.5.

Ak počet jednotiek nepresahuje počet jednotiek:

do? )