부서를 구축하는 방법: 초보 관리자를 위한 조언. 당신은 CEO로 임명되었습니다: 어디서부터 시작하고 성공하는 방법

사업에서는 처음에는 아니더라도 조금 후에 그가 자라면 어떤 식 으로든 리더가되어야 할 것입니다. 그래서 오늘 포스팅의 이름은 , 그리고 여기에서 내 권장 사항, 생각 및 경험 중 일부를 공유하겠습니다.

나는 그들 중 일부가 개인적으로 테스트되었으며 일부는 그들이 말하는 것처럼 "오픈 소스에서 가져온 것"이라고 즉시 말할 것입니다 :-). 즉, 적어도 내가 읽은 모든 비즈니스 문헌에 있지만 아직 그 효과를 확인할 시간이 없었습니다. 의심이 있어서가 아니라 단지 어떤 상황에 처해본 적이 없었을 뿐입니다. 기사 전체에서 이에 대해 경고하겠습니다.

새로운 관리자를 위한 조언

그냥 모두 나열하겠습니다. 더 명확해질 것 같습니다.

1. 리더는 (특히) 책임을 져야 할 의무가 있습니다. 스스로 시작할 준비가 되어 있지 않고 모든 사람에게 책임을 할당할 계획이 없다면 누구도 이끌 수 없습니다.
2. 끊임없는 자기 개선과 발전은 거의 가장 기본적인 과제입니다. 그렇지 않으면, 그들이 당신을 의심하기 시작하는 순간이 올 것이고, 그 결과 당신은 당신의 권위를 잃게 될 것입니다.
3. 귀하가 사업주 또는 관리자라면 부하 직원에게 CLEAR 작업을 맡기고 가장 효과적인 방법으로 구현을 보장하면 됩니다.
4. 결단력, 공정성, 일관성은 필수적인 자질입니다. 거기에 없으면 개발해야합니다. 그렇지 않으면 유능하게 이끌고 그룹, 특히 조직의 리더가 되기 어려울 것입니다.
5. 요구 사항, 자신감, "아니오"라고 말할 수 있는 능력도 마찬가지로 중요합니다. 가장 중요한 것은 균형입니다.
6. 문제보다는 기회를 가지고 더 많이 일하십시오. 문제는 사라지지 않지만(사라지면 더 좋습니다 :)) 기회를 놓칠 수도 있습니다. 물론 즉각적인 해결이 필요한 매우 심각한 문제가 있습니다. 하지만 우리는 그들에 대해 이야기조차 하지 않을 것입니다 :-).
7. 더 나은 결과를 가져오는 직원에게 더 많은 관심을 기울이십시오. 이것은 공정하고 논리적입니다. 나는 이 점을 실제로 테스트하지 않은 것으로 지적합니다. 어떻게 그랬는지는 모르겠지만... 운이 좋았을 수도 있고, 그 반대일 수도 있고, 운이 없었는데 그랬던 것 같아요... 하지만 정말 논리적인 건 제가 보기엔, 정직입니다.
8. 약속을 이행하는 것은 리더의 신뢰와 권위의 주요 원천이다. 또한 약속을 지키지 않으면 어떻게 되는지 확인하지 않았지만(솔직히 항상 그랬습니다 :-)) 좋은 일이 일어나지 않을 것 같지 않나요?
9. 짧은 마감 시간을 고려하여 부하 직원에게 작업을 할당하십시오. 연장된 시간보다 짧은 시간에 실패하는 것이 좋습니다. 그러나 위험은 동일합니다. 거의…
10. 직원의 위법 행위는 모두 처벌되어야 합니다. 어느. 물론 그 조치는 범죄에 상응해야 하지만, 불처벌이라는 개념이 전혀 있어서는 안 됩니다.
11. 리더는 대안이 있다는 것과 어떤 일이 항상 더 잘 이루어질 수 있다는 것을 알고 있습니다. 확인되지 않음. 솔직히 말해서, “그들은 선에서 선을 구하지 않는다”는 것도 사실입니다. 게다가, :-). "최고를 위해 노력한다"는 말이 더 나은 표현이긴 하지만요. 나는 그것이 더 좋다 :-).
12. 리더는 시간이 귀중한 자원이라는 것을 항상 알고 있습니다. 직원들도 알아야 한다. 이것은 절대적인 진실입니다. 비록 나 자신도 그것에 대해 몇 가지 문제가 있지만 나는 그것을 확신합니다. 확인되지 않았을 수도 있지만 반복해서 말씀드리자면 그것이 사실이라고 확신합니다.
13. 시작하는 것은 이미 전투의 절반입니다. 그리고 이것은 또 다른 사소한 일이 아닙니다. 진짜예요, 한번 해보세요! 🙂 부하 직원이 무언가를 시작하도록 하세요. 그러면 마무리하는 것이 더 쉬울 것입니다.
14. 열심히 일하는 것을 두려워하지 말고 실수하는 것을 두려워하지 마십시오. 약점과 우유부단함은 사업상의 죄입니다.
15. 기술, 시간, 기회, 연결 등 항상 새로운 영향력을 찾으십시오.

수년간의 노력이 결실을 맺었고 마침내 리더십 위치에 올랐습니다. 이제 당신이 무엇을 할 수 있는지 모두에게 보여줄 시간입니다. 특히 다른 사람을 관리하는 방법을 배운 적이 없다면 쉽지 않을 것입니다.

아직 준비가 안 됐다고 느껴지더라도 걱정하지 마세요! Development Dimensions International에 따르면, 리더십 직책을 맡은 응답자의 약 60%가 경력 초기에 자신의 실수를 통해 책임을 이행하는 방법을 배웠다고 인정했습니다. 자신의 경험을 설명할 때 많은 사람들이 문제, 지속적인 스트레스 및 혼란에 대해 이야기합니다.

누군가가 당신을 리더십 위치에 임명했다는 사실을 기억하세요. 이는 그들이 당신의 성공을 믿는다는 뜻입니다. 그의 기대를 충족하거나 초과하기 위해 최선을 다하십시오. 어떻게 하나요?

1. 개인별 관리 스타일 만들기

선택한 관리 스타일은 부하 직원과의 모든 유형의 상호 작용에 대한 분위기를 설정합니다. 첫날부터 자신의 입장을 분명히 하세요. 경계를 설정하고 부적절한 행동을 해결하십시오. 직원들은 귀하의 기대를 알고 있어야 합니다. 이렇게 하면 그들은 변화하는 조건에 적응하고, 필요한 습관을 습득하고, 새로운 작업 방법을 익힐 수 있습니다.

예를 들어, 직원들이 더 많은 독립성을 보이고, 결정을 내리고, 가장 어려운 작업을 두려움 없이 수행하기를 원한다면 그에 상응하는 자질을 개발하십시오. 합리적인 제안이 따르지 않는 불평은 이제 그만하세요. 정확한 데이터를 기반으로 평가 방법론을 개발합니다. 직원들은 자신의 평가를 보고 특정 직위에 대해 설정된 기준을 충족하는지 판단해야 합니다.

성과 평가 기법은 경영진의 기대치를 직원들에게 전달하고 개선을 장려하는 데 유용합니다. 그러나 성과의 어떤 측면을 평가할지 전달하고, 정보 수집 일정을 설정하고, 즉시 변경해야 합니다.

일부 새로운 리더들은 실수로 여러 가지 급진적인 변화를 동시에 실행하려고 시도합니다. 자신만의 방식으로 일을 처리하려는 분명한 욕구에도 불구하고 무엇이든 변경하기 전에 기존 프로세스를 검토하는 것이 훨씬 더 효과적입니다. 또한, 변화가 효과적이도록 임직원, 협력사, 고객의 의견을 숙지하는 것이 좋습니다. 단지 리더로서의 지위를 강조하기 위해 이러한 내용을 포함해서는 안 됩니다.

2. 태도 변화를 고려하라

승진하기 전에 회사에서 일했다면 당신에 대한 태도가 크게 바뀔 것입니다. 일부 이전 동료는 부하 직원으로 간주되고 이전 관리자는 동료가 됩니다.

그러한 변화에 적응하는 것은 쉽지 않습니다. 특히 함께 점심을 먹던 사람들을 해고하거나 승진시킬 수 있는 경우에는 더욱 그렇습니다. 리더는 무엇보다 존경받아야 한다는 점을 기억하세요. 그러기 위해서는 공정하게 행동하고 개인의 취향보다는 사실을 우선시해야 합니다.

이전 동료들에게 관계가 어떻게 변할지 정확히 설명하기 위해 총회를 소집할 필요는 없습니다. 그것은 섬세하지 못하고 불필요한 관심을 끌 것입니다. 그들 각자와 얼굴을 맞대고 이야기하십시오. 누군가가 경영진에게만 제공되는 정보를 요청하거나 너무 친숙한 정보를 요청하는 경우 직접 말하고 경계를 설정해야 합니다.

무엇을 해야 할지 모르겠다면 다른 리더의 행동에 주의를 기울이십시오. 부하 직원과 어떻게 소통하는지 알아보고 모범을 따르십시오.

3. 새로운 책임을 당연하게 받아들이십시오.

승진하기 전에는 특정 작업을 완료하는 책임을 맡았지만 이제는 팀의 모든 구성원을 책임져야 합니다.

올바른 우선순위를 정하는 방법을 배우십시오. 부서의 단기 및 장기 목표에 대해 상사와 이야기하십시오. 이 과정은 혼란스러울 수 있지만 스스로 모든 것을 알아낼 것이라고 기대하지 마십시오. 솔선하고 열린 대화를 하면 도움과 조언을 구하는 것을 두려워하지 않는다는 것을 보여줄 수 있습니다.

목표를 설정한 후에는 최적의 결과를 달성하기 위한 효과적인 조치에 대해 생각해 보십시오. 일부 권한을 위임함으로써 업무를 단순화할 뿐만 아니라 직원들에게 신뢰를 보여줄 수 있습니다. 또한 전문적으로 성장할 수도 있습니다. 실제로 해당 작업을 처리할 수 있는 사람에게 작업을 할당할 수 있도록 팀에 대해 최대한 많이 알아보십시오. 직원 이력서와 그들이 참여한 이전 프로젝트 목록을 검토하세요. 일대일 대화를 통해 자신의 경력 목표에 대해 알아보세요. 이렇게 하면 각 팀 구성원의 능력과 야망에 따라 작업을 할당할 수 있습니다.

누군가 실수를 했다면 비판하지 말고, 이 기회를 이용하여 그에게 새로운 것을 가르쳐 주십시오. 당신의 경험을 통해 당신은 빠르게 모든 사람으로부터 존경을 받고 신뢰를 얻게 될 것입니다.

사람을 관리하는 일은 흥미롭지만 동시에 어렵습니다. 당신이 확고한 입장을 취하고 자신에 대한 자신감을 갖는다면 당신을 승진시킨 사람들의 기대에 부응할 수 있습니다.

추가하고 싶은 내용이 있나요? 여러분의 의견을 기다리고 있습니다!

척 콘, mashable.com
번역: Airapetova 올가

재능 있는 러시아 관리자의 실제 경험은 리더십, 동기 부여, 인력 검색 및 고용, 일상, 정상적인 작업 환경 조성 등의 주제를 조사하는 아이디어와 사례를 통해 독자들에게 유용합니다. 이 자료는 실제 경영 경험만을 바탕으로 작성되었습니다.

이 책은 러시아 최고의 관리자 중 한 명이자 "What to do Consult"의 전무이사인 Timur Dergunov의 다년간의 경험을 바탕으로 한 추론과 결론을 모아 놓은 것입니다.

"관리 공식"이라는 책에는 이론이 거의 없습니다. 동기 부여, 리더십, 관리, 직원 검색 및 고용, 작업 환경 조성에 관한 주제에 대한 아이디어와 사례를 독자와 공유하는 러시아 지도자의 실천과 경험만 있습니다. 그리고 적절한 루틴.

교과서에 나오는 경영 이론보다 직접적으로 정보를 얻고 우리나라의 실제 경영 경험을 더 중요하게 생각하는 사람이라면 이 책이 딱이다. 아래는 책의 한 장입니다.

무엇이 리더를 만드는가

리더십이라는 개념 자체에 신비롭고 설명하기 어려운 부분이 많다는 점에 여러분도 동의하실 것입니다. 그러나 이 문제에 관심이 있는 사람들은 아마도 부서의 효율성을 높이거나 부하 직원이 문제 해결에 더 사심 없이 투자하도록 하기 위해 매우 일상적인 이유로 이를 수행할 것입니다.

무엇이 리더를 만드는가?

리더는 좋은 이야기꾼이다

가장 쉬운 방법은 사람이 말하는 방법, 농담하는 방법, 여러 사람들에게 이야기하는 방법, 청취자의 반응을 모니터링하는 방법, 일시 중지, 몸짓 및 억양으로 작업하는 방법을 듣는 것입니다. 이것이 리더를 식별하는 가장 쉬운 방법입니다.

그는 겉보기에 단순해 보이는 이야기라도 반짝임으로 전달해 듣는 이들의 마음을 사로잡을 것입니다. 핵심 단어는 "참여"이며, 직원의 비즈니스 참여에 큰 영향을 미치는 것은 미래 리더의 능력입니다. 그런 사람들을 주목해야 합니다.

그러나 제가 여기서 말하고 싶은 것은 모든 리더가 훌륭한 스토리텔러이지만, 좋은 스토리텔러가 모두 훌륭한 관리자는 아니라는 점입니다. 말로 사로잡는 능력은 사람의 능력에 대해서만 말하는 것이지 체계적인 사용이나 적용에 관한 것이 아닙니다.

대중 연설 능력

이 기술은 대중 연설과 밀접한 관련이 있습니다. 그리고 대중 연설은 리더의 업무에서 매우 중요한 위치를 차지합니다. 여러분과 제가 이해하는 바와 같이, 리더는 직원들이 그를 볼 수 있도록 때때로 연사로 연단에 나타나야 합니다. 단순히 무대에 올라가서 연설을 하는 것만으로는 충분하지 않고, 추종자들의 눈에 그는 단지 최고로 보이고, 최선을 다해야 한다. 그리고 이것은 작은 일이 아닙니다. 그러한 세부 사항을 가볍게 여기지 마십시오.

항상 초안에 연설문을 작성하고, 항상 미리 연습하고, 직접 그리지 않더라도 슬라이드 애니메이션이 어떻게 만들어지는지 항상 이해하십시오.

그렇지 않으면 그러한 리더의 직원이 고개를 돌리기 시작하고 확실히 그를 대신할 사람을 찾을 것입니다. 그리고 그것은 농담이 아닙니다.

최근에 나는 천 명 앞에서 대규모 행사에서 연설을 해야 했습니다. 전날 밤, 무대, 백스테이지, 어떻게 올라가는지, 어떻게 내려가는지, 마이크가 있는 스탠드까지 몇 걸음이 있는지, 스포트라이트가 비추는 곳을 보러 갔다. 이번 공연이 첫 공연과는 거리가 멀었다는 비결을 하나 말씀드릴게요. 프레젠테이션이 진행되는 동안 무선 연결이 끊어질 경우를 대비해 프레젠테이션을 제어할 수 있는 태블릿 컴퓨터와 종이에 인쇄된 슬라이드 사본을 가지고 있었습니다. 이 모든 것은 한 가지 목적을 위한 것입니다. 리더는 실수할 권리가 없습니다. 실패에 대한 그의 설명은 누구에게도 관심이 없을 것입니다.

천부적으로 스토리텔링의 재능을 갖고 있는 사람은 행운이지만, 솔직히 그런 사람은 거의 없다. 나머지 사람들은 기껏해야 공개적으로 말하기 시작할 때 공황 공포를 경험합니다(“” 참조). 그러나 연설은 배워야하며 이것은 리더의 선택 기술도 아니고 보조 기술도 아닙니다.

이 문제에 관한 양질의 자료나 책은 거의 없습니다. 아래 관리자에게 권장되는 문헌 목록에서 그 중 일부를 제공하겠습니다. 대중 앞에서 말하는 법을 배워야 했을 때 저는 Radislav Gandapas15의 "대중 앞에서 말하는 법 배우기" 비디오 강좌와 이미지를 활용한 스토리텔링의 대가인 Evgeniy Grishkovets16의 독주 공연 비디오 버전을 접할 수 있었습니다. 그리고 감각. 이제 둘 다 별 어려움 없이 찾아서 볼 수 있습니다.

리더가 리더를 키운다

“상사에게 배우거나 상사를 바꾸십시오. 그가 가르치지 않는다면 그의 부하가 무슨 의미가 있겠습니까?” - Igor Mann, 마케팅 담당자.

리더십의 또 다른 측면은 다음과 같은 특징으로 간주될 수 있습니다. 진정한 리더는 다른 독립적인 리더를 키우는 것(읽기: 창조하고 시작하는 것)입니다. 이것은 매우 중요한 라인이고 아마도 가장 어려운 라인입니다. 많은 개인 레슨과 리허설을 통해서는 배울 수 없습니다. 직원은 리더의 일상적 활동을 통해 성장해야 합니다! 그들 중 가장 유능한 사람은 스스로 리더가되어야하며, 우리는 그들을 직책에 임명하는 것이 아니라 직원의 리더십 특성 개발에 대해 이야기하고 있습니다.

이 측면을 가장 어렵게 생각하는 이유를 설명하려고 노력할 것입니다. 하위 직원에게 권한을 위임하지 않으면 중요한 결과를 얻을 수 없습니다. 위임을 통해서만 사람들의 숨겨진 재능이 드러나고, 더 복잡한 작업을 할당하고 직원에게 더 큰 권한을 부여해야만 그 사람이 실제로 무엇을 할 수 있는지 알 수 있다고 확신합니다.

이것이 그의 진정한 지적 잠재력이 드러나는 유일한 방법입니다. 사람이 자신에게 주어진 힘 (때로는 힘)을 올바르게 사용했다는 것이 밝혀지면 그는 빠르게 성장하기 시작합니다. 하지만 대부분의 기존 관리자는 자신 중 누군가가 "통제할 수 없을 정도로" 성장하는 것을 좋아하지 않습니다. 뜨거운 눈빛을 지닌 강한 남자가 바로 옆에 나타나 그의 이야기로 수십 명의 사람들을 사로잡을 때 그들은 불편함을 느낀다. 이것이 바로 관리자가 자신의 권한을 직원에게 서두르지 않고, 극도로 필요한 상황에서만 위임하는 이유입니다. 안타깝게도.

이제 올바른 사람들에게 권한을 부분적으로 위임하고 그들이 이를 성공적으로 사용하며 앞서 언급한 것처럼 성장하기 시작하는 상황을 상상해 보겠습니다. 그러한 지도자는 한 사람이 아니라 두세 사람이 동시에 나타납니다. 물론 그들 각자는 야심 차고 강하며 "우리가 아니면 누가"쇄빙선처럼 어려움을 겪을 것이라고 믿습니다.

즉, 한 항구에서 쇄빙선 2척이 회항하기 어렵고, 쇄빙선 3척은 거의 불가능하며, 주쇄빙선도 그 항구에 주둔하고 있다는 점을 고려하면 그곳에서 어떤 일이 가능한지 일반적으로 불분명하다. 이런 상황에서 리더-매니저는 매우 어려운 시간을 보낼 것입니다. 그런데 지금은 팀 내 상호 신뢰와 존중의 문화를 다시 한 번 기억할 때입니다.

위에서 언급했듯이 조직은 메커니즘이 아닙니다. 이것은 성장하고 발전하며 변화할 수 있는 유기체입니다. 마찬가지로 이 조직의 사람들, 즉 당신과 당신의 직원들도 변화하고 성장해야 합니다. 이는 관리자의 권리가 아니라 책임입니다.

현재 관리직을 맡고 있는 많은 리더들에게 이는 아직 명확하지 않습니다. 동시에 세계 최대 기업들은 오래 전부터 이를 깨닫고 인재를 키우는 과정을 본격화했습니다. 예를 들어, 지난 수십 년 동안 글로벌 컨설팅 부문에서 선도적인 위치 중 하나를 차지한 McKinsey & Company17는 직원을 평가하고 동기를 부여하는("성장 또는 퇴사") 시스템을 갖추고 있습니다. 시스템의 본질은 다음과 같습니다. 사람이 개발을 중단하자마자 회사는 그에게 문을 보여줍니다. 이 접근 방식을 사용하면 신입 사원을 회사에 지속적으로 통과시키고 피곤한 사람은 물론 성장 잠재력이 낮은 사람을 제거할 수 있습니다.

조만간, 한 달, 1년 또는 2년 안에 직원의 발전에 지속적으로 투자한다면 직원은 멘토링, 프로젝트 작업 구성 등을 통해 다른 사람들에게도 영향을 미치고 싶어할 것입니다. 관리자가 되고 싶을 것이다.

이는 그들의 현재 동기, 즉 그들이 지금 일하러 가는 동기가 다른 동기로 발전할 것임을 의미합니다. 예를 들어, 이제 사람의 주요 원동력은 예를 들어 관리자로부터 높은 평가를 받고 그의 허영심을 기쁘게하기 위해 다른 사람보다 더 많이 팔려는 욕구입니다. 내일의 동기는 경험과 지식을 다른 직원에게 전달하는 것일 수 있습니다.

그러나 종종 허영심 때문에도 마찬가지입니다. 이는 리더와 미래 관리자를 육성하는 정상적인 진화 과정입니다. 당신이 그들을 지원하지 않고, 이것을 돕지 않고, 발전시키지 않는다면, 당신의 선두 위치를 잃게 될 것입니다.

역설적이게도 리더는 부하 직원의 리더십 자질을 격려하고 육성할 수 있다면 항상 앞서 나갈 것입니다.

직원 교육이 필요한 것은 분명한 것 같습니다. 그러나 어떤 이유에서든 모든 사람이 이렇게 하는 것은 아닙니다. 왜? 관리자는 신입 사원과 함께 일하기 시작하고 그를 가르치며 서로의 말을 듣고 서로 신뢰하고 존중하며 감정을 표현하는 것을 두려워하지 않고 생각을 공유합니다. 모든 것이 좋은 것 같습니다! 모든 것이 제대로 진행되고 있습니다. 부서가 작동하고 있고, 사람들이 모집되고, 훈련되고, 결과가 표시되고, 경영진이 만족합니다.

또 무엇이 필요합니까? 이 경우 관리자는 이 상태를 수정하고 약간의 긴장을 풀고 마침내 결과를 받기 시작하고 결과적으로 그에 대한 보상을 받고 싶은 매우 강한 유혹을 받습니다. 그리고 사람들이 더 성장하고 스스로 평행 부서나 그룹을 이끌고 싶다면 다른 사람들을 가르쳐야 할 것입니다. 이것은 이미 심각한 변화이고 안정성을 침해하며 많은 젊은 관리자가 생각하는 것처럼 부서의 약화입니다.

직원의 성장을 돕기 시작하면 직원은 부서에서 성장하여 스스로 리더가 될 것입니다. 대신 젊은 직원들이 당신에게 올 것이고 이것은 당신을 약화시키지 않을 것입니다. 이상하게도 당신은 더 강해질 것입니다. 당신의 “졸업생”의 점점 커지는 영향력과 권위는 그들에게 도약할 기회를 준 사람에게까지 확장될 것입니다. 또한, 신뢰와 존중의 분위기 속에서, 서로에 대한 양심과 정직함을 갖고 직원들과 함께 일했다면, 당신은 직원들의 교사로 남을 것이고 직원들은 조언을 구하러 올 것이므로 당신도 이익을 얻을 것입니다.

사람들이 성장하도록 허용하는 것이 매우 중요하며 앞으로도 그들과의 관계를 끊지 않는 것이 매우 중요합니다. "그는 등급 위원회에서 나의 경쟁자가 되었습니다"와 같은 문구는 완전히 말도 안되는 소리이며 불행히도 자주 발생합니다.

작년에 저는 실제 비즈니스 전문가이자 세계적인 컨설턴트인 Tom Peters18의 젊은 시절 세미나에 참석할 수 있었습니다. 그런데 McKinsey & Co.의 직원이었습니다. 그는 직원 개발의 필요성에 대한 주제에 대부분의 시간을 할애했습니다.

그는 모든 리더, 모든 관리자가 1년 안에 두 사람을 최고 자리에 올려야 한다고 말했습니다. 그들에게 기회를 주고, 제안하고, 추천하고, 홍보하기 위한 몇 가지 조치를 취하십시오. 5년이면 10명이 됩니다. 그리고 Peters에 따르면 이는 관리자의 비즈니스 생활에서 가장 중요한 10가지 결정이 될 것입니다. 이것만이 조직을 움직이고 개인적으로 발전할 수 있기 때문입니다.

불행하게도 그 반대의 경우가 자주 발생합니다. 미래의 관리자를 키우는 관리자가 있습니다. “우선 나를 앉힐 수 있고 나를 쫓아 내고 내 자리에이 신생 기업을 임명 할 것입니다. 둘째, 그들이 나를 돕지 않으면 그에게 정상적인 부서를 줄 것이고 그는 나보다 더 많은 돈을 벌 것입니다.”

강한 사람을 보존하고 그들의 성장을 인위적으로 제한하려는 시도는 그들이 평범한 성과를 내거나 단순히 당신을 떠나게 만들 것입니다.

일반 관리자에게는 항상 선택의 여지가 거의 없습니다. 부하들을 움직여서 그들과 함께 움직이거나, 영원히 한 자리에 머물면서 재능 있는 사람들을 잃고 온 세상에 원한을 품게 됩니다. 두 번째 옵션에서 그는 밝고 재능 있는 사람을 받아들이고 평범하고 무관심한 연기자를 남겨 두는 단순한 체로 판명될 것입니다. 실제로 직원을 성장시키고 발전시키는 리더가 항상 리더로 남는 경우가 종종 있습니다.

그들은 질적으로뿐만 아니라 경력에서도 함께 성장합니다. 그들은 부서장이 되고, 그는 팀과 함께 일을 계속하면서 지위에 오른다. 동시에 그들은 하나의 개념적 장치를 가지고 공통의 가치 영역에서 생활하고 일하고 교류하는 팀입니다. 그들은 자라면서 같은 책을 읽고, 같은 영화를 보고, 함께 토론하고, 비슷한 세미나와 훈련에 참석했습니다. 그러한 사람들은 서로를 매우 빨리 이해하고 팀에서 매우 성공적으로 일합니다. 관리자/리더와 그의 팀의 발전을 위한 이 시나리오는 직원, 관리자 및 조직 등 모든 당사자에게 가장 유망한 것으로 보입니다.

이 책의 자료를 준비하기 시작했을 때 나는 다음과 같은 문제에 직면했습니다. 실무 경영에 관심이 있는 사람들이 어떤 내용을 읽어야 할지 판단할 수 없었습니다. 나는 지난 10년 동안 여러 차례 함께 일했던 사람들에게 이메일을 썼고, 그것이 그들에게 어떤 영향을 미쳤다면 우리가 함께 시간 동안 나에게서 배운 내용을 요약해서 보내달라고 요청했습니다.

이들 중 몇몇은 우리 조직에서 계속 일하고 있고, 다른 몇몇은 다른 일에 종사하고 있어서 지금은 그들과 자주 소통하지 않지만, 그들은 모두 기꺼이 응답하고 책의 주제 목록을 작성하는 데 도움을 주었습니다. 그리고 그들은 “이것이 내가 당신을 위해 할 수 있는 최소한의 일입니다.”라고 말하기까지 했습니다. 이런 이메일을 받고 읽는 것은 즐거웠습니다.

비즈니스 리더십에 대한 아이디어는 사람들이 흔히 생각하는 것보다 더 실용적입니다. 내 말은 당신이 정말로 원한다면 이것을 배울 수 있다는 것입니다. 당신과 나는 선지자가 되려고 노력하는 것이 아닙니다. 우리의 목표는 유능한 리더가 되어 직원과 사업을 발전시키는 것입니다. 아마도 타고난 재능이 무언가를 설명할 것입니다(이에 대해서는 나중에 조금 이야기하겠습니다). 하지만 사람들이 당신에게 관심을 갖기 위해 꼭 천재로 태어나야 할 필요는 없습니다.

이야기하는 법을 배워야 할 것입니다. 예를 들어, 뉴스를 봤는데 메드베데프/푸틴이 전자정부를 출범시켰다고 하더군요. 나는 이것이 귀하의 비즈니스에 어떤 영향을 미칠지 듣고 생각했습니다. 아침에 출근해서 생각을 공유합니다. 또는 책을 읽으십시오. 그리고 무엇이 당신을 놀라게 했는지, 기억에 남는지 부하들과 토론하는 것을 잊지 마십시오. 그리고 그들은 항상 “와! 그는 이것을 어디서 얻나요? 당신이 자신을 발전시키면 끊임없이 사람들을 방해하고 그들을 당신과 함께 끌고 갑니다.

물론 평범한 성공과 평균 소득에 상당히 만족하는 영원한 "타협주의자"와 함께 일하는 것은 미래의 리더보다 훨씬 쉽지만 흥미롭고 효과적이지는 않습니다. 밝고 강한 안절부절함을 사용하면 결과가 모든 기대치를 초과할 수 있지만, 한편으로는 이미 말했듯이 자신의 위치를 ​​​​위험에 빠뜨리고 성장해야합니다. 다른 한편으로는 성장하고 도달하더라도 최대 효율의 지점에서는 더 차분해지지 않을 것입니다.

매일은 사자와 함께 우리 안에 있는 것과 같습니다. 당신은 모든 사람을 아는 것 같고 그들은 당신을 이해하지만 그들의 송곳니와 발톱은 건강합니다... 좋든 싫든 가야 하지만 위험과 놀라움을 감수해야 합니다. 여기서 주목해야 할 가장 중요한 점은 이것이다. 내가 이미 말했듯이 다른 리더를 성장시킴으로써 자신을 발전시키는 데에는 아무런 위험이 없습니다.

공식은 간단합니다. 최고의 결과를 원한다면 강한 사람들에게 권한을 부여(위임)하는 위험을 감수하십시오. 그들이 조직을 발전시키고 발전시키기를 원한다면 학생들보다 두 단계 앞서서 스스로 발전하십시오.

이 직위만이 높은 비즈니스 성과를 기대할 수 있고 직원의 발전을 요구할 수 있으며, 이는 직원이 학생을 갖게 될 것이며 모든 것이 동일한 법률에 따라 발전할 것이라는 사실로 이어질 것입니다.

요즘 거의 모든 고용주는 직원 채용 광고에 "리더가 필요합니다", "리더로 구성된 팀을 원합니다"라고 씁니다. 저는 항상 질문이 있습니다. 여러분은 이 지도자들을 데리고 무엇을 하시겠습니까? 실제적이고 강하며 카리스마 있고 헛된 사람들에게 동기를 부여하고 유지하는 방법을 잠시 생각해 본 적이 있습니까?

매 순간마다 리더의 이익, 회사 경영진, 자신의 이익과 비즈니스의 이익 사이에서 바람직하게는 "win-win" 패러다임에서 균형을 찾고 그들보다 더 빠르게 발전할 수 있는 사람이 있습니까? 당신은 이것에 대한 힘이 있습니까? 내 주요 질문은 다음과 같습니다.

일반적으로 리더십의 길은 험난한 것으로 판명되었지만 (사자는 아침 식사로 고기가 충분하지 않았습니다) 이것이 사람들이 발전하고, 목표를 달성하고, 탐닉하는 유일한 방법인 것 같습니다. 자신의 허영심과 정말 인상적인 결과를 달성합니다.

왜 여성이 남성보다 더 자주 칭찬을 받아야 하는가? 어떤 비즈니스 스쿨에서도 가르치지 않는 명령 및 기타 미묘함을 전달하는 어조.

사람들의 효과적인 리더십에는 불행히도 일상 생활에서 개발되지 않는 특정 기술이 필요합니다. 공식은 간단합니다. 관리 기술 부족 = 효과적인 리더십 부족입니다. 그리고 이 공리를 준수하지 않으면 리더십 위치에서의 귀하의 업무는 부하 직원과 개인적으로 모두 고문이 될 것입니다. 이 팁을 사용하면 빠르고 명확하며 효과적으로 수행하는 방법을 배울 수 있습니다.

1. 사람은 스스로 일하는 것이 아니라 일을 해야 합니다. 사람이 아침에 시작했다가 나중에 – 이미 “틀에 박힌” 후에 – 멈추는 것은 어렵습니다. 그러므로 오전과 오후에는 직장을 순회하는 훈련을 하고, 참석하여 부하 직원이 일을 시작할 수 있도록 격려하십시오. 부하 직원이 점심을 먹으러 나가서 늦어도 일정에 표시된 시간까지 직장을 떠나도록 하십시오(긴급 상황이 없다면). 이렇게 하면 일종의 오류 예방인 과로로부터 직원을 보호할 수 있습니다.
2. 이 알고리즘을 따르십시오. 먼저 작업을 배포하거나 확인한 다음 자신의 작업을 완료하기 시작하십시오. 부하 직원이 귀하의 작업을 기다리게 하지 마십시오. 그러면 부하 직원이 짜증을 낼 것입니다!
3. 작업에 관한 지시 사항은 가능한 한 명확하고 큰 소리로 지시적으로 전달되어야 합니다. 일반적인 대화 방식과는 근본적으로 달라야 합니다. 수리 된 사람들은 "그것"이 무엇인지 생각하고 논의해서는 안됩니다. 즉, 작업, 소원, 유머 농담입니다.
4. 내일 일을 계획하세요. 이 작업을 완료하기 위해 특정 시간(예: 14:00~15:00)을 따로 설정하세요. 그리고 15시에 내일 누가 무엇을 할지 정확히 알 수 있을 것입니다.
5. 일하는 사람과 그렇지 않은 사람을 분리하십시오. 한 사람이 어슬렁거리면 최대 6명의 다른 사람이 업무에 방해가 될 수 있습니다. 일하지 않는 사람은 숨는 법을 가르쳐야 합니다. 규칙을 세우십시오. 게으른 사람을 만나면 그에게 가장 불쾌하고 더럽고 어리석은 일을주십시오.
6. 작업 리듬의 구성을 모니터링하십시오. 너무 느린 사람은 격려하고, 너무 서두르는 사람은 제지하십시오. 균형을 이루는 것은 당신의 책임입니다. 팀을 격려하지 않으면 사람들은 술 마시고, 파티하고, 아내를 재교육하고, 도박으로 개인 및 다른 사람의 재산을 잃는 등 사용하지 않은 에너지를 부업으로 사용할 것입니다. 하지만 팀을 너무 세게 밀어붙이면 비용이 많이 들고 수정하기 어려운 실수에 직면하게 됩니다.
7. 당근과 채찍의 법칙을 적용하세요. 부하 직원의 모든 단점과 장점을 추적하고 있음을 공개적으로 보여줍니다. 필요한 경우 칭찬하는 방법을 알아 두십시오. 이는 직원에게 동기를 부여하고 그의 작업이 높이 평가된다는 것을 보여줍니다. 그리고 행동이 예상과 다르면 채찍을 사용하세요. 이 기술은 규율을 발전시킵니다. 아카데미 회원 이반 파블로프, 개를 대상으로 실험한 결과 보상과 처벌의 이상적인 비율은 7:1이라는 사실을 발견했습니다.
8. 상황에 따라 필요하지 않은 경우 부하 직원에게 도움을 청하지 마십시오. 귀하의 주요 임무는 귀하의 직접적인 참여 없이 완료되는 방식으로 작업을 구성하는 것임을 기억하십시오. 결국 내가 말했듯이 카를 마르크스: “다른 사람에게 영향을 미치고 싶다면, 다른 사람을 정말로 자극하고 앞으로 나아가게 하는 사람이 되어야 합니다.”
9. 여성은 특히 자주 칭찬받아야 합니다. 여성의 신체는 관리를 위해 매우 성공적인 방식으로 설계되었습니다. 여성을 더 많이 칭찬하고 실증적으로 감사할수록 여성의 신체는 더 잘 작동합니다. 항상 이 기술을 사용하십시오. 선물과 대접의 방법도 적합합니다. 욕심을 부리지 마십시오. 각 여성에게 한 달에 한 개의 귤이나 사탕 한 조각을 주면 결과는 여러분의 기대를 뛰어넘을 것입니다.
10. 사람들에게 일하러 왔다는 사실을 상기시키는 것을 부끄러워하지 마십시오. 불행하게도 사람들은 일주일에 한 번 이상 상기시켜 주지 않으면 이 사실을 잊어버립니다. 가능한 한 정확하고 정중하게 수행하십시오.
11. 금요일에는 월요일 업무를 시작하는 데 필요한 것이 무엇인지 적어보세요. 최소한 한 시간의 근무 시간을 절약할 수 있습니다. 이틀 간의 주말 동안 운영 작업은 마음 속 어딘가로 떠나서 바로 떠오르지 않습니다.
12. 감정없이 사람들을 꾸짖고 질책하는 법을 배우십시오. 귀하는 (고용 계약의 일부로) 부하 직원과 귀하가 그보다 선배라는 점에 동의했지만 누구도 그를 교육할 절대적인 권리를 귀하에게 부여하지 않았다는 점을 기억하십시오.
13. 월말의 최대 결과는 가장 많은 것을 요구한 사람이 아니라 최적의 작업 리듬을 구성한 사람에 의해 달성된다는 점을 기억하십시오. 당신의 임무는 사람들이 점심 시간에 약간 피곤하도록 짐을 싣고 점심 식사 후에는 근무일이 끝날 때까지 충분한 에너지를 유지하는 것입니다. 밤에는 다음날 일하기 위해 힘을 회복할 시간이 있어야 합니다. 사람들의 모든 노력을 짜내면 원하는 결과를 얻는 데 오랜 시간이 걸리지 않을 것입니다. 귀하의 비즈니스 프로세스가 정규 직원 교체를 허용하지 않는다면 그렇게 하지 마십시오. 그건 그렇고, 러시아 비즈니스 문화에서는 점심 시간에 직장에서 잠을자는 것이 관례가 아니라는 점이 흥미 롭습니다. 분명히 가치 기반에서 일할 준비가 여전히 노동 생산성보다 더 높은 우선 순위입니다.
14. 무언가를 관리하려면 제어 대상을 알아야 합니다. 부하 직원에 대한 기본 정보(기혼, 자녀, 주요 취미, 관심사)를 알아야 합니다. 어떤 사람과 대화할 때 그를 "Vasya Pupkin"이 아니라 "Vasya + 아내 + 두 자녀 + 그의 손에 있는 자신의 시 한 권"으로 인식하십시오. 나는 당신에게 확신합니다: 의사소통의 품질, 이해 및 의사소통의 효율성이 훨씬 좋아질 것입니다.
15. 두 가지를 받아들이십시오. 돈과 책임이 공정하게 분배되지 않습니다. 당신이 관리자라면 자신이 영향력을 행사할 수 없는 일에 대해 책임을 져야 하고, 불가능한 재정적 결과를 요구해야 할 것입니다. 이것이 불가능하다는 것을 직접적으로, 합리적으로 증명하면 상대방으로 등재됩니다. 만약 당신이 동의한다면, 당신은 “관용적”인 것으로 인식될 것입니다. 계획의 현실에 대한 의구심을 전달하기 위한 우리만의 전략을 찾아야 한다.
16. 고위 경영진의 의견을 들어보세요. 더 높은 수준에서는 잘못된 행동이 표시되지만 수준에서는 원칙적으로 보이지 않습니다.
17. 조직의 관련 부서 및 전문가에게 정보를 전달하는 데 특별한주의를 기울이십시오. 필요한 정보는 필요한 양식에 따라 필요한 시간과 장소에 전송되어야 합니다. 전송되는 정보는 충분해야 하지만 중복되어서는 안 됩니다. 정보를 너무 일찍 전달하면 잊어버릴 가능성이 높습니다. 너무 늦게 전송하면 제대로 응답할 수 없습니다. 정보 전송 형식은 수신 당사자가 쉽게 작업할 수 있도록 해야 합니다.

관심을 가져주셔서 감사합니다! 이 자료가 귀하에게 유용하고 가장 중요한 것은 귀하의 작업에 사용되기를 진심으로 바랍니다. 건설적인 비판과 의견에 대한 중요한 추가를 환영합니다!

코멘트

그러나 후퇴할 곳이 없었고, 상사는 업무의 일부를 나에게 넘기기로 결심했으며, 나는 내 자신의 모범을 통해 리드 능력의 모든 복잡함과 어려움을 배워야 했습니다. 앞으로 이러한 기술은 후속 작업에서만 연마되었으며 이제 문제에 대한 명확한 양심과 지식을 가지고 내 예를 바탕으로 몇 가지를 제공할 수 있습니다. 운명이 갑자기 관리자의 집으로 데려가면 어떻게 해야 할까요? 의자.

팁 #1.예기치 않게 리더십의 부담이 당신에게 닥쳤다면 부하 직원에게 합당한 모범이 될 수 있도록 준비하십시오. 이제 30분 늦게 흡연실에서 긴 대화를 나누고 근무 시간 동안 테이블 위에 잡지를 펼쳐 놓습니다(물론 패션 업계에서 일하는 경우는 제외). 이것은 당신을 위한 것이 아닙니다.

옷을 입다조금 더 엄격한평소보다 원숭이와 만화가 그려진 가방과의 재미있는 관계는 잊어 버리세요. 이제 당신은 자유 시간에만 이 모든 것을 입어야 할 것입니다. 직장에서 당신은 기업 문화의 롤모델이자 살아있는 구현자가 되어야 합니다. 전통에 대한 예외는 아마도 많은 회사에서 익숙해지고 있는 "재킷과 청바지" 세트일 것입니다. 이 복장을 사용하면 휴가 중과 부하 직원 앞에서 안전하게 나타날 수 있습니다. 여기서는 회사의 가능한 규칙 및 표준에 관해 예약해야 합니다.

직장에 지각하는 데 익숙하다면 잊어야 할 것입니다. 어떤 직급의 상사라도 자신이 다른 직원들에게 지각을 질책해야 하기 때문에 적어도 이를 보여주어야 합니다. 알람 시계를 30분 일찍 맞추도록 훈련하고, 작은 일에서도 진정한 리더의 이미지를 따르며 동료들 사이에서 점점 더 많은 존경을 받고 있다는 사실에 위안을 얻으세요. 사진: Depositphotos

토론은 잊어라 개인 생활팀의 서클에서. 물론 당신의 모험이 두 배의 열정으로 논의되고 신뢰할 수 있고 책임감 있는 사람이라는 명성을 훼손하기를 원하지 않는 한, 고등학교 로맨스와 첫사랑은 이제 닫힌 주제입니다. 부하 직원이 귀하에 대해 알 수 있는 최대치는 귀하의 결혼 상태와 사랑하는 배우자의 이름과 후원입니다. 당신은 무엇을 원하세요? 이제 남자를 주제로 한 모임은 가까운 친구들에게 맡겨야 할 것이다. 아마도 최선일 것입니다. 직장에서 한가한 가십에 대한 가십은 특히 현장에서 누구에게도 큰 이익을 가져다주지 못했습니다.

그런데 상대적으로 잡담, 나는 조언 할 수 있습니다 : 불평하는 사람, 중상하는 사람, 중상하는 사람 및 부러워하는 사람들이 당신의 테이블에 오면 동료의 비난과 함께 방금 문제를 정리하고 선인장에서 먼지를 닦아낸 경우 그러한 징후를 즉시 중지하십시오. 나쁜 성격. 갈등과 음모는 경쟁사의 악의적 의도나 외부 금융 위기보다 더 나쁘게 작용하여 부식됩니다. 물론 서로에게 열려 있는 사람들을 상대하는 것도 가치가 있지만 이 경우 선호하는 입장은 극히 공평하다.

개인적으로 좋아하는 것과 싫어하는 것, 그리고 1년 전 영업 부서의 Masha가 월급 전에 500루블을 빌려줬다는 사실도 잊어버리세요. 판사의 역할을 맡아야 한다면 자신과 함께 일하는 사람들에게 완전히 정직하십시오. 이는 팀의 작업 분위기를 유지하고 여전히 불안정한 권한을 강화하는 데 도움이 될 것입니다. 그러나 그것은 정확하게 깊고 성실한 것입니다 존경징계는 많은 부서와 회사에서 상사의 성격에 적용됩니다. 결국, 불가코프의 잊을 수 없는 소설 '개의 심장'의 주인공인 프레오브라젠스키 교수가 말했듯이, 공포로는 빨간색이든 흰색이든 심지어 갈색이든 아무것도 얻을 수 없습니다.

팁 #2.그리고 여기 테러리즘에 관한 단어가 있습니다. 심리학에는 8학년 교사로 일하든, 아이스크림과 같은 대규모 생산을 관리하든 관계없이 세 가지 주요 관리 유형이 있습니다. 이것 권위주의적인, 민주적인그리고 많은 .

~에 자유주의 스타일귀하의 묵인은 계획 실패, 전체 부서 또는 심지어 회사의 우호적 게으름, 결국 귀하에게 맡겨진 작업의 완전한 실패로 끝날 것이라고 위협합니다. 선택하신 경우 권위주의적인관리를 주요 무기로 사용하는 경우, 모든 종류의 징벌 조치에 대한 위협적인 표현과 약속, 그리고 그 실행이 시간이 지남에 따라 직원의 정신 활동을 촉진하는 대신 직원을 무감각하게 만들기 시작할 것이라는 사실을 과소 평가하지 마십시오. 그리고 여기 민주적 스타일관리는 황금률만큼 좋습니다. 필요할 때 직원을 칭찬하고 꾸짖고 격려할 수 있습니다.

실제로 민주적 경영 스타일은 기업이 어떤 형태로든 보고할 때 사용하기 가장 쉽습니다. 계획, 마감일 및 주간 보고서는 가장 열성적이고 게으른 사람들의 업무 열정을 불러일으킬 수 있습니다. 회사가 그러한 조치를 취하지 않았고 고위 경영진이 이러한 조치 도입에 강력히 반대하더라도 절망하지 마십시오. 처음에는 일주일에 한 번 직원과의 30분 회의로 제한하여 각 직원에 대해 설정한 목표와 지난 기간 동안의 작업 결과를 모두 논의할 수 있습니다.
사진: Depositphotos

팁 #3.아시다시피 최고의 리더는 자신의 일을 알고 사랑하는 사람입니다. 경영에 대해 아무리 잘 알고, 마케팅 천재라고 해도, 현재 하고 있는 사업에 대해 자세히 공부하는 것은 항상 가치 있는 일입니다. 어떤 활동 분야에 있든 성공의 열쇠는 무엇이 회사에 돈을 주고 급여를 가져다 주는지에 대한 지식을 지속적으로 확장하고 심화하는 것입니다.

2번 직장에 왔을 때 나는 컴퓨터 게임에 대해 아무것도 몰랐다. 아무것도 아님! 일을 시작한 첫 몇 달 동안 저는 산더미 같은 문학 작품을 파헤쳐야 했고, 게임 개발자 사이트를 정기적으로 방문해야 했으며, 컴퓨터 천재들의 획기적인 창작물을 읽으며 잠 못 이루는 저녁 시간을 보내야 했습니다. 결국 나는 정확히 6개월 동안 컴퓨터 게임에 대한 끈질긴 반감을 갖게 되었지만, 부하 직원들이 이해할 수 있는 언어로 내 생각을 표현하는 법을 배웠고 그들도 내 사람에 대해 큰 존경심을 갖게 되었습니다. 새롭고 익숙하지 않은 활동 분야를 공부할 때 게으르지 마십시오. 왜냐하면 이 사업과 사랑에 빠지면 탄탄한 지식과 기술을 쌓아 경력 사다리를 올라갈 수 있기 때문입니다.

인사 관리는 관리자 자리에 앉기 전에 생각하는 것만큼 간단한 작업이 아닙니다. 위의 내용은 초보 관리자가 직면할 수 있는 주요 어려움에 불과합니다. 사실 이 직업은 다른 직업만큼 함정이 많지만, 시간이 지남에 따라 경험과 지식이 양적 수준에서 질적 수준으로 이동하여 진정으로 훌륭한 리더가 되고 회사를 오랫동안 기다려온 성공으로 이끌 수 있습니다.

결국 직원과의 의사소통에서 처음에 어떤 사소한 실수를 했는지는 결국 중요하지 않을 때가 있습니다. 제일팀과의 공동 작업을 통해 회사의 번영과 수익성 증대로 표현되는 탁월한 결과를 얻을 수 있도록 하는 것입니다.