Základný výskum. Zlepšenie štruktúry riadenia

V predchádzajúcej kapitole sme zistili, že Warehouse Service LLC je z hľadiska riadenia a plánovania viazaná na svoje povinnosti. Úloha podniku spočíva v jasnej a profesionálnej realizácii svojej hlavnej funkcie. Práve na základe tejto tézy by mala byť vytvorená výrobná stratégia.

Komplexný rozbor modernej manažérskej praxe, rozvinutá argumentácia vedcov a praktizujúcich manažérov umožňuje jednoznačne konštatovať potrebu efektívnych organizačných a metodických riešení na podporu riadenia v trhových podmienkach. Je potrebné poznamenať, že otázky strategického riadenia musia byť vzájomne prepojené a musia sa navzájom ovplyvňovať.

Pri definovaní stratégie a výpočte jej efektívnosti by sa mali brať do úvahy dve časti procesu: príjmová časť a nákladová časť. Tento prístup zabezpečí „rovnováhu záujmov“ a výpočet síl.

Stanovilo sa, že výdavková časť by mala zhromažďovať náklady na formalizáciu a analýzu obchodných procesov, zákazky a regulácie, ako aj automatizáciu procesov riadenia.

Po prvé, nemali by ste vynechávať školenia a preškoľovanie personálu a jeho vzťah k novým manažérskym a informačným technológiám. Zistilo sa tiež, že v poslednej dobe sa vo výpočtoch navrhuje brať do úvahy takzvaný externý zdroj, predovšetkým konzultantov, a interný zdroj reprezentujúci vlastných zamestnancov, pretože pri zmene obchodných procesov trávia veľa času navyše. Existujú pomerne jednoduché algoritmy na analýzu efektívnosti, takže môžete ľahko vypočítať časť výdavkov.

Po druhé, primárny význam by sa mal venovať reorganizácii a formovaniu organizačnej riadiacej štruktúry.

Viac problémov spôsobuje aj príjmová časť a tu nie je všetko také jednoduché, pretože treba brať do úvahy mnoho rôznych faktorov, od získania konkurenčných výhod pre firmu ako celok až po zrýchlenie jednotlivých obchodných procesov, optimalizáciu personálu. náklady a zlepšenie kvality jednotlivých procesov. Jednou z oblastí činnosti je získanie hlavného efektu z implementácie procesu riadenia.

V opačnom prípade možno prezentovaný proces označiť za vnášanie poriadku do podniku prostredníctvom konsolidácie optimalizovaných postupov prostredníctvom ich regulácie a automatizácie. Tu je dôležité definovať proces ako neustále zlepšovanie v rámci samostatného cyklu riadenia. To znamená, že toto riadenie vám umožní formalizovať existujúce procesy vo firme a meniť ich s cieľom optimalizovať ich podľa nastavených parametrov času, nákladov a kvality.

Dosiahnutie nastavených parametrov je spravidla možné dosiahnuť niekoľkými spôsobmi. Medzi ne patrí v prvom rade automatizácia procesov či regulácia činností. Každá z navrhovaných metód by teda mala mať pozitívne aj negatívne stránky, ktoré ovplyvňujú parametre kvality.

Po tretie, mnohí autori uprednostňujú otázky štruktúrovania informačných tokov. Tieto zmeny sú určené nielen na štruktúrovanie, ale aj na konsolidáciu pracovných ciest. Dôležité je tiež zabezpečiť štruktúrovanie informačných tokov. Optimalizácia procesu je potrebná na odstránenie nepotrebných slučiek v procese. Implementácia tejto malej zmeny môže zvyčajne skrátiť čas procesu o 10% a tiež znížiť náklady na proces o 5-7%.

Ruská prax ukazuje, že vytváranie opatrení na obnovenie poriadku v riadiacich procesoch je často nemožné bez zavedenia informačných systémov. Samotné zmeny sú nevyhnutné, v našom prípade však znamenajú zavedenie sociálne orientovanej riadiacej štruktúry zameranej na zvyšovanie efektívnosti výroby a riešenie otázok personálneho manažmentu. Prostredníctvom stránok informačných zdrojov boli zistené informácie, že len inovácie zamerané na štruktúrovanie manažérskych rozhodnutí zvýšia produktivitu práce až o 20 %

Dôležitým parametrom pri optimalizácii podnikových procesov je jeho nákladnosť za určité časové obdobie. Okrem znižovania času a nákladov na procesy je kvalita pre veľkú väčšinu spoločností veľmi dôležitým faktorom. Okrem optimalizácie obchodných procesov s cieľom znížiť náklady, zlepšiť kvalitu a urýchliť čas realizácie existujú príklady súvisiace s jednoduchosťou vykonávania zmien. Napríklad v geograficky distribuovanej spoločnosti existuje proces, ktorý ovplyvňuje všetky oddelenia. Proces je navyše podporovaný rôznymi informačnými systémami od rôznych vývojárov. Ak je potrebné vykonať zmenu v takomto regionálne distribuovanom procese, bude si to vyžadovať viaceré úpravy vo všetkých systémoch. Čo ak je to možné, bude sa to ťahať viac ako jeden mesiac a vyžiada si to vážny rozpočet vo výške niekoľko stotisíc eur. Schopnosť rýchlo vykonávať zmeny vo výrobnom procese je teda pre mnohé spoločnosti pôsobiace na konkurenčných trhoch určujúcim kritériom, ktoré treba brať do úvahy aj pri kalkuláciách výnosov.

S takýmito údajmi o efektívnosti riadenia v spoločnosti by sa mali prijímať rozhodnutia a implementovať zmeny na optimalizáciu existujúcich procesov.

Po analýze podniku a problémov, ktorým čelí, sme dospeli k záveru, že je potrebné vykonať určité opatrenia zamerané na riešenie strategických problémov.

Jedným z navrhovaných smerov je zmena organizačnej štruktúry riadenia.

Predložené zmeny umožnia prehľadnejšie plánovať výrobný proces a v samotnom podniku formovať strategické smery výrobného procesu. Toto všetko spolu umožní uspokojiť potreby trhu pre rôzne produkty a využiť vysokokvalitné pracovné zdroje.

Navrhli sme iný prístup k systému riadenia v tomto podniku. Na tento účel obsahuje určité vzájomne súvisiace prvky. Tie obsahujú:

· určenie potrieb plánovania;

· uspokojovanie personálnych potrieb;

· zabezpečenie procesu riadenia a plánovania;

· strategický rozvoj podniku.

Celá divízia je podriadená generálnemu riaditeľovi. Zmeny sa preto dotkli aj štruktúr vrcholového manažmentu.

Ekonomická služba bola znovu podriadená šéfovi ŠtB.

Namiesto toho sa zaviedla funkcia zástupcu riaditeľa pre rozvoj, na ktorého bol preradený informačný odbor, odbor plánovania a personálnej služby. Táto zmena umožní koncentráciu zameranú na zlepšenie rozvoja.

Kvalita tejto jednotky bude priamo závisieť od usilovnosti, vyrovnanosti a zamerania manažéra. Podľa personálnej služby však bude nová pozícia s najväčšou pravdepodobnosťou ponúknutá hlavnému ekonómovi, pretože je najvhodnejší na organizovanie inovácií.

Tabuľka 8. Úroveň zamestnancov Warehouse Service LLC

Do nového oddelenia sa považuje za vhodné pozvať špecialistu prispôsobeného súčasnej štruktúre a znalého procesu. V súlade s tým bude personál v novej divízii prijímaný tak zo súčasných zamestnancov, ako aj z radov odborníkov. Celkový počet personálu tak zostane rovnaký.

Vzhľadom na vyššie uvedené prvky je dôležité poznamenať, že pre implementáciu takéhoto systému je najdôležitejším aspektom výber personálu v určitej oblasti, v tomto prípade obchodu, preto je logické, že navrhovaná služba by mala zahŕňať špecialista so zručnosťami v týchto oblastiach:

· všeobecné plánovanie;

· plánovanie manažmentu;

· vnútorná kontrola výroby.

Okrem toho, berúc do úvahy špecifiká podniku, možno identifikovať hlavné funkcie divízie:

1. Metodický rozvoj a zabezpečenie fungovania systému personálneho plánovania. Aktivity zahŕňajú hlavné oblasti:

Strategický aspekt:

· vývoj vyváženého systému bodovacích kariet;

· nastavenie strategického účtovníctva;

· kontrola udalostí.

Okrem toho sa novovytvorená jednotka musí venovať aj operatívnej činnosti súvisiacej s dodržiavaním personálnej problematiky a jej kontrolou. Čo to zahŕňa:

· účtovné postupy a predpisy;

· implementácia a podpora riadenia podniku.

2. Koordinácia riadiacich činností na dosiahnutie strategických a operačných cieľov:

· operatívne plánovanie v oblasti vytvorenej štruktúry;

3. Informačná a analytická podpora procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v podniku:

· informačné toky a tok dokumentov;

· aktuálna kontrola plnenia plánov.

· zabezpečenie efektivity procesu:

· vývoj ukazovateľov výkonnosti.

Zhrnutím vyššie uvedeného sa dospeje k záveru, že je vhodné implementovať navrhovanú štruktúru v podniku v troch hlavných oblastiach:

1. Prípravná fáza - analýza finančného a ekonomického stavu podniku vrátane analýzy objemu výroby a predaja.

2. Fáza implementácie navrhovanej služby:

· vytvorenie organizačnej štruktúry;

· vytvorenie harmonogramu toku dokumentov;

· rozdelenie zodpovedností a právomocí v rámci štruktúry.

3. Fáza automatizácie:

· zhromažďovanie informácií o systéme;

· školenie špecialistov.

Tieto návrhy teda sprehľadnia proces plánovania a pomôžu formovať výrobný proces v podniku, ako aj uspokojiť potreby trhu pre rôzne produkty.

Akákoľvek, aj tá najpokročilejšia štruktúra riadenia výroby je odsúdená na zmenu a ďalšie zlepšovanie.

Čím skôr riadiace orgány určia potrebu týchto zmien, tým efektívnejší bude proces riadenia, tým menej bude hroziť stagnácia a regresia systému.

Dôvod nevyhnutnosti nových organizačných vzťahov a zodpovedajúcich riadiacich štruktúr spočíva v neustálom rozvoji a prerozdeľovaní funkcií medzi prvkami riadiaceho systému, zastarávanosti štruktúry a takého silného katalyzátora spoločenských, ekonomických a manažérskych zmien, akým je vedecko-technický pokrok. (výmena zariadení, vývoj nových produktov a technológií). Väčšina štrukturálnych zmien sa však stretáva s odporom zamestnancov a tieto zmeny budú mať veľkú šancu na úspech, ak sa na nich aktívne zúčastní vrcholový manažment organizácie. Je dôležité, aby potreba štrukturálnych zmien bola každému jasná a aby každá inovácia bola riadne odôvodnená. Manažéri podnikov musia byť mentálne pripravení na možné poruchy v práci a narušenie zvyčajných rytmov činnosti.

Skúsenosti popredných ruských podnikov a úspešne pôsobiacich zahraničných firiem ukazujú, že pretrvávala tendencia nahrádzať čisto inžiniersku, úzko funkčnú prácu kreatívnejšou, rôznorodejšou prácou, ktorá si vyžaduje nezávislé manažérske rozhodnutia. Nižšie štrukturálne úrovne sa čoraz viac zapájajú do procesu riadenia, zatiaľ čo vyššie hierarchické úrovne sa sústreďujú na riešenie najzložitejších, strategických problémov. Tieto zmeny v obsahu manažérskej práce si vyžadujú zjednodušenie zložitých hierarchických štruktúr. Je užitočné pripomenúť, že svetoznámy manažér Lee Iacocca začal s reorganizáciou Chrysler Corporation zjednodušením štruktúry riadenia a znížením počtu stredného manažmentu o 40 %!

Zvýšenie rozsahu výroby a jej komplikácie v kontexte používania automatizovaných systémov na zber a spracovanie informácií determinujú vývoj nových organizačných riadiacich štruktúr. Základom tohto vývoja je prechod na štruktúry, ktoré poskytujú rýchlu odozvu na zmeny vyskytujúce sa vo výrobe.

Väčšina firiem neustále zlepšuje svoje organizačné štruktúry

Hlavné smery na zlepšenie organizačných riadiacich štruktúr, foriem a metód riadenia sú:

decentralizácia výrobných a predajných operácií;

inovatívna expanzia; prechod od úzkej špecializácie k integrácii v obsahu a charaktere samotných riadiacich činností, v štýle riadenia;

odmietnutie použitia administratívnych pák koordinácie a kontroly.

Na záver je dôležité zdôrazniť, že experimentovanie s vývojom a zavádzaním nových riadiacich štruktúr sa stalo charakteristickou črtou posledného desaťročia 20. storočia.

V priebehu týchto experimentov sa často používa široká škála kombinácií známych typov a typov štruktúr, prispôsobených organizáciami špecifickým podmienkam ich fungovania. Hlavným trendom však je, že každá ďalšia štruktúra sa stáva jednoduchšou a flexibilnejšou v porovnaní s predchádzajúcimi štruktúrami.

V tomto prípade je vymenovaných desať požiadaviek a charakteristík formovania efektívnych štruktúr riadenia výroby:

1) zmenšenie veľkosti oddelení a ich obsadenie kvalifikovanejším personálom;

2) zníženie počtu úrovní riadenia;

3) skupinová organizácia práce ako základ novej riadiacej štruktúry;

4) orientácia aktuálnej práce vrátane harmonogramov a postupov na požiadavky zákazníkov;

5) vytváranie podmienok pre flexibilné balenie produktov;

6) minimalizácia zásob;

7) rýchla reakcia na zmeny;

8) flexibilné vybavenie;

9) vysoká produktivita a nízke náklady;

10) dokonalá kvalita produktu a zameranie na silné spojenie so spotrebiteľom.

Niet pochýb o tom, že v blízkej budúcnosti sa stretneme so širokou škálou štruktúr, z ktorých každá bude spĺňať potreby konkrétnej organizácie.

Cieľom vytvorenia vylepšenej štruktúry riadenia podniku je zabezpečiť úspešné fungovanie v trhovej ekonomike. Tento cieľ možno dosiahnuť transformáciou organizačných štruktúr riadenia podniku, ktorá spočíva v zavedení súboru opatrení na zosúladenie prevádzkových podmienok riadiaceho aparátu podniku s vyvinutým modelom.

Ciele navrhovanej štruktúry riadenia podniku sú:

1. Reflexia cieľov a zámerov organizácie, a teda byť podriadená výrobe a jej potrebám.

2. Dosiahnutie optimálnej deľby práce medzi riadiace orgány a jednotlivých pracovníkov, zabezpečenie tvorivého charakteru práce a bežnej pracovnej náplne, ako aj náležitá špecializácia.

3. Vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s určením právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu, s vytvorením systému vertikálnych a horizontálnych prepojení medzi nimi.

4. Medzi funkciami a zodpovednosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na strane druhej je potrebné zachovať konzistentnosť, ktorej porušenie vedie k nefunkčnosti systému riadenia ako celku.

5. Organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola adekvátna spoločensko-kultúrnemu prostrediu organizácie, čo má významný vplyv na rozhodovanie o miere centralizácie a podrobnosti, rozdelení právomocí a zodpovednosti, miere samostatnosti a rozsahu pôsobnosti. riadenia stredných manažérov.

Úvod

Kapitola 1. ÚLOHA ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY V EFEKTÍVNOM RIADENÍ PODNIKU…………………………………………………………….

1.1. Koncepcia, princípy a prístupy k budovaniu riadiacej štruktúry………………………………………………………………………………………...

1.2. Charakteristika a princípy budovania riadiacej štruktúry

1.3. Typy a typy organizačných riadiacich štruktúr

Kapitola 2. ZLEPŠENIE ŠTRUKTÚRY RIADENIA ORGANIZÁCIE

2.1 Návrh organizačných štruktúr

2.2 Súlad štruktúry riadenia podniku s modernými požiadavkami na efektívne riadenie

2.3 Úprava organizačnej štruktúry

Záver

Bibliografia

Úvod

Organizačná štruktúra - logicky budované vzťahy medzi úrovňami riadenia a funkčnými jednotkami.

Riadiaca štruktúra organizácie sa chápe ako usporiadaný súbor vzájomne prepojených prvkov, ktoré sú medzi sebou v stabilných vzťahoch, zabezpečujú ich rozvoj a fungovanie ako jeden celok. V rámci štruktúry prebieha riadiaci proces, medzi ktorého účastníkov sú rozdelené riadiace funkcie a úlohy. Z tejto pozície je organizačná štruktúra formou oddelenia a kooperácie riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha riadiaci proces, zameraný na dosahovanie cieľov organizácie. Riadiaca štruktúra teda zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne jednotky, ktorých prepojenia zabezpečujú koordináciu pri ich realizácii. Štruktúra riadenia má obrovský vplyv na všetky aspekty riadenia, pretože súvisiace s kľúčovými koncepciami riadenia – ciele, funkcie, proces, mechanizmus fungovania, právomoci ľudí. Preto manažéri na všetkých úrovniach venujú veľkú pozornosť princípom a metódam formovania konštrukcií, výberu typu alebo kombinácií typov konštrukcií, skúmaniu trendov v ich výstavbe a posudzovaniu ich súladu s riešenými cieľmi a zámermi.

O organizačnej štruktúre sa rozhoduje na inštitucionálnej úrovni a samotný proces sa nazýva oddelenie.

Cieľom tejto práce je študovať proces zlepšovania riadiacej štruktúry organizácie.

Aktuálnosť tejto témy potvrdzuje skutočnosť, že organizačná štruktúra riadenia organizácie je veľmi dôležitým prvkom každej modernej organizácie. Postavenie organizácie, jej úspešné fungovanie, finančné výsledky a možnosti budúceho rastu závisia od toho, do akej miery zodpovedá organizačná štruktúra riadenia cieľom a zámerom podniku, do akej miery uspokojuje potreby organizácie.

Pri definovaní úloh môžeme zdôrazniť nasledovné:

1. Definujte pojmy, princípy a prístupy k budovaniu riadiacej štruktúry.

2. Zvážte rôzne riadiace štruktúry organizácie.

3. Analyzujte zlepšenie štruktúry riadenia organizácie.

Kapitola 1. ÚLOHA ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY V EFEKTÍVNOM RIADENÍ PODNIKU

1.1 Pojmy, princípy a prístupy k budovaniu riadiacej štruktúry

Budovanie štruktúry riadenia organizácie – je dôležitou súčasťou celkovej riadiacej funkcie – organizácie, ktorej jednou z ústredných úloh je vytváranie nevyhnutných podmienok na realizáciu celého systému plánov organizácie. Jeho implementácia si môže vyžadovať reštrukturalizáciu tak samotnej organizácie, ako aj jej systému riadenia, ako aj vytvorenie podmienok pre formovanie organizačnej kultúry, ktorá je vysoko citlivá na zmeny. Kultúra ako systém hodnôt, presvedčení, vzorov a noriem správania, ktorý sa v organizácii vyvinul, odráža povahu vzťahov medzi pracovníkmi, t.j. priamo súvisí s organizačnou štruktúrou.

Medzi štruktúrou riadenia a organizačnou štruktúrou existuje úzky vzťah: štruktúra organizácie odráža deľbu práce v nej akceptovanú medzi oddeleniami, skupinami a ľuďmi a štruktúra riadenia vytvára koordinačné mechanizmy, ktoré zabezpečujú efektívne dosiahnutie celkových cieľov. a ciele organizácie. Opatrenia na návrh alebo zmenu zloženia samotnej organizácie si spravidla vyžadujú zodpovedajúce zmeny v štruktúre riadenia.

Riadiaca štruktúra je usporiadaný súbor spojení medzi jednotkami a zamestnancami, ktorí sa zaoberajú riešením problémov riadenia organizácie. Rozlišuje také pojmy ako prvky (prepojenia), spojenia a úrovne. Prvky – Ide o služby, skupiny a zamestnancov vykonávajúcich určité riadiace funkcie v súlade s prijatým rozdelením riadiacich úloh, funkcií a práce. Vzťahy medzi prvkami sú udržiavané pomocou spojení, ktoré sa zvyčajne delia na horizontálne a vertikálne.

Horizontálne spojenia majú charakter koordinácie a sú spravidla jednoúrovňové. Vertikálne pripojenia – Ide o spojenia podriadenosti a ich potreba vzniká vtedy, keď je riadenie hierarchické, t.j. s viacerými úrovňami riadenia. Okrem toho prepojenia v štruktúre riadenia môžu mať lineárny a funkčný charakter. Lineárne prepojenia odrážajú pohyb manažérskych rozhodnutí a informácií medzi takzvanými líniovými manažérmi, t.j. osoby, ktoré sú plne zodpovedné za činnosť organizácie alebo jej štruktúrnych útvarov. Funkčné prepojenia prebiehajú pozdĺž toku informácií a manažérskych rozhodnutí pre určité riadiace funkcie.

V rámci riadiacej štruktúry prebieha riadiaci proces (tok informácií a prijímanie manažérskych rozhodnutí), medzi ktorého účastníkmi sú rozdelené úlohy a riadiace funkcie, a teda aj tzv. – práva a zodpovednosť za ich realizáciu. Z týchto pozícií možno štruktúru riadenia považovať za formu oddelenia a kooperácie riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha proces riadenia, smerujúci k dosiahnutiu zamýšľaných cieľov organizácie.

V súlade s tým si vybudovanie organizačnej riadiacej štruktúry vyžaduje: zoskupenie všetkých typov práce podľa funkcií, zodpovedností alebo úloh; formovanie príslušných oddelení, pracovných skupín a identifikácia jednotlivých účinkujúcich; ustanovenie rozhodovacej právomoci a vzťahov medzi útvarmi, pracovnými skupinami a jednotlivcami ohľadom výkonu ich funkcií, zodpovedností a úloh; vytvorenie komunikačných kanálov a mechanizmov, ktoré zabezpečia koordináciu a prenos rozhodnutí vertikálne a horizontálne. Uveďme definíciu najdôležitejších pojmov, ktoré priamo súvisia s výstavbou riadiacej štruktúry.

autorita – je to obmedzené právo využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie podriadených na splnenie konkrétnych úloh. Sú tiež definované ako delegované alebo prirodzené právo danej pozície využívať zdroje organizácie. Zodpovednosť – je zodpovednosťou vykonávať úlohy a zodpovedať za ich riešenie. Autorita a zodpovednosť sú vzájomne prepojené: autorita bez zodpovednosti vytvára podmienky pre neobmedzenú moc a bezuzdnosť a prenášanie zodpovednosti bez poskytnutia potrebnej autority – Toto je charakteristika negramotného a nezodpovedného postoja človeka k jeho vlastným povinnostiam. Delegovanie – ide o prenesenie úloh a právomocí na osobu, ktorá preberá zodpovednosť za ich realizáciu. Moc – je to právo ovplyvňovať správanie iných ľudí a nútiť ich konať určitým smerom.

1.2 Charakteristika a princípy budovania riadiacej štruktúry

Štruktúru riadenia charakterizujú také pojmy, ako je zložitosť, úrovne formalizácie a centralizácie a koordinačné mechanizmy.

Zložitosť organizačnej štruktúry riadenia je daná počtom oddelení, skupín, kvalifikovaných odborníkov a hierarchických úrovní. Tieto parametre sa v organizáciách môžu výrazne líšiť v závislosti od akceptovanej deľby práce a charakteru prepojení medzi nimi.

Počet a zloženie oddelení, skupín, vysokokvalifikovaných odborníkov a úrovní hierarchie sa môže meniť s výraznými zmenami, a to ako v štruktúre samotnej organizácie, tak aj vo vzťahoch s vonkajším prostredím. Preto si napríklad rozšírenie sortimentu môže vyžiadať revíziu deľby práce medzi riadiacimi pracovníkmi a vytvorenie nových služieb v rámci oddelení zameraných na produktovú, geografickú alebo spotrebiteľskú špecializáciu. Zároveň to môže ovplyvniť ďalšie parametre riadiacej štruktúry, napríklad úroveň centralizácie rozhodovania, koordinačné mechanizmy a komplexnosť.

Formalizácia charakterizuje rozsah, v akom sa pravidlá a regulačné mechanizmy využívajú na kontrolu správania ľudí. Práca sa musí vykonávať v súlade s požiadavkami, pokynmi, pravidlami, popismi postupov a operácií pre všetky procesy vyskytujúce sa v organizácii. Ich význam sa znižuje s tým, ako sa znižuje úroveň formalizácie a interpreti dostávajú väčšiu slobodu výberu a možnosť robiť vlastné rozhodnutia.

Centralizácia odráža mieru, do akej je rozhodovanie sústredené na najvyššej úrovni organizácie. Zobrazuje formálne rozdelenie práv, povinností a zodpovedností pozdĺž vertikály riadenia a jej úroveň charakterizuje mieru, do akej sú členovia organizácie zapojení do rozhodovania manažmentu. Manažment je centralizovaný, ak všetky kľúčové rozhodnutia robí vrcholový manažment a účasť ostatných úrovní je bezvýznamná. Vysoká úroveň decentralizácie umožňuje rýchlejšiu reakciu na udalosti a reakcie. Na ich realizácii sa podieľa viac manažérov, čo zvyšuje istotu pri riešení problémov.

Koordinácia je založená na využívaní mechanizmov na integráciu zdieľaných zdrojov a akcií. Integrácia sa vykonáva horizontálne, „prepájaním“ prvkov štruktúry na rovnakej úrovni, ako aj vertikálne, čím sa systém práv rozširuje zhora nadol.

Rozvíjanie a podnecovanie pozitívnych horizontálnych prepojení má pre organizáciu veľký význam, pretože umožňuje svojim členom prijímať viac rozhodnutí a spracovávať viac informácií bez preťaženia vertikálneho informačného systému; v tomto prípade môžu byť rozhodnutia znížené na úroveň problémových skupín, výborov alebo oddelení, namiesto toho, aby boli kontrolované zhora. Vertikálna integrácia je založená na rozvoji stratégie a využívaní práv v rámci pravidiel, postupov a systémov plánovania. Jej metódy – ide o stanovenie hierarchie práv, pravidiel a postupov ako mechanizmov na udržiavanie štandardného správania, delegovanie a vytváranie ďalších koordinačných mechanizmov.

Všestrannosť obsahu riadiacich štruktúr predurčuje mnohorakosť princípov ich formovania. V prvom rade musí štruktúra odrážať ciele a zámery organizácie, a preto musí byť podriadená produkcii a zmenám spolu so zmenami, ktoré sa v nej vyskytujú. Mal by odrážať funkčnú deľbu práce a rozsah právomocí riadiacich zamestnancov; tie sú určené zásadami, postupmi, pravidlami a popismi práce a spravidla sa rozširujú smerom k vyšším úrovniam riadenia. Právomoci manažéra na akejkoľvek úrovni sú zároveň limitované nielen vnútornými faktormi, ale aj faktormi prostredia, úrovňou kultúry a hodnotových orientácií spoločnosti, tradíciami a normami v nej akceptovanými. Inými slovami, štruktúra riadenia musí zodpovedať sociokultúrnemu prostrediu a pri jej konštrukcii je potrebné brať do úvahy podmienky, v ktorých bude pôsobiť. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie riadiacich štruktúr, ktoré úspešne fungujú v iných organizáciách, sú odsúdené na neúspech, ak sú prevádzkové podmienky odlišné. Je tiež dôležité uplatňovať zásadu súladu medzi funkciami a právomocami na jednej strane a kvalifikáciou a úrovňou kultúry. – s inou.

Štruktúry riadenia v mnohých organizáciách sa vyvíjali skôr historicky ako v dôsledku zámerného úsilia o ich formovanie a zlepšovanie. Napriek tomu existujú dva typické prístupy, ktoré sú najrozšírenejšie. najprv – ide o formovanie riadiacej štruktúry založenej na vnútornej štruktúre organizácií, deľbe práce a racionalizácii riadenia – hierarchického (byrokratického) typu. Druhý vychádza z potreby neustáleho prispôsobovania štruktúry riadenia podmienkam prostredia, čo sa nazýva organické.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Úvod

Zvyšovanie efektívnosti podniku je do značnej miery determinované organizáciou systému riadenia, ktorá závisí od jasnej štruktúry podniku a činnosti všetkých jeho prvkov v smere k zvolenému cieľu.

Potrebu zlepšiť štruktúru riadenia v súčasnej fáze určuje mnoho faktorov. To zahŕňa optimalizáciu počtu riadiacich pracovníkov a ich funkcií; implementácia automatizovaných riadiacich systémov a vývoj rozhodovacích systémov.

Zjednodušene povedané, štruktúra riadenia je reprezentovaná ako jej organizácia zo samostatných divízií s ich vzťahmi, ktoré sú určené cieľmi stanovenými pre spoločnosť a jej divízie a rozdelením funkcií medzi nimi. Organizačná štruktúra zabezpečuje rozdelenie funkcií a rozhodovacích právomocí medzi riadiacich zamestnancov zodpovedných za činnosť štrukturálnych divízií organizácie.

Problém zlepšenia riadiacej štruktúry zahŕňa objasnenie funkcií oddelení, definovanie práv a povinností manažéra a zamestnanca, odstránenie viacstupňových, duplicitných funkcií a informačných tokov. Hlavnou úlohou je zlepšiť efektívnosť riadenia.

Organizačná štruktúra v ideálnom prípade vidí predovšetkým vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými divíziami spoločnosti, rozdelenie práv a povinností medzi nimi. Implementuje rôzne požiadavky na zlepšovanie systémov manažérstva vyjadrené v určitých princípoch. Z týchto pozícií možno štruktúru riadenia považovať za formu oddelenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha proces riadenia.

V moderných podmienkach o úspechu podniku rozhoduje predovšetkým racionálna organizácia výroby, znižovanie nákladov, rozvoj, t.j. vplyv manažmentu na vnútorné faktory výroby. Na prvom mieste je problém flexibility a adaptability na neustále zmeny vonkajšieho prostredia. Ide predovšetkým o organizácie, ktoré sú s daným podnikom spojené z dôvodu cieľov a zámerov, ktoré napĺňa. Patria sem sociálne faktory a podmienky, ktoré bez priameho vplyvu na prevádzkovú činnosť podniku predurčujú jeho strategicky dôležité rozhodnutia. Význam environmentálnych faktorov prudko narastá v dôsledku narastajúcej zložitosti celého systému spoločenských vzťahov.

V súčasnosti z dôvodu vysoký stupeň Vzhľadom na dynamiku politického a ekonomického života našej spoločnosti sa s osobitnou naliehavosťou vynárajú otázky adaptívnej a efektívnej reštrukturalizácie systémov riadenia organizácií rôznych úrovní a tried, bez ohľadu na rozsah a technologickú náročnosť ich činnosti. Pre mnohé organizácie sa včasná reštrukturalizácia manažérskeho systému vo všeobecnosti stáva záležitosťou ich „života“. Z tohto hľadiska je nevyhnutnou požiadavkou na štruktúru odborných činností riadiacich pracovníkov znalosť princípov a metód hodnotenia efektívnosti manažérskych systémov.

Relevantnosť zvolenej témy je daná potrebou zvážiť teoretické princípy pre vypracovanie praktických odporúčaní pre implementáciu mechanizmu formovania a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku v podmienkach neistoty, zabezpečujúceho zvýšenú efektívnosť podniku ako celý.

1. Teoretické základy organizačnej štruktúry manažmentu

1.1 Koncepcia organizačnej riadiacej štruktúry

Organizačná štruktúra je zloženie (špecializácia), vzájomný vzťah a podriadenosť samostatných riadiacich útvarov a jednotlivých pozícií vykonávajúcich riadiace funkcie. Každá divízia a pozícia je vytvorená na vykonávanie špecifického súboru riadiacich funkcií alebo pracovných miest. Na výkon funkcií jednotky majú ich úradníci určité práva na riadenie zdrojov a sú zodpovední za vykonávanie funkcií pridelených jednotke.

Účelom organizačnej riadiacej štruktúry je zabezpečiť trvalo udržateľný rozvoj sociálno-ekonomického systému prostredníctvom formovania, uchovávania a zlepšovania spôsobov prepojenia a interakcie systému s vonkajším prostredím a vnútornej interakcie prvkov systému.

Zložky organizačných štruktúr sú:

Prvky organizačných riadiacich štruktúr - služby alebo orgány riadiaceho aparátu, ako aj jednotliví zamestnanci týchto služieb (orgánov);

Organizačné vzťahy - vzťahy (prepojenia) medzi divíziami organizácie, úrovňami jej riadenia, personálom, prostredníctvom ktorých sa realizujú riadiace funkcie;

Úrovne riadenia sú súborom práv, povinností a zodpovedností charakteristických pre úradníkov zaberajúcich určitú úroveň v hierarchickej štruktúre organizácie.

Právomoci sú rozdelené do troch typov:

1) právomoci líniových manažérov - právo riešiť všetky otázky rozvoja organizácie alebo divízie, ktoré im boli zverené, ako aj vydávať príkazy, ktoré sú povinné pre ostatných členov organizácie (divízie), na vykonávanie všetkých funkcie, t.j. sú to právomoci plánovať, organizovať, kontrolovať, motivovať činnosti personálu;

2) právomoci personálu - právo plánovať, odporúčať, radiť alebo pomáhať, ale neprikazovať ostatným členom organizácie, aby vykonávali ich príkazy atď.;

3) funkčné právomoci - právo jedného alebo druhého zamestnanca riadiaceho aparátu rozhodovať a vykonávať činnosti zvyčajne vykonávané líniovými manažérmi.

Zložky organizačnej štruktúry sú vzájomne závislé: zmeny v každej z nich (počet prvkov a úrovní, počet a charakter prepojení a právomocí zamestnancov) si vyžadujú revíziu všetkých ostatných.

Stanovenie nového organizačného problému teda zahŕňa vyriešenie množstva otázok: je potrebné vytvoriť nové oddelenie na jeho vyriešenie; kto bude jej vodcom; aký bude počet zamestnancov na oddelení; aké funkcie bude vykonávať, komu sa bude hlásiť a aké miesto bude zastávať v hierarchickej štruktúre; aký bude jej vzťah s ostatnými oddeleniami organizácie.

Nárast počtu prvkov a úrovní v riadiacej štruktúre nevyhnutne vedie k mnohonásobnému zvýšeniu počtu a zložitosti prepojení, ktoré vznikajú v procese prijímania manažérskych rozhodnutí, čo má často za následok spomalenie riadiaceho procesu, ktorý v moderných podmienok je totožné so zhoršením kvality fungovania manažmentu organizácie.

Organizačná štruktúra výťahu je reprezentovaná divíziami s ich vzťahmi. V súlade s cieľmi a rozložením funkcií medzi oddeleniami osobitné postavenie zaujíma oddelenie predaja vyrábaných produktov. Dá sa povedať, že na zabezpečenie práce tohto oddelenia pracujú ďalšie oddelenia, ktoré sú nejakým spôsobom od tohto oddelenia závislé. V ZAO Tabunsky Elevator nastala situácia tohto druhu viac ako raz: z dôvodu nesprávneho plnenia povinností obchodných manažérov sa výťah jednoducho zastavil a všetci pracovníci, od manažérov až po upratovačky, boli nútení odísť na neplánované neplatené voľno. V organizačnej štruktúre je teda toto oddelenie lineárne prepojené so všetkými ostatnými oddeleniami.

Moderné organizačné riadiace štruktúry podliehajú množstvu objektívnych a univerzálnych požiadaviek, determinovaných všeobecnými ekonomickými a organizačnými faktormi a podmienkami, ktorých dodržiavanie umožňuje organizácii efektívne fungovať:

Súlad s cieľmi a zámermi organizácie, teda podriadenosť výrobe a jej potrebám;

Optimálna deľba práce medzi riadiacimi orgánmi a jednotlivými pracovníkmi, zabezpečujúca špecializáciu, tvorivý charakter práce a bežné pracovné zaťaženie;

Vzťah medzi každým zamestnancom s právomocou a zodpovednosťou a riadiacim orgánom s vytvorením systému vertikálnych a horizontálnych prepojení medzi nimi;

Súlad medzi funkciami a zodpovednosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na strane druhej (porušenie tejto požiadavky vedie k dysfunkcii systému riadenia ako celku);

Adekvátnosť sociokultúrnemu prostrediu organizácie;

Spoľahlivosť, t.j. štruktúra riadiaceho aparátu musí zaručiť spoľahlivosť prenosu informácií, zabrániť skresleniu riadiacich príkazov a zabezpečiť neprerušovanú komunikáciu v riadiacom systéme;

Adaptabilita a flexibilita v súlade s meniacimi sa podmienkami prostredia (rozširovanie oblasti služieb cestovného ruchu, berúc do úvahy meniaci sa vkus a potreby spotrebiteľov atď.);

Nákladová efektívnosť, t.j. dosiahnutie plánovaného efektu z fungovania štruktúry s minimálnymi nákladmi na riadiaci aparát.

Zmena organizačnej formy organizácie priamo ovplyvňuje formovanie jej riadiacej štruktúry. Zmena organizačno-právnej formy organizácie, jej vstup do inej organizácie teda určite povedie k reorganizácii riadiacej štruktúry. To sa stalo, keď sa Tabunsky Elevator CJSC v roku 1996 pripojil k asociácii Grana.

1.2 Typy organizačných riadiacich štruktúr

Štruktúra riadenia je určená väzbami a hierarchickými úrovňami riadenia. Štruktúra musí zabezpečiť jednotu stabilných spojení medzi jej komponentmi a spoľahlivé fungovanie systému ako celku. Organizačná štruktúra v podstate určuje rozdelenie zodpovedností a právomocí v rámci organizácie.

Spravidla sa zobrazuje vo forme grafického diagramu, ktorého prvkami sú hierarchicky usporiadané organizačné jednotky (oddelenie, pracovné pozície).

V modernom manažmente existujú dva typy organizačných riadiacich štruktúr – mechanistické a organické.

Mechanistické a organické prístupy k budovaniu organizácie zaujímajú dôležité miesto nielen v teórii a praxi manažmentu, ale aj v teórii organizácie. Samotné názvy – mechanické a organické – odrážajú hlavné črty týchto prístupov.

Aplikácia termínu „mechanistický“ na organizáciu sa používa na preukázanie, že systém je navrhnutý ako stroj na produktívne operácie.

Zdá sa, že výraz „organický“ dáva organizácii vlastnosti živého organizmu bez nedostatkov mechanistickej štruktúry. Opis uvažovaných prístupov vychádza zo situačnej teórie.

Tabuľka 1. Charakteristiky a podmienky efektívneho využívania mechanistických a organických prístupov v dizajne organizácie

Mechanický model zahŕňa nasledujúce typy organizačných štruktúr:

Lineárne - rozdelenie organizácie na vzájomne prepojené oddelenia podľa počtu, času, územia;

Lineárny personál - rozdelenie organizácie do vzájomne prepojených oddelení v závislosti nielen od počtu, ale aj od charakteristík realizovaných projektov;

Funkčné - rozdelenie organizácie na vzájomne prepojené oddelenia v závislosti od vykonávanej organizačnej funkcie;

Lineárno-funkčné – je syntézou lineárnych a funkčných organizačných štruktúr.

Divízne - rozdelenie organizácie na relatívne samostatné jednotky, ktoré majú vlastné riadiace centrum a pôsobia buď na rôznych územiach alebo s rôznymi službami a produktmi.

A organický model zahŕňa také typy organizačných štruktúr, ako sú:

Matrix - riadenie projektov, dočasné pracovné skupiny, stále komplexné skupiny, riešenie výrobných problémov, zavádzanie nových technológií.

Štruktúra projektu je najčastejšie doplnkom k už existujúcej lineárnej alebo lineárno-funkčnej štruktúre. Účelom jeho vytvorenia je vyvinúť nové smerovanie podniku v rámci nového projektu.

Výber štruktúry riadenia, t.j. jej výstavba a úprava je dôležitým a niekedy aj najdôležitejším faktorom úspešného fungovania organizácie. Jej podstatou je prispôsobenie štruktúry vonkajším podmienkam (požiadavky spotrebiteľa a trhu, spoločnosti, vládnych orgánov a pod.) a vnútorným faktorom rozvoja organizácie (jej zdroje, technológia, organizácia výroby a práce, rozhodovanie manažmentu procesy atď.).

Zástancovia klasického riadenia poznamenávajú potrebu prepojiť štruktúru riadenia s nasledujúcimi situačnými faktormi:

So stratégiou rozvoja organizácie: ak organizácia prijala inovatívnu cestu rozvoja, bude musieť zaviesť flexibilnú štruktúru riadenia;

Technológia: Vzhľadom na rutinný charakter technológie sa najčastejšie používajú hierarchické štruktúry;

Technológie spojené s neistotou vyžadujú organickú konštrukciu riadiacich štruktúr. Technológia má najväčší vplyv na štruktúru tých divízií organizácie, ktoré priamo súvisia s výrobou produktov a služieb;

Charakteristika životné prostredie: Čím je vonkajšie prostredie dynamickejšie, tým väčšiu adaptabilitu vyžaduje od organizácie. Napríklad v podmienkach tvrdej konkurencie nadobúda osobitný význam prieskum trhu a potreby turistov, preto je v organizačnej štruktúre vyčlenená marketingová služba, ktorá určuje pracovnú stratégiu a prispôsobuje činnosti manažérov služieb zákazníkom.

1.3 Typy organizačných riadiacich štruktúr

Ш Lineárna organizačná štruktúra:

Lineárna organizačná štruktúra riadenia je založená na princípe jednotnosti rozdeľovania príkazov, podľa ktorého má právo udeľovať príkazy iba vyšší orgán. Na čele organizácie stojí vedúci, jemu podriadení zástupcovia – vedúci líniových oddelení. Majú plnú právomoc vykonávať výhradné vedenie svojich podriadených, ale nemôžu spolu priamo komunikovať.

Lineárna štruktúra riadenia sa používa v malých organizáciách, ak medzi nimi neexistujú široké kooperatívne väzby.

Pri lineárnej štruktúre riadenia patria medzi vplyvy riadenia prenášané na iné úrovne výroby a riadenia administratívne funkcie (organizácia) a postupy (rozhodovanie).

Administratívna (hierarchická) podriadenosť je jasná podriadenosť zamestnancov v súlade s danou hierarchickou schémou riadenia podniku (každý podriadený má jedného hierarchického vedúceho). Akékoľvek konečné rozhodnutie o využití pracovného času zamestnanca (ak je preťažený úlohami od administratívnych, funkčných a prevádzkových vedúcich) môže urobiť iba bezprostredný správny nadriadený zamestnanca alebo vyšší administratívny nadriadený.

Okrem administratívnych funkcií môže manažér prevziať aj ďalšie funkcie potrebné pre výkon práce konkrétneho výkonného pracovníka. Zároveň nemusí existovať spätná väzba informujúca manažéra o postupe prác. Manažér v takejto štruktúre sa nazýva lineárny. Administratívne funkcie a postupy môžu byť delegované na kľúčových manažérov na nižších úrovniach riadiacej štruktúry. Dodávateľ môže časť svojej práce presunúť aj na nižšiu úroveň a vystupovať vo vzťahu k nemu ako líniový manažér.

Ш Funkčné organizačné

Funkčná organizačná štruktúra riadenia je založená na princípe funkčnej deľby práce, podľa ktorej sa v organizácii vytvárajú funkčné celky, ktoré majú právomoc a zodpovednosť za výsledky svojej funkčnej činnosti.

Všeobecná úloha riadenia organizácie od strednej úrovne je rozdelená podľa funkčných kritérií. Aj tu možno pomocou direktívneho vedenia hierarchicky prepojiť nižšie riadiace stupne s vyššími riadiacimi stupňami. Prenos príkazov, pokynov a správ sa vykonáva v závislosti od typu úlohy. Niekedy sa takáto organizačná štruktúra nazýva viacriadková.

Funkčná štruktúra riadenia sa využíva pre veľké množstvo špecializovaných prác v organizácii. Zabezpečuje zoskupenie špecialistov a oddelení vykonávajúcich samostatné riadiace funkcie. Zároveň je pre výrobné útvary povinné dodržiavať pokyny funkčných orgánov (oddelenia plánovania, účtovníctva, údržby výroby a pod.) v medziach ich pôsobnosti. Táto organizačná štruktúra je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich, rutinných úloh, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodovanie. Funkčné služby zvyčajne zahŕňajú vysokokvalifikovaných špecialistov, ktorí vykonávajú špecifické typy činností v závislosti od úloh, ktoré im boli pridelené. Pozitívne a negatívne aspekty tejto štruktúry sú uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2 - Pozitívne a negatívne vlastnosti funkčnej riadiacej štruktúry

Funkčná štruktúra však nie je vhodná pre organizácie so širokým sortimentom produktov, pôsobiace v prostredí s rýchlo sa meniacimi spotrebiteľskými a technologickými potrebami, ako aj pre organizácie pôsobiace v širokom medzinárodnom meradle, súčasne na viacerých trhoch v krajinách s odlišnou legislatívou. .

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia je syntézou lineárnych a funkčných organizačných štruktúr. Vychádza z vertikálneho riadenia a špecializácie manažérskej práce vo funkčných službách organizácie. Niekedy sa takýto systém nazýva centrálny systém, pretože funkční manažéri na príslušnej úrovni tvoria ústredie líniového manažéra.

Pri takejto organizačnej štruktúre je zachovaný pohyb po reťazci velenia, ale funkcie súvisiace s celou organizáciou, napríklad personálna politika, príprava výroby, plánovanie termínov a sledovanie ich realizácie atď., sú pridelené funkčným oddeleniam, ktoré sú dané právomoc vydávať príkazy.

Vedúci lineárnych a funkčných oddelení majú právo na spoločné rozhodovanie za príslušné oddelenie organizácie. Napríklad právo výberu personálu pre oddelenie služieb zákazníkom patrí spoločne vedúcemu oddelenia ľudských zdrojov a vedúcemu oddelenia služieb zákazníkom; ak sa nedohodnú, musí zasiahnuť vyšší orgán. Za konečný výsledok organizácie ako celku je zodpovedný jej vedúci, ktorého úlohou je zabezpečiť, aby všetky funkčné služby prispeli k jeho dosiahnutiu. Preto vynakladá veľa úsilia na koordináciu a rozhodovanie o produktoch a trhoch. Vyššie náklady na túto stavbu môžu byť kompenzované zlepšenými hospodárskymi výsledkami.

Prax ukazuje, že formovanie úrovní organizačnej štruktúry je ovplyvnené faktormi, ako je rozsah a typ organizácie, smery jej činnosti, počet strategických obchodných jednotiek, strategické plány atď.

Prebiehajúci proces decentralizácie riadenia v rámci lineárno-funkčnej štruktúry vedie k tomu, že práva a povinnosti sú hlbšie rozdelené medzi rôzne orgány vedúce technický vývoj, nákup surovín, výrobu, predaj atď. Tento proces je najtypickejší pre podniky, kde sa udržateľným spôsobom vyrábajú veľké množstvá homogénnych produktov a kde sú značné úspory z rozsahu.

Táto štruktúra má tiež svoje výhody a nevýhody. Sú uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3 - Pozitívne a negatívne aspekty lineárno-funkčnej štruktúry riadenia

Pri implementácii stratégie rozširovania trhu služieb sa mení lineárno-funkčná štruktúra v smere znižovania centralizácie. Na tento účel sú v jeho zložení identifikované najdôležitejšie divízie, ktoré priamo riadi vrcholový manažment pomocou svojho riadiaceho aparátu. Vedúci oddelení majú vlastný riadiaci aparát, ktorého úlohy súvisia s touto úrovňou riadenia. Prax ukazuje, že formovanie úrovní organizačnej štruktúry je ovplyvnené faktormi, ako je rozsah a typ organizácie, smery jej činnosti, počet strategických obchodných jednotiek, strategické plány atď.

Existujú aj iné riadiace štruktúry. Najpopulárnejšie z nich sú maticové, projektové a divízne riadiace štruktúry.

Ш Divízna štruktúra

V lineárnej štruktúre vedie zvýšenie počtu úrovní hierarchie k zodpovedajúcemu zvýšeniu času prípravy, prijatia a implementácie rozhodnutí manažmentu, ekonomická efektívnosť podniku sa začne znižovať s rastúcou veľkosťou podniku. Jedným zo samozrejmých riešení je, že vedúci podniku deleguje časť svojich právomocí na nižšiu úroveň, na úroveň divízií.

Lineárne a divízne štruktúry sa v zásade líšia len objemom delegovaných právomocí, nie je medzi nimi jasná hranica. Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri (manažéri) vedúci výrobných oddelení.

Štruktúra organizácie do oddelení sa zvyčajne uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií; podľa produktov alebo poskytovaných služieb (produktová špecializácia), podľa zákazníckej orientácie (spotrebiteľská špecializácia), podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia).

Organizovanie divízií pozdĺž produktových línií je jednou z prvých foriem divíznej štruktúry a dnes väčšina najväčších výrobcov spotrebného tovaru s diverzifikovanými produktmi používa produktovú organizačnú štruktúru.

Pri použití divízno-produktovej riadiacej štruktúry sa vytvárajú oddelenia pre hlavné produkty. Riadenie výroby a marketingu akéhokoľvek produktu (služby) je prenesené na jednu osobu, ktorá je za tento typ produktu zodpovedná. Hlásia sa mu šéfovia podporných služieb.

Tento typ organizačnej štruktúry sa používa v celkom špecifických oblastiach, napríklad v oblasti vzdelávania, kde v poslednom čase popri tradičných všeobecných vzdelávacích programoch vznikli špeciálne oddelenia pre pokročilú prípravu atď. Príkladom aktívneho využívania spotrebiteľsky orientovanej organizačnej štruktúry sú komerčné banky. Hlavnými skupinami spotrebiteľov využívajúcich ich služby sú individuálni klienti (súkromné ​​osoby), dôchodkové fondy, správcovské spoločnosti, medzinárodné finančné organizácie.

Ak aktivity podniku pokrývajú veľké geografické oblasti, najmä v medzinárodnom meradle, potom môže byť vhodná organizačná štruktúra podľa územného princípu, t. v mieste svojich divízií. Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov súvisiacich s miestnymi zákonmi, zvykmi a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje spojenie medzi podnikom a jeho zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi jeho divíziami. Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaký cieľ – zabezpečiť efektívnejšiu reakciu podniku na konkrétny environmentálny faktor.

Ш Štruktúra projektu

Projektová organizácia je dočasná štruktúra vytvorená na riešenie konkrétneho problému. Najkvalifikovanejší pracovníci sú zostavení do jedného tímu a poverení realizáciou komplexného projektu. Po dokončení projektu sa členovia tímu vrátia na svoje predchádzajúce pozície alebo začnú ďalší projekt.

Hlavnou výhodou projektovej organizácie je, že všetko svoje úsilie sústreďuje na riešenie jedného jediného problému. Kým typický manažér oddelenia musí žonglovať medzi viacerými projektmi naraz, projektový manažér sa sústredí iba naň.

Odporúča sa vytvárať dizajnérske organizácie vo veľkých podnikoch. V mnohých stredných a ešte viac malých podnikoch je vytváranie čisto dizajnérskych organizácií neefektívne a dokonca nerentabilné. Štruktúra projektu je teda akoby superponovaná na funkčnú štruktúru, ktorá je pre danú organizáciu trvalá. Takáto kombinovaná organizačná štruktúra sa nazýva maticová štruktúra.

Štruktúra matice

Najznámejšia verzia organizácie projektu je taká odlišná od práve opísaných typov, že si zaslúži svoj vlastný názov. Nazýva sa to maticová organizácia.

V maticovej organizácii sú členovia projektového tímu podriadení projektovému manažérovi aj vedúcim funkčných oddelení, v ktorých trvale pracujú. Manažér má takzvané projektové právomoci. Tieto právomoci môžu siahať od takmer všezahrnujúcej líniovej autority nad všetkými detailmi projektu až po takmer čistú autoritu zamestnancov. Výber konkrétnej možnosti je určený tým, aké práva na ňu deleguje vrcholový manažment organizácie.

Hlavnou nevýhodou maticovej štruktúry je jej zložitosť. Je to príliš zložitá, náročná a niekedy nepochopiteľná forma organizácie na to, aby sme sa k nej neustále uchyľovali. Veľa problémov vzniká z prekrývania vertikálnych a horizontálnych právomocí, čo podkopáva princíp jednoty velenia. Výskum ukazuje, že toto prekrývanie často vedie ku konfliktom. Taktiež v takejto štruktúre nemusí byť viditeľný očakávaný výsledok, tiež sa nemusí dostaviť zážitok z medziľudskej komunikácie a celkové vzťahy sa nemusia zlepšiť.

Môžu nastať aj ďalšie problémy: v boji o moc, neschopnosť prispôsobiť sa nepriaznivým ekonomickým podmienkam, nadmerné režijné náklady.

Maticové organizačné štruktúry umožňujú využívať výhody funkčných aj divíznych štruktúr.

1.4 Deľba práce v organizácii

riadiaci personál práce

Cieľ fungovania väčšiny organizácie sa dosahuje postupným riešením množstva úloh, z ktorých každá má funkčný obsah. Etapy riadiaceho procesu môžu byť reprezentované aj vo forme postupne sa meniacich funkcií. Oba tieto aspekty tvoria podstatu špecializácie pracovníkov na vykonávanie určitých druhov prác, operácií a postupov. Rozdelenie úloh medzi zamestnancov sa uskutočňuje podľa ich profesijnej príslušnosti a dostupnosti príslušných zručností a skúseností. Efektívnosť organizácie a osobný pracovný prínos každého z nich závisia od toho, do akej miery sa zohľadňujú kvalifikácie výkonných umelcov.

V rámci organizácie existuje horizontálna a vertikálna deľba práce.

Ш Horizontálna deľba práce sa uskutočňuje prostredníctvom diferenciácie funkcií v organizácii.

Najvyšší manažér má priamu kontrolu nad manažérmi na strednej úrovni. Na druhej strane manažéri na strednej úrovni majú priamu kontrolu nad zodpovedajúcimi manažérmi na nižšej úrovni a tí priamo nad určitým počtom výkonných pracovníkov. Dá sa to považovať za funkcionalizáciu. Spolu s tým existuje geografická (teritoriálna) deľba práce spojená so stupňom distribúcie fyzických aktov organizácie v rôznych regiónoch. V tejto štruktúre sa komunikácia, koordinácia a kontrola stávajú zložitejšími. Rozdelenie všetkej práce na jej jednotlivé zložky sa zvyčajne nazýva horizontálna deľba práce. Napríklad profesor vedie prednášky a asistent vedie praktické hodiny. V tomto prípade by mohol viesť praktické hodiny sám, ale vzhľadom na rozdiel v kvalifikácii by bolo vhodnejšie preniesť tieto funkcie na asistenta.

Ш Vertikálna deľba práce

Najvyšší manažér riadi činnosť stredných a nižších manažérov, t.j. má formálne väčšiu moc a vyššie postavenie. Vertikálna diferenciácia súvisí s hierarchiou riadenia v organizácii. Čím viac stupňov v hierarchickom rebríčku je medzi najvyšším stupňom manažmentu a účinkujúcimi, tým je organizácia zložitejšia. Právomoci sú rozdelené medzi pozície a manažérov zastávajúcich tieto pozície. Účel organizácie sa považuje za vodítko na usmernenie toku spojení a autority. Keďže práca v organizácii je rozdelená na jednotlivé časti, niekto musí koordinovať činnosti všetkých častí systému prostredníctvom vertikálnej deľby práce, ktorá oddeľuje prácu koordinácie činností od činností samotných. Činnosť koordinácie práce iných ľudí je podstatou riadenia. Je dôležité vziať do úvahy stupeň izolácie riadiacich funkcií.

Objektívne obmedzenia každého lídra robia hierarchickú organizáciu dôležitou. Manažér si môže znížiť svoju záťaž delegovaním na nižší stupeň, no zároveň sa zvyšuje záťaž, ktorá má charakter sledovania výkonu práce. Potreba ďalšej úrovne hierarchie sa objaví, keď sa zvýši objem práce na kontrolu schopností manažéra. Počet osôb podriadených jednému manažérovi sa zvyčajne označuje ako „sféra kontroly“ alebo „rozsah riadenia“.

Neexistujú žiadne všeobecné pravidlá, ktoré by sa dali použiť na určenie vhodného „rozsahu kontroly“ v každej situácii. Závisí to od rôznych okolností – od schopnosti manažéra nadviazať spojenie s jemu podriadenými zamestnancami, od charakteru vykonávaných funkcií, od územného rozmiestnenia útvarov, od kvalifikácie a skúseností zamestnancov, od foriem kontroly a koordinácie, od charakteru vykonávaných funkcií. nálada neformálnych skupín a pod.

Čím viac rôznych oblastí má organizácia, ktoré si vyžadujú špecializované znalosti a zručnosti, tým je komplexnejšia.

Horizontálna špecializácia má za cieľ diferencovať funkcie. Zahŕňa definíciu práce (prepojenie rôznych individuálnych poznatkov) a definíciu vzťahu medzi rôznymi druhmi práce, ktoré môže vykonávať jeden alebo viac pracovníkov.

Vertikálna deľba práce zahŕňa riadenie a koordináciu určitých skupín ľudí na dosiahnutie daného cieľa.

2. Analýza štruktúry riadenia v ZAO TABUNSKY ELEVATOR

2.1 Štruktúra riadenia v CJSC Tabunsky Elevator

CJSC Tabunsky Elevator je súčasťou združenia GRANA. Produkty Tabunsky Elevator sú dodávané aj do zahraničia.

„Tabunsky Elevator“ bol založený v roku 1927. Spočiatku sa podnik nazýval „Tabunský dumpingový bod“. Začiatkom 90-tych rokov sa objem práce v podniku, ktorý sa nazýval „Tabunskaya Bread Base N2“, výrazne znížil. Vedenie sa rozhodlo rozvíjať priemyselné spracovanie obilia. V septembri 1996 sa OJSC Tabunskaya Bread Base N2 pripojila k Grana Association of Grain Processing Enterprises. Od vstupu do Asociácie Grana podnik neustále aktívne rozširuje výrobu, vďaka čomu sa premenil z miesta prijímania obilia na veľký komplex na spracovanie obilia. Nosnosť výťahu je 31 500 ton.

V skutočnosti si každý výťah možno predstaviť ako obrovský stroj, ktorého fungovanie zabezpečuje obrovské množstvo ľudí. A pravdepodobne najdôležitejšiu úlohu tu zohráva riadiaci aparát. Áno, samozrejme, dôležité sú aj ďalšie delenia. Ale ak lídri a manažéri vybudujú nesprávny koncept riadenia, veľmi skoro sa celý tento obrovský stroj jednoducho zastaví.

Štruktúra riadenia výťahu predstavuje rozdelenie úloh medzi štrukturálne jednotky a zamestnancov, vrátane ich zverenia právomocou vykonávať jednu alebo druhú oblasť činnosti, aby sa zabezpečilo fungovanie organizácie.

Organizačná štruktúra riadenia v tomto podniku, ako aj v akejkoľvek inej organizácii, zahŕňa jednotky (oddelenia), úrovne (stupne) riadenia a prepojenia medzi nimi - horizontálne a vertikálne. Úrovne riadenia podniku sú určené jeho rozsahom.

V malých organizáciách s malým počtom zamestnancov sú úrovne riadenia zastúpené jednotlivými špecialistami. Vo veľkých organizáciách sa delia na štrukturálne divízie zamerané na vykonávanie príslušných riadiacich funkcií. Spojenia medzi konštrukčnými členeniami sú horizontálne.

Úrovne riadenia výťahu predstavujú súbor riadiacich väzieb, odrážajú hierarchickú štruktúru organizácie a vzťahy vedenia a podriadenosti medzi úrovňami rôznych úrovní.

Riadiace úlohy manažérov a inžinierov, ktorí pracujú na rôznych úrovniach riadenia, závisia od ich postavenia a špecializácie. Napríklad manažér nákupu obilia uzatvára zmluvy s dodávateľmi v určitých regiónoch a kontroluje dodržiavanie uzatvorenej zmluvy. Vertikálna závislosť a podriadenosť úrovní riadenia umožňuje rozdeliť zodpovednosť za prijímanie a realizáciu manažérskych rozhodnutí medzi zamestnancov organizácie. Na najvyššom stupni riadenia - riaditeľ a jeho zástupcovia (predseda predstavenstva) - sa vypracúvajú rozhodnutia strategického charakteru, ktoré ovplyvňujú politiku organizácie v oblasti rozvoja a rozširovania činnosti podniku. Okrem toho vedúci pracovníci koordinujú činnosť svojich zástupcov – vedúcich oddelení a ďalších podriadených.

Špecifiká jednomanažérskeho alebo kolegiálneho riadenia určujú dve podúrovne riadenia – autorizované riadenie a všeobecné riadenie. Stredná úroveň riadenia zabezpečuje implementáciu prevádzkových politík organizácie vypracovaných vrcholovým manažmentom a deleguje určité množstvo úloh na nižšie úrovne jednotiek a oddelení.

Špecialisti na strednej úrovni sú zodpovední za výber pracovníkov na dokončenie úlohy a za poskytovanie potrebných zdrojov a informácií, za vykonávanie kontrolných funkcií, pretože sú zodpovední za včasné dokončenie pridelených úloh, a za monitorovanie výsledkov s cieľom identifikovať odchýlky od plánovaného ukazovatele. Napríklad obchodný riaditeľ plánuje činnosť manažérov predaja produktov, stanovuje im harmonogram práce, ukazovatele budúceho predaja, hodnotí výsledky ich doterajšej práce, vykonáva aktuálnu a záverečnú kontrolu, poskytuje školenia a informačnú podporu. Špecialisti na strednej úrovni musia poznať všetky špecifiká činnosti, byť dobrými organizátormi a mať zručnosti v práci s personálom. Na najnižšom stupni riadenia vykonávajú manažéri nielen manažérske, ale aj výkonné funkcie. Sú zaneprázdnení realizáciou týždenných a denných úloh, pracujú priamo s výkonnými zamestnancami organizácie a sú zodpovední za poskytovanie konkrétnych úloh okamžitým vykonávateľom. Napríklad manažér nákupu surovín vyhľadáva dodávateľov obilia, uzatvára s nimi zmluvy, kontroluje dodávky obilia a zodpovedá za kvalitu nakupovaného produktu.

Viacúrovňová manažérska štruktúra v organizácii sa odporúča, keď: rozsiahla sieť služieb a veľké geografické pokrytie, veľký počet zamestnancov. Tento podnik sa vyznačuje mechanistickým modelom organizácie.

Po analýze organizačnej štruktúry Tabunsky Elevator CJSC môžeme povedať, že je lineárne funkčná.

Výhody:

1. Účel a funkcie riadiacich štruktúr sú primerané cieľom a stratégii organizácie;

2. náchylnosť štruktúry na zmeny vonkajších podmienok a schopnosť spracovávať a distribuovať intenzívne toky informácií;

3. Postup pri vykonávaní rozhodnutí manažmentu a ich výsledky sa prísne kontroluje;

4. Delegované právomoci: každý zamestnanec má v rámci svojej kompetencie právo samostatne sa rozhodovať a niesť za ne plnú zodpovednosť;

5. Kvalifikácia manažérov a zamestnancov zodpovedá rozsahu ich funkčných zodpovedností;

6. Jasný systém vzájomných väzieb;

7. Jasne vyjadrená zodpovednosť;

8. Rýchlosť reakcie v reakcii na priame príkazy.

nedostatky:

1. Nedostatok prepojení na plánovanie a prípravu rozhodnutí;

2. Nedostatok oddelenia kontroly kvality

3. Tendencia k byrokracii pri riešení problémov medzi oddeleniami;

4. Preťaženie vrcholových manažérov – vedúcich oddelení a divízií.

V riadiacej štruktúre je zodpovednosť za prijaté rozhodnutia formulovaná vo forme jedného alebo druhého rozsahu zodpovednosti pre každú pozíciu. Všetci úradníci vedia, akú prácu musia vykonávať v rámci prideleného rozsahu zodpovednosti, v rámci ktorej každý koná samostatne a je osobne zodpovedný za výsledky.

Na účely efektívnosti riadenia sa používa „horizontálna“ interakcia - ide o obchodné vzťahy, do ktorých úradníci vstupujú, aby rozhodovali o svojich otázkach súvisiacich s rozsahom ich zodpovednosti.

Základom tejto lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry je lineárna organizácia. Línioví manažéri majú právo výlučne riadiť výrobné činnosti a niesť plnú zodpovednosť za dosiahnuté výsledky.

Výsledkom je, že lineárny typ organizácie poskytuje jasné cieľové zameranie na riešenie výrobných problémov. Funkčný základ organizácie umožňuje riešiť komplexné problémy riadenia, zabezpečuje efektívnosť riadenia svojou špecializáciou a rastom odbornej kvalifikácie riadiacich zamestnancov. Dôležitou výhodou uvažovanej štruktúry Tabunsky Elevator CJSC je jej všestrannosť a schopnosť rýchlo sa prispôsobiť vonkajším zmenám.

3. Zlepšenie organizačnej štruktúry podniku CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

3.1 Základy modelovania organizačnej štruktúry riadenia podniku v moderných podmienkach

Jednou z hlavných podmienok úspešnej realizácie procesu zlepšovania organizačnej štruktúry je zabezpečiť jej potrebné ľudské a materiálne zdroje, ako aj primeranú metodickú a informačnú podporu.

Osobitne je potrebné zdôrazniť význam organizačného zabezpečenia štrukturálnych zmien, ktoré výrazne ovplyvňuje nielen kvalitu štrukturálnych zmien, ale aj výšku zdrojových nákladov s nimi spojených.

Berúc do úvahy vyššie uvedené, na implementáciu procesu zlepšovania organizačných riadiacich štruktúr Tabunsky Elevator CJSC sú navrhnuté tieto základné požiadavky:

· plánovanie;

· prispôsobivosť;

· systematický;

· iteratívnosť;

· podpora od vrcholového manažmentu;

· poskytovanie zdrojov;

· sociálna a psychologická pripravenosť;

· zapojenie členov organizácie.

Hlavné dôvody určujúce potrebu zlepšiť organizačnú štruktúru riadenia Tabunsky Elevator CJSC sú tieto:

1. Rozvoj trhových vzťahov vytvára nové vonkajšie ekonomické prostredie, vyznačujúce sa vysokou mobilitou a neistotou, pričom existujúce lineárno-funkčné štruktúry sú rigidné a neschopné prispôsobiť sa vonkajšiemu prostrediu.

2. Zvyšovanie samostatnosti organizácie jej na jednej strane poskytuje širokú možnosť výberu ciest ďalšieho rozvoja, na druhej strane zvyšuje zodpovednosť za racionálne využitie existujúceho výrobného potenciálu, čo si vyžaduje zmenu obsahu existujúce funkcie a vznik nových. Zároveň sa zvyšuje inhibičný vplyv štandardných pravidiel a postupov existujúcej organizačnej štruktúry podniku.

3. Veľké množstvo podporných funkcií na zabezpečenie výrobného procesu spôsobilo preťaženie vyšších manažérov a vedúcich oddelení aktuálnymi úlohami, predlžovanie komunikačných kanálov, pričom rýchlo sa meniace prostredie vyžaduje rýchle rozhodovanie.

4. K decentralizácii riadenia prispieva túžba rezortov po samostatnosti, ktorú napomáhajú procesy privatizácie a korporatizácie, neschopnosť riadiť rezorty starými administratívno-veliacimi metódami a rozvoj horizontálnych prepojení.

Pri určovaní organizačných foriem na budovanie mechanizmu štrukturálneho zlepšovania vychádzame z týchto ustanovení: organizačné formy musia byť flexibilné, pomáhať znižovať odpor zamestnancov voči zmenám, poskytovať komplexné a nákladovo efektívne riešenie otázok štrukturálneho zlepšovania, funkcie rozvoja najvyšším riadiacim orgánom musí byť zverená koncepcia zlepšenia organizačnej štruktúry a operatívne záležitosti delegované na nižšie riadiace stupne.

Maticový typ organizačných štruktúr zabezpečuje riadenie v dvoch smeroch:

1) vertikálne - riadenie zabezpečované špecializovanými divíziami a službami, z ktorých každý vykonáva časti riadiacich funkcií zodpovedajúcich jeho špecializácii;

2) horizontálne - cielené riadenie koordinačných (horizontálnych) prepojení medzi týmito špecializovanými útvarmi a službami,

3.2 Vývoj organizačnej riadiacej štruktúry CJSC Tabunsky Elevator

Výsledky štúdie štruktúr riadenia podniku umožňujú podložiť racionálnu štruktúru riadenia spoločnosti Tabunsky Elevator CJSC.

Účelom vytvorenia navrhovanej riadiacej štruktúry nášho podniku je zabezpečiť úspešné fungovanie v trhovom hospodárstve. Tento cieľ možno dosiahnuť transformáciou organizačných štruktúr riadenia podniku, ktorá spočíva v zavedení súboru opatrení na zosúladenie prevádzkových podmienok riadiaceho aparátu podniku s vyvinutým modelom.

Ciele navrhovanej štruktúry riadenia podniku sú:

1. Reflexia cieľov a zámerov organizácie, a teda byť podriadená výrobe a jej potrebám.

2. Dosiahnutie optimálnej deľby práce medzi riadiace orgány a jednotlivých pracovníkov, zabezpečenie tvorivého charakteru práce a bežnej pracovnej náplne, ako aj náležitá špecializácia.

Charakteristickým rysom moderného modelu organizačnej riadiacej štruktúry navrhovaného v tejto práci je identifikácia strategických obchodných jednotiek v rámci organizácie a pridelenie jednotlivých výrobných a funkčných štruktúr do statusu samostatných výrobných komplexov.

3. Vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s určením právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu, s vytvorením systému vertikálnych a horizontálnych prepojení medzi nimi.

4. Medzi funkciami a zodpovednosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na strane druhej je potrebné zachovať konzistentnosť, ktorej porušenie vedie k nefunkčnosti systému riadenia ako celku.

5. Organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola adekvátna spoločensko-kultúrnemu prostrediu organizácie, čo má významný vplyv na rozhodovanie o miere centralizácie a podrobnosti, rozdelení právomocí a zodpovednosti, miere samostatnosti a rozsahu pôsobnosti. riadenia stredných manažérov.

Na vypracovanie programu reformy podniku a jeho riadenia v budúcnosti je podľa nášho názoru vhodné vytvoriť špecializovanú radu, ktorá jej poskytne potrebné právomoci. Zdá sa nám, že by to malo zahŕňať vedúceho podniku; vedúci finančného úradu (účtovníctvo); hlavní špecialisti.

Vedúci podniku spolu so Špecializovanou radou a Finančným úradom na základe prognóz vývoja trhu s výrobkami, hodnotenia potenciálnych rizík, analýzy finančného a ekonomického stavu a efektívnosti riadenia podniku, as ako aj analýzu silných a slabých stránok podniku, vypracúva stratégiu rozvoja podniku, ktorá by podľa nášho názoru mala zahŕňať určenie nasledujúcich parametrov:

Región alebo územie, do ktorého smeruje predaj produktov, stupeň geografickej diferenciácie tohto predaja;

Očakáva sa, že podiel na trhu bude obsadený;

Skupina spotrebiteľov, ktorým smeruje predaj výrobkov;

Základná cenová stratégia;

Typ podnikovej stratégie (konkurenčná stratégia, stratégia expanzie trhu atď.);

Kvalifikácia a praktické skúsenosti personálu potrebné pre úspešnú súťaž;

Možnosť spolupráce s inými podnikmi a organizáciami.

V súlade so zvolenou stratégiou správania sa podniku na trhu je určený prepojený systém, ktorý by mal podľa nášho názoru obsahovať tieto komponenty:

Výrobná, technologická a inovačná politika (minimalizácia výrobných nákladov, zosúladenie kvality produktov s požiadavkami spotrebiteľov, vytváranie optimálneho systému poskytovania služieb služieb, zvyšovanie konkurencieschopnosti na základe zdokonaľovania vyrábaných produktov a súčasnej technológie výroby, vytváranie zásadne nových produktov a odvetví);

Cenová politika (stanovenie cien za produkty spoločnosti v rámci jej politiky riadenia predaja s cieľom dosiahnuť čo najziskovejšie objemy predaja, priemerné výrobné náklady a čo najvyššiu úroveň zisku);

Finančná politika (analýza a plánovanie peňažných tokov, voľba stratégie získavania externých zdrojov (úvery, emisná forma získavania kapitálu), riadenie pohľadávok a záväzkov, tvorba účtovných a daňových politík, kontrola a riadenie nákladov);

Kombinácia rôznych zdrojov financovania, prilákanie vypožičaných prostriedkov);

Personálna politika (formovanie ideológie a princípov personálnej práce, plánovanie, získavanie, výber a uvoľňovanie pracovníkov, organizácia práce a personálne riadenie, zdokonaľovanie a vzdelávanie zamestnancov podniku, zavedenie systému stimulácie ich činnosti, rozvoj soc. partnerstvo).

Zároveň do pôsobnosti Špecializovanej rady môže patriť:

Vypracovanie programu opatrení na znižovanie nákladov, znižovanie energetickej a materiálovej náročnosti výrobkov a ich certifikáciu;

Vypracovanie opatrení na zabezpečenie transparentnosti finančnej situácie podniku (na základe zlepšenia manažérskeho účtovníctva, prechodu na medzinárodné účtovné štandardy), ako aj opatrení na zabezpečenie kontroly finančných tokov;

Ako ukazuje analýza literatúry, pre veľké podniky je racionálne vytvoriť nasledujúce výrobné a funkčné štruktúry (pre stredné a malé podniky je možné ich funkcie kombinovať):

Navrhované zmeny podľa nášho názoru umožnia implementovať tieto zásady:

Zabezpečenie flexibilnej reakcie na zmeny trhu;

Zabezpečenie optimálnej úrovne decentralizácie manažérskych rozhodnutí;

Pridelenie organizácie a výkonu špecifickej funkcie vykonávanej podnikom ktorejkoľvek štrukturálnej jednotke podniku a duplicitné vykonávanie rovnakých funkcií týmito jednotkami je neprijateľné;

Personifikácia zodpovednosti za organizáciu a výkon každej funkcie vykonávanej podnikom.

Navrhuje sa konsolidovať zodpovedajúce zmeny pri vytváraní navrhovanej štruktúry riadenia v personálnej tabuľke a predpisoch o štrukturálnych divíziách podniku, ktoré obsahujú:

Hlavné činnosti podniku;

Základné funkcie riadenia podniku (organizácia výroby, financií, ekonomiky, účtovníctva, personalistiky);

Pomocné funkcie podniku;

Organizačné útvary podniku a im zverené funkcie na vykonávanie oblastí činnosti podniku s vymedzením pracovného postupu pri ich vykonávaní (práva, povinnosti, termíny, podnety a tresty);

Pridelenie samostatných jednotiek (pomocné, servisné);

Stanovenie postupu kontroly súladu organizačnej štruktúry s oblasťami činnosti podniku a personifikáciou;

Zodpovednosť za vykonávanie špecifikovanej riadiacej funkcie.

Záver

V procese štúdia riadiacej štruktúry organizácie boli študované základné pojmy a princípy budovania riadiacich štruktúr, typy organizačných riadiacich štruktúr.

Na základe analýzy zlepšenia organizačnej riadiacej štruktúry, vykonanej na príklade Tabunsky Elevator CJSC, možno vyvodiť nasledujúce závery.

Organizačná štruktúra riadenia podniku je vnútorný poriadok, súlad a vzájomné pôsobenie jednotlivých častí jedného celku. Skladá sa z dvoch vzájomne súvisiacich zložiek: riadiacej štruktúry a výrobnej štruktúry podniku.

Štruktúra riadenia je definovaná ako forma distribúcie a koordinácie riadiacich činností v podniku. Zahŕňa zloženie riadiacich orgánov a stanovuje charakter vzťahov medzi nimi. Štruktúry riadenia sa delia na dve veľké skupiny – mechanické a organické.

Podobné dokumenty

Organizácia, zásady budovania a zlepšovania organizačnej štruktúry. Posúdenie organizačnej štruktúry riadenia podniku LLC "Lesopromyshlennaya Kompaniya". Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie organizačnej riadiacej štruktúry.

diplomová práca, pridané 21.10.2008


Diagnostika štruktúry riadenia skúmaného objektu. Výber teoretických prístupov ku koncepcii personálneho manažmentu. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie štruktúry personálneho manažmentu. Kvalitatívne a kvantitatívne charakteristiky personálu.

diplomová práca, pridané 21.10.2008


Podstata a koncepcia organizačnej štruktúry. Metódy navrhovania organizačnej štruktúry riadenia podniku. Analýza organizačnej a riadiacej štruktúry Energotex CJSC. Analýza práce funkčných útvarov a úrovní riadenia.

kurzová práca, pridané 27.03.2008


Organizačné štruktúry, funkcie, metódy a štýly riadenia podniku pohostinstva. Analýza organizačnej štruktúry hotelového a reštauračného komplexu "Russian Yard". Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie riadenia v ruskej skupine spoločností Dvorik.

práca, pridané 06.05.2011


Štruktúra organizačného riadenia organizácie: koncepcia, princípy, trendy. Charakteristika organizačnej štruktúry vedenia stavebnej spoločnosti LLC "Garant-Povolzhye" z hľadiska stavebných služieb. Efektívne prvky modelov pracoviska.

práca, pridané 20.06.2012


Pojem organizačná štruktúra organizácie. Klasifikácia a charakteristika byrokratických a organických (adaptívnych) organizačných riadiacich štruktúr. Analýza mechanizmu vzniku a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku.

kurzová práca, pridané 24.12.2010


Podstata riadiacej štruktúry. Typy riadiacich štruktúr v agropriemyselnom komplexe. Analýza organizačnej štruktúry riadenia, jej súlad s cieľmi a stratégiou rozvoja družstva. Posúdenie efektívnosti existujúcej riadiacej štruktúry SEC "Niva".

práca, pridané 14.08.2010


Teoretické aspekty personálneho manažmentu v modernej organizácii. Charakteristika činnosti Svyaznoy LLC. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie existujúcej štruktúry riadenia, personálne stimuly a optimalizáciu personálnej práce.

práca, pridané 13.10.2011


Podstata a hlavné zložky riadiacej štruktúry organizácie v súčasnej fáze. Vlastnosti budovania organizačnej štruktúry OJSC "Rostov Knitting Factory", jej hodnotenie. Opatrenia na zlepšenie štruktúry riadenia podniku.

diplomová práca, pridané 08.05.2010


Prístupy ku koncepcii „organizačnej riadiacej štruktúry“, prístupy a požiadavky na jej implementáciu v moderných podmienkach. Právne a finančné postavenie Warehouse Service LLC, opatrenia na zlepšenie organizačnej štruktúry, ich efektívnosť.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Úvod

Kapitola 1. Teoretické základy pre zlepšenie štruktúry riadenia

1.1 Podstata a koncepcia organizačnej štruktúry

1.2 Klasifikácia riadiacich štruktúr

Kapitola 2. Analýza fungovania podniku v trhovom prostredí

2.1. Stručný popis činnosti MUP "IMKH"

2.2 Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia MUE "IMKH"

2.3 Analýza hlavných ukazovateľov výkonnosti MUP „IMKH“

Kapitola 3. Spôsoby zvýšenia efektívnosti organizácie na základe zlepšenia štruktúry riadenia

3.1 Zlepšenie organizačnej štruktúry

3.2 Analýza štruktúry riadenia MUE "IMKH"

3.3 Zvýšenie efektívnosti MUE „IMKH“ zlepšením štruktúry riadenia

3.4 Nákladová efektívnosť návrhov na zlepšenie organizačnej štruktúry Mestského jednotného podniku „IMKH“

Záver

Bibliografia

Aplikácie

INdirigovanie

Manažment je špeciálna intelektuálna činnosť, ktorá zamestnáva obrovské množstvo ľudí vyzbrojených modernou výpočtovou a organizačnou technikou. Organizácia riadenia pôsobí ako jeden z faktorov transformácie ekonomiky, prostredníctvom nej sa realizuje pôsobenie objektívnych zákonitostí fungovania trhu; je organizačným začiatkom celého systému faktorov radikálnej reformy ekonomického riadenia.

Kľúčovým problémom pri organizovaní manažmentu je štruktúra manažérskeho systému (organizačná štruktúra). Poznaním štruktúry môžete cielene ovplyvňovať skladbu a obsah jednotlivých prvkov systému riadenia a prispôsobovať ich meniacim sa podmienkam výroby. Preto je práca venovaná práve tejto téme.

Potreba zmeniť organizačnú štruktúru väčšiny ruských podnikov, zlepšiť a rozvíjať systém riadenia, prechod na nové štandardy riadenia a nedostatok kvalifikovaných manažérov určujú dôležitosť a relevantnosť problému výberu organizačnej štruktúry pre riadenie podniku pre ruské podniky. čo prispieva k čo najefektívnejšiemu dosahovaniu cieľov. Ako prioritný spôsob riešenia tohto problému sa navrhuje vyvinúť a implementovať mechanizmus na formovanie a rozvoj organizačnej štruktúry riadenia podniku. Relevantnosť témy je daná potrebou zvážiť teoretické ustanovenia pre vypracovanie praktických odporúčaní na implementáciu mechanizmu formovania a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku v podmienkach neistoty, zabezpečujúcej zvýšenie efektívnosti podniku ako celý.

Cieľom práce je zdôvodniť dôležitosť a zhodnotiť efektívnosť organizačnej štruktúry a dať odporúčania na jej zlepšenie.

Ciele výskumu:

Zvážte prvky a prepojenia riadiacej štruktúry;

Určiť vzťah štruktúry s cieľmi, cieľmi a funkciami manažmentu;

Ukážte princípy budovania štruktúry riadenia organizácie;

Vykonať analýzu zlepšenia organizačnej štruktúry podniku MUP "IMKH";

Vypracovať návrhy na zlepšenie štruktúry riadenia.

Predmetom štúdie je obecný jednotný podnik „Izluchinskoe Multidisciplinárne komunálne služby“.

Predmetom štúdia je organizačná štruktúra riadenia podniku.

Práca obsahuje 3 kapitoly. Prvá kapitola popisuje organizačnú štruktúru, odhaľuje hlavné typy a typy organizačných štruktúr a ich zlepšovanie.

Druhá kapitola poskytuje popis podniku, kde sa stáž uskutočnila. Táto kapitola popisuje činnosť podniku, poskytuje analýzu vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie a charakterizuje finančnú situáciu podniku.

Problémy výskumu, vývoja a implementácie organizačných riadiacich štruktúr v podnikateľských projektoch sú široko reflektované v zahraničnej ekonomickej literatúre v prácach M. Alberta, F. Khedouriho, J.K. Grayson Jr., A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, M. Mescon, D.N. Hyman, R. Heilbroner, J.R. Hicks, E. Chamberlin a ďalší.

V domácej ekonomickej literatúre sa problematike výskumu, vývoja a implementácie organizačných riadiacich štruktúr podnikov a organizácií venuje práca K.A. Volková, I.N. Gerchiková, A.P. Egorshina, O.G. Turovets, M.G. Lapusty, N.P. Lyubushina, I.L. Borisenko, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinského a mnohých ďalších.

kapitola1 . Teoretické základy pre zlepšenie štruktúry riadenia

1.1 Smoc a koncepcia organizačnej štruktúry

Kategória „štruktúra“ vo vzťahu k sociálno-ekonomickým systémom odráža zloženie, štruktúru ekonomického objektu a vnútornú formu systému. Prítomnosť štruktúry je integrálnym atribútom všetkých skutočne existujúcich sociálno-ekonomických systémov, pretože štruktúra im dáva integritu. Štruktúra (lat. struktura) - štruktúra, jednota stabilných vzťahov medzi jej prvkami, forma organizácie systému. Každý hmotný objekt má rôzne vonkajšie a vnútorné súvislosti, schopnosť prechodu z jedného stavu do druhého. Keď kvantitatívne zmeny v systéme presahujú hranice miery a spôsobujú jeho kvalitatívne zmeny, tieto zmeny vždy pôsobia ako zmeny v štruktúre. Spájanie prvkov v štruktúre podlieha dialektike časti a celku. Zmena štrukturálnych vzťahov v systéme spôsobuje zmeny vlastností prvkov, ktoré sa riadia všeobecnými zákonmi vývoja systému ako celku. Štruktúra teda charakterizuje vzájomnú závislosť častí systému. Organizačná štruktúra sa priamo vzťahuje na organizácie, v ktorých sa uskutočňuje jedna alebo druhá spoločná pracovná činnosť ľudí, čo si vyžaduje organizačné procesy: deľba práce, poskytovanie zdrojov, koordinácia objemov, načasovanie a postupnosť práce. .

Organizačná štruktúra systému riadenia podniku je skladba podsystémov alebo prvkov systému, z ktorých každý zodpovedá určitej funkcii, ako aj organizácia väzieb a vzťahov medzi podsystémami alebo prvkami systému.

Možné sú aj iné definície: „Organizačná štruktúra systému riadenia podniku je rozdelenie podniku na divízie s cieľom zefektívniť interakciu väzieb, vytvoriť podriadenosť a právomoc.“ Organizačná štruktúra systému riadenia podniku je štruktúra objektu riadenia, ktorá zabezpečuje interakciu medzi jeho prvkami. "Organizačná štruktúra systému riadenia podniku je usporiadaný súbor jeho základných prvkov, ktoré sú navzájom prepojené rôznymi spôsobmi."

Riadiaca štruktúra v organizácii je nevyhnutná na riadenie rôznych oblastí činnosti podniku - výroba, nákup, predaj, marketing, financie, výskum a vývoj, ľudské zdroje atď. Analýza výhod a nevýhod rôznych prístupov k budovaniu systému riadenia v podniku vám umožní urobiť správnu voľbu v prospech konkrétnych organizačných štruktúr, berúc do úvahy stav trhu a stratégiu podniku. Riadiaca štruktúra organizácie je vyjadrením integrity, prepojenia riadiacich prvkov v systéme manažérstva. Existujú organizačné riadiace štruktúry na úrovni dielne, firmy, priemyslu, regiónu atď.

Hlavné prvky organizačnej riadiacej štruktúry (OMS) sú:

Systémové ciele a stratégie;

Hierarchické prepojenia riadenia alebo úrovne rozhodovania a zodpovednosti;

Horizontálne väzby na úrovniach riadenia, ktoré vykonávajú funkčné činnosti? manažéri a vedúci pracovníci, administratívni pracovníci;

Subjekty vonkajších vzťahov - spotrebitelia, dodávatelia, partneri, finančné inštitúcie, konkurenti, štátne orgány, spoločenské organizácie;

Prepojenia – vzťahy, komunikácie, informácie.

Určujúcim článkom štruktúry sú prepojenia – vzťahy, ktoré majú mnohostranný a mnohorozmerný obsah. Po prvé, riadiace vzťahy majú sociálno-ekonomickú povahu, preto sa pri vytváraní spôsobu spojenia medzi ľuďmi a tímami, ktoré vykonávajú spoločné činnosti, zohľadňuje súbor záujmov - ekonomické, sociálne, psychologické. Treba tiež poznamenať, že hlavná pozornosť sa venuje spojeniam, ktoré odrážajú povahu deľby práce, zdôrazňujúc funkčné spojenia (vertikálne a horizontálne); lineárne (vzťahy vedenia a podriadenosti); formálne (regulované) a neformálne (dôveryhodné).

Účelom riadiacej štruktúry organizácie je zabezpečiť trvalo udržateľný rozvoj sociálno-ekonomického systému prostredníctvom formovania, udržiavania a zdokonaľovania metód prepojenia a interakcie systému s vonkajším prostredím a vnútornej interakcie prvkov systému. S plánovaným účelom súvisí schopnosť prispôsobiť štruktúru meniacim sa podmienkam prostredia s minimálnymi nákladmi času, práce, materiálu a financií. Stabilita, racionalita, adaptabilita, flexibilita, ovládateľnosť, komunikatívnosť, spoľahlivosť, organizačná kultúra sú hlavné charakteristiky určené podstatou, vlastnosťami a účelom riadiacej štruktúry.

Treba však dávať pozor, aby sme sa nenechali strhnúť organizačnými inováciami, organizačná reštrukturalizácia vykonaná bez presvedčivých vonkajších a vnútorných dôvodov neprinesie želané výsledky. Príkladom môže byť transformácia existujúcich divízií alebo oddelení v niektorých podnikoch na marketingovú službu bez dostatočného rozpracovania a prieskumu problematiky.

Aby podnik úspešne fungoval ako celok, sú potrebné špeciálne divízie alebo pozície - rozdelenie divízií podniku je založené na rozdielnosti typov činností, riadenie prebiehajúcich procesov v divíziách vykonávajú divízie sami. Preto organizačnú štruktúru systému riadenia podniku tvoria orgány, ktoré riadia prebiehajúce procesy a riadiace orgány podniku ako celku (všeobecné riadiace orgány). [č. 14, s. 450]

Medzi všetkými zložkami organizačnej riadiacej štruktúry existujú zložité vzťahy vzájomnej závislosti: zmeny v každej z nich (napríklad počet prvkov a úrovní, počet a charakter prepojení a právomocí zamestnancov) si vyžadujú revíziu všetkých ostatných. Nárast počtu prvkov a úrovní v organizačnej riadiacej štruktúre nevyhnutne vedie k mnohonásobnému zvýšeniu počtu a zložitosti prepojení, ktoré vznikajú v procese prijímania manažérskych rozhodnutí; Dôsledkom toho je často spomalenie procesu riadenia, ktoré je v moderných podmienkach identické so zhoršením kvality fungovania manažmentu organizácie.

Existuje mnoho požiadaviek na štruktúru riadenia, ktoré odrážajú jej kľúčový význam pre riadenie. Zohľadňujú sa v zásadách formovania organizačnej riadiacej štruktúry. Hlavné z týchto princípov možno formulovať nasledovne

Organizačná štruktúra riadenia musí v prvom rade odrážať ciele a zámery organizácie, a preto musí byť podriadená výrobe a jej potrebám;

Medzi riadiacimi orgánmi a jednotlivými pracovníkmi by sa mala zabezpečiť optimálna deľba práce, ktorá zabezpečí tvorivý charakter práce a bežné pracovné zaťaženie, ako aj náležitú špecializáciu;

Vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s určením právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu, s vytvorením systému vertikálnych a horizontálnych väzieb medzi nimi;

Medzi funkciami a zodpovednosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami? na druhej strane je potrebné zachovávať compliance, ktorej porušenie vedie k nefunkčnosti systému riadenia ako celku.

Organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola adekvátna spoločensko-kultúrnemu prostrediu organizácie, čo má významný vplyv na rozhodnutia týkajúce sa úrovne centralizácie a decentralizácie, rozdelenia právomocí a zodpovedností, miery nezávislosti a rozsahu kontroly organizácie. lídrov a manažérov. [č. 9, s. 209]

1.2 Klasifikácia organizačnýchštruktúry

Existuje množstvo alternatívnych možností budovania organizačných štruktúr. Existujú tri veľké skupiny riadiacich štruktúr:

1) byrokratický (mechanistický);

2) divízia;

3) cielené na program.

Uvažujme o podstate, hlavných črtách a klasifikácii organizačných štruktúr.

Byrokratické (mechanistické) štruktúry sa vyznačujú vysokým stupňom deľby práce, čo vedie k vzniku vysokokvalifikovaných odborníkov na každej pozícii; rozvinutá hierarchia riadenia, v ktorej je každá nižšia úroveň riadená vyššou úrovňou a je jej podriadená; prítomnosť mnohých pravidiel a noriem personálneho správania, ktoré zabezpečujú, aby zamestnanci prísne plnili svoje povinnosti; výber personálu na základe jeho obchodných a odborných kvalít v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami. Organizačné štruktúry tohto typu sa často nazývajú aj klasické alebo tradičné. Dôvodom dlhodobého rozsiahleho využívania byrokratických štruktúr je, že ich vlastnosti sú vhodné pre väčšinu priemyselných firiem, servisných organizácií a mnohých iných typov inštitúcií. Takéto štruktúry sa tiež nazývajú racionálne, pretože sa predpokladá, že rozhodnutia, ktoré robia, sú objektívne. V súlade s typmi väzieb medzi prvkami štruktúry a zodpovedajúcim rozložením právomocí možno rozlíšiť dva hlavné typy byrokratických (mechanických) štruktúr - lineárne a funkčné štruktúry. Na základe týchto typov štruktúr vznikajú rôzne kombinované, lineárno-funkčné štruktúry (riadenie centrály).

Účinnosť lineárnej štruktúry spočíva v prítomnosti jasných, jasných a priamych vzťahov medzi jej prvkami. Každý výkonný pracovník má iba jedného šéfa a všetky právomoci – priame (lineárne) – idú od najvyššej úrovne riadenia po tú najnižšiu.

Ryža. 2. Lineárna štruktúra riadenia

Medzi výhody lineárnej organizácie patrí zodpovednosť, stanovené povinnosti, jasné rozdelenie zodpovedností a právomocí a schopnosť udržiavať potrebnú disciplínu. Tento typ štruktúry riadenia zvyčajne vedie k vytvoreniu stabilnej a trvalej organizácie. Nie je náhoda, že lineárna štruktúra bola niekoľko tisícročí vlastná rôznym systémom riadenia – od ekonomických, sociálnych, priemyselných až po vojenské, náboženské a politické.

Lineárne štruktúry však majú aj nevýhody: nedostatok funkčných špecialistov a často neúplné, nedostatočne spoľahlivé informácie na rôznych úrovniach riadenia. Takže pre koordináciu konania vykonávateľa B 1 a vykonávateľa B 4 je potrebné, aby príkaz dal vedenie spoločnosti a musí byť oddelené A a oddelenie B, t.j. musí prejsť všetkými úrovňami systému (obr. 2). Informácie sa často strácajú alebo skresľujú pri prechode z úrovne na úroveň. Vážnym problémom lineárnej organizácie je, že manažment (šéf) musí byť kompetentný vo všetkých záležitostiach práce podriadených jednotiek. Lineárna štruktúra je teda efektívna pri riadiacich činnostiach, ktoré sú obsahovo jednoduché, keď je objem objednávok a informácií malý a zodpovednosti radových členov organizácie (výkonných pracovníkov) sú relatívne rovnaké.

Deľbu práce v systéme riadenia zabezpečuje funkčná organizačná štruktúra. Konatelia majú v rámci svojej pôsobnosti správcovské práva. Funkčné orgány v medziach pevných riadiacich funkcií prenášajú rozhodnutia, ktoré sú pre nich záväzné, na divízie. Divízie pracujú podľa príkazov bezprostredných vedúcich a pokynov funkčných orgánov. Vznik funkčnej štruktúry bol nevyhnutným výsledkom zvyšujúcej sa komplexnosti riadenia a krokom vpred vo vývoji systému riadenia. Funkčná štruktúra spoločnosti je znázornená na nasledujúcom obrázku:

Ryža. 3. Funkčná štruktúra riadenia

Efektívnosť riadenia sa zvyšuje vďaka tomu, že v špecifických oblastiach znalostí (marketing, výroba, financie) sa objavujú špecializované funkčné útvary, a preto sa prijímajú kvalifikovanejšie rozhodnutia. Činnosť funkčných služieb závisí od úrovne odborných znalostí, viac si cenia znalosti a skúsenosti. Riadenie v tejto štruktúre je však značne komplikované, keďže každý vedúci pracovník je podriadený niekoľkým funkčným službám. S rastúcim počtom funkčných služieb tieto problémy narastajú, takže čisto funkčná štruktúra riadiacich orgánov spoločnosti je v praxi zriedkavá.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia kombinuje lineárne a funkčné. Zvláštnosťou tejto štruktúry je, že funkčné orgány sa podieľajú na stanovovaní úloh a príprave rozhodnutí. Pomáhajú priamemu manažérovi pri implementácii riadiacich funkcií. Ťažkosti vznikajúce pri lineárnej organizácii a nedostatky funkčnej organizácie si vyžiadali kombináciu týchto dvoch prístupov, čo sa prejavilo pri budovaní rôznych lineárno-funkčných štruktúr (ústredia). Najrozšírenejšia je líniovo-štábna štruktúra (obr. 4):

Ryža. 4. Lineárno-funkčná štruktúra podniku (vedenie centrály)

V tomto prípade je lineárna štruktúra podporovaná špeciálnymi pomocnými službami - centrálou. Centrála sústreďuje špecialistov na určité kritické problémy, ktorým čelí vodca. Ústredie pripravuje kvalifikované rozhodnutia, ale líniový manažér tieto rozhodnutia schvaľuje a prenáša na nižšie stupne riadenia.

Pri takomto systéme líniový manažér akoby koordinuje návrhy funkčných služieb a s pomocou centrály ich navzájom koordinuje. Ale štruktúra linky a personálu má aj nevýhody. Napríklad centrála sa začne neúmerne zväčšovať alebo sa oddeľuje od problémov, ktoré sú pre účinkujúcich relevantné. To vedie k novým pokusom o zlepšenie lineárno-funkčnej štruktúry a v dôsledku toho k novým rôznym možnostiam a ich modifikáciám, napríklad k vzniku rôznych systémov obmedzeného funkcionalizmu. V takýchto systémoch ide hlavne o to, že na každom vyššom stupni riadenia (líniový manažment) je nielen vytvorená centrála (ústredie), ale je vybavená aj určitými (obmedzenými) právami vo vzťahu k nižším stupňom riadenia.

Prax ukazuje, že príslušné štruktúry je vhodné použiť v organizáciách, ktoré:

1) vyrábajú relatívne obmedzený sortiment výrobkov;

2) pracovať v stabilných vonkajších podmienkach;

3) na zabezpečenie ich fungovania vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia. Takéto organizačné štruktúry boli typické najmä pre štátne podniky v plánovaných ekonomikách, kde sa rozhodovalo centrálne a plánovalo sa z centra.

Štruktúry ústredia vznikajú pri likvidácii následkov živelných pohrôm, havárií, katastrof, pri vývoji nových produktov, novej techniky, ako aj pri riešení náhle vzniknutého mimoriadneho problému.

Ďalší osud riadiaceho orgánu ústredia sa v závislosti od okolností vyvíja rôzne. Po ukončení likvidácie následkov živelných pohrôm alebo katastrof je teda ústredie spravidla likvidované. Pri vývoji nových produktov sa centrála spolu s príslušnými štruktúrami môže stať samostatnou divíziou, spoločnosťou alebo odvetvím.

Prechodom na trhovú ekonomiku sa výrazne zmenilo vonkajšie prostredie činnosti firiem, čo následne znamenalo potrebu reštrukturalizácie veľkej väčšiny privatizovaných podnikov. Je zrejmé, že pre firmy pôsobiace v externom prostredí s rýchlo sa meniacimi spotrebiteľskými požiadavkami a technologickými potrebami, ako aj pôsobiace súčasne na viacerých trhoch a v rôznych krajinách, sú vyššie diskutované organizačné štruktúry neúčinné. Pre organizácie tohto typu by bola vhodnejšia divízna štruktúra.

Ďalšou možnosťou budovania organizačných štruktúr sú divízne štruktúry. Ich vznik úzko súvisí s procesom decentralizácie a diverzifikácie firiem a potrebou prechodu v tomto smere od funkčných foriem organizácie k štruktúram organizovaným podľa princípu oddelení. Takéto organizačné štruktúry boli vyvinuté a propagované na začiatku 20. rokov 20. storočia spoločnosťami General Motors a DuPont Corporations. Štruktúra riadenia General Motors slúžila ako vzor mnohým korporáciám, zmena stratégie smerom k diverzifikácii a orientácii na medzinárodné trhy ich prinútila prebudovať štruktúru a vytvoriť stredný manažment v podobe oddelení podľa produktov, prípadne podľa rôznych skupín spotrebiteľov, resp. podľa predajných trhov (regiónov).

Podľa toho sa rozlišujú tieto typy divíznych štruktúr:

obchod s potravinami;

Štruktúra orientovaná na zákazníka;

Regionálna štruktúra.

Štruktúru produktov využívajú firmy na dramatické rozšírenie sortimentu produktov, ktoré vyrábajú a predávajú. V súčasnosti väčšina najväčších výrobcov priemyselného tovaru s diverzifikovanými produktmi používa divíznu produktovú štruktúru organizácie. Pri tejto štruktúre sa oprávnenie riadiť výrobu a predaj akéhokoľvek produktu alebo služby prenáša na jedného manažéra, ktorý je zodpovedný za tento typ produktu (obr. 5):

Ryža. 5. Štruktúra produktu

Štruktúra produktu umožňuje veľkej spoločnosti venovať potrebnú pozornosť konkrétnemu produktu, rovnako ako malá firma, ktorá vyrába jeden alebo dva druhy produktov, platí svojim produktom. Výsledkom je, že podľa štúdie vykonanej Harvardskou univerzitou sú firmy s produktovou štruktúrou úspešnejšie pri výrobe a predaji nových produktov ako firmy s inými typmi organizačných štruktúr.

Niektoré firmy vyrábajú širokú škálu produktov alebo služieb, ktoré spĺňajú potreby niekoľkých veľkých skupín spotrebiteľov s jasne definovanými alebo špecifickými potrebami. Ak sa určitá skupina zákazníkov stane pre spoločnosť obzvlášť dôležitou, môže použiť zákaznícky orientovanú organizačnú štruktúru, v ktorej sú všetky jej divízie zoskupené okolo určitých skupín zákazníkov (obrázok 6):

Ryža. 6. Štruktúra zameraná na zákazníka

Ak aktivity spoločnosti pokrývajú veľké geografické oblasti, najmä medzinárodne, potom môže byť vhodné organizáciu štruktúrovať na územnom základe, t.j. v mieste jeho delení (obr. 7):

Ryža. 7. Regionálna štruktúra

Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov súvisiacich s miestnymi zákonmi, zvykmi a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje komunikáciu organizácie so zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi členmi organizácie. V tomto prípade sa však riadiaci aparát spoločnosti rozširuje, pretože musí zohľadňovať regionálne špecifiká rezortu.

Realizáciu strategických plánov majú zabezpečiť programovo zamerané štruktúry. Štruktúry založené na misiách sú všeobecným pojmom, ktorý sa používa na označenie nových, moderných organizačných štruktúr, ktoré možno klasifikovať nasledovne (obr. 8):

Ryža. 8. Programovo-cieľové štruktúry

Programovo-cieľové štruktúry teda zahŕňajú dva typy organizačných štruktúr:

1) adaptívne (zahŕňa projekt, štruktúru matrice a štruktúru typu konglomerátu);

2) riadiace štruktúry zamerané na inovácie.

Organizačné štruktúry, ktoré je možné modifikovať v súlade so zmenami vonkajšieho prostredia a potrebami samotného podniku, sa nazývajú adaptívne štruktúry. O rozvoj takýchto štruktúr majú záujem najmä firmy, ktorých produkty majú relatívne krátky životný cyklus a často sa menia v súvislosti s vedecko-technickým rozvojom priemyslu, ako aj firmy, ktorých predmet činnosti si vyžaduje rozsiahly vedecký výskum a technický rozvoj. Existujú tri typy adaptívnych organizačných štruktúr: projektová štruktúra;

štruktúra matrice a štruktúra typu konglomerátu.

Projektová štruktúra, ktorá je jednou z odrôd adaptívnych štruktúr a niekedy sa nazýva aj projektová organizácia, sa používa v spoločnostiach s rýchlo aktualizovaným sortimentom. Konštrukčná štruktúra systému v podniku je vytvorená na riešenie špecifického problému. Jeho zvláštnosťou je, že výkonní pracovníci vo všetkých oblastiach podniku sú priamo podriadení projektovému manažérovi, čo je dočasná štruktúra.

Pri tejto štruktúre sú aktivity spoločnosti rozptýlené do dvoch skupín – vývojovej skupiny a projektovej skupiny. Rozvojová skupina je zodpovedná za strategické plánovanie, ako aj za zabezpečenie zdrojov a personálu (sem patria funkčné jednotky VaV, dlhodobé plánovanie, marketing, financie atď.). V projektovej skupine je riadenie založené na projektoch a vo vývojovej skupine - čiastočne na projektoch a čiastočne na funkčnom princípe:

Ryža. 9. Schéma štruktúry projektu

Výhodami adaptívnej konštrukčnej formy sú dynamika stratégie, flexibilita a mobilita konštrukcie a produkčná a prevádzková agilita. Hoci existujú nepochybné výhody, rozsah použitia takejto štruktúry je obmedzený na tie firmy, kde sa výrobné zdroje môžu ľahko pohybovať medzi vývojovou skupinou a projektovou skupinou. Predpokladá sa, že táto forma je opodstatnená pre krátkodobé projekty trvajúce 3-6 mesiacov. Po dokončení projektu sa účinkujúci tím rozpustí.

Analýza výhod a nevýhod určitých organizačných schém odhaľuje potrebu prijatia zmiešaných organizačných a manažérskych foriem, tzv. matice (funkcie – produkt, funkcie – trh atď.).

Maticová štruktúra je typ adaptívnej organizačnej štruktúry, ktorá je kombináciou projektovej štruktúry s funkčnou. V maticovej organizácii sa členovia projektového tímu hlásia projektovému manažérovi a vedúcim funkčných oddelení, v ktorých pracujú. Projektový manažér má projektovú právomoc a zodpovedá za integráciu všetkých činností a zdrojov súvisiacich s projektom, koordinuje činnosti funkčných služieb s cieľom efektívne dokončiť zákazku včas, t.j. zodpovedá za realizáciu komplexu prác ako celku.

Na využitie funkčných a projektových štruktúr by sa na funkčnú štruktúru navrstvila projektová štruktúra, čo by viedlo k akejsi matici vytvorenej v dôsledku priesečníka vertikálnych väzieb funkčnej organizácie s horizontálnymi líniami zodpovednosti za konkrétny projekt (obr. 10):

Ryža. 10. Schéma maticovej štruktúry

Štruktúra matice zahŕňa pozitívne aspekty oboch základných organizačných štruktúr, čím sa minimalizujú ich rozpory a nevýhody. Projektový manažér má právomoc určiť, čo je potrebné urobiť a kedy, a funkčný manažér rozhoduje o tom, kto a ako vykoná prácu. Táto štruktúra sa osvedčila vo veľkých firmách, kde manažéri musia súčasne riešiť technologické problémy a mať na pamäti obchodné záujmy. Slabinou maticovej štruktúry však je, že je potenciálne konfliktná. Udržiavanie rovnováhy medzi vertikálnymi a horizontálnymi vzťahmi si vyžaduje neustály dialóg a vzájomné porozumenie medzi nadriadenými.

Ďalším prístupom k vytváraniu adaptívnych organizačných štruktúr je štruktúra konglomerátneho typu. Toto nie je nejaká zavedená a usporiadaná štruktúra. Organizácia má skôr formu, ktorá najlepšie vyhovuje konkrétnej situácii. Takže v jednom oddelení spoločnosti môže byť použitá produktová štruktúra, v inom - funkčná a v treťom - projektová alebo maticová organizácia.

Niektoré veľké konglomeráty rástli predovšetkým prostredníctvom akvizícií a fúzií, a nie prostredníctvom vnútornej expanzie a rastu. V dôsledku toho boli ich aktivity často príliš diverzifikované na to, aby sa zmestili do akéhokoľvek systému alebo štruktúry. Preto vedenie konglomerátu dáva manažmentu každej členskej spoločnosti možnosť zvoliť si štruktúru riadenia, ktorá mu najviac vyhovuje.

V podnikoch, kde je jedným zo strategických smerov rozvoja hľadanie nových príležitostí vo výrobnej a obchodnej činnosti, sa rozvíjajú organizačné štruktúry, ktoré sa nazývajú inovačne orientované. Inovácia sa týka procesu vývoja nápadov týkajúcich sa nových smerov strategického rozvoja a pretavenia týchto myšlienok do potenciálne ziskových nových produktov. Základný princíp štrukturálneho návrhu podniku zameraného na inovácie zahŕňa povinné vytvorenie dvoch skupín (obr. 11):

Inovačné skupiny (alebo skupina na vyhľadávanie problémov) - generovanie nových nápadov a rozvíjanie projektov na rozšírenie aktivít v oblasti diverzifikácie výroby a predaja (nové produkty, nové trhy a pod.);

Skupiny súčasných činností - realizácia projektu (produktu) vyvinutého inovačnou skupinou v rámci existujúcej sériovej výroby (a v prípade potreby vytvorenie novej výroby):

Ryža. 11. Schéma organizačnej štruktúry zameranej na inovácie

Aktivity spoločností s vyššie uvedenou štruktúrou sa spravidla budujú v dvoch etapách. V prvej fáze inovačná skupina študuje, plánuje a navrhuje implementáciu nových oblastí činnosti. Úlohou tejto vyhľadávacej skupiny je skúmať a pripravovať pôdu pre prienik do novej oblasti priemyselnej a obchodnej činnosti, často spojenej s vývojom nových technológií a trhu. Inovačný tím je zodpovedný za projekt, kým sa nepreukáže jeho komerčná životaschopnosť, t.j. ešte nebol testovaný na trhu.

V II. etape je vyvinutý projekt (produkt) zaslaný súčasnej obchodnej skupine, kde môže byť presunutý do existujúceho alebo nového výrobného oddelenia. Tento proces môže prebiehať dvoma spôsobmi:

1) prevod projektu (produktu) sa uskutočňuje formou prevodu iba produktu a technológie;

2) prevod projektu (produktu) je sprevádzaný pohybom personálu a materiálnych zdrojov.

Druhý spôsob sa považuje za efektívnejší, pretože umožňuje projektovému manažérovi pracovať nielen na tvorbe inovácie, ale aj na jej hromadnej výrobe. Niektoré firmy sa uchyľujú k dočasnému presunu zamestnancov z inovačnej skupiny do súčasnej obchodnej skupiny. Samotná súčasná obchodná skupina je organizovaná na divíznom alebo funkčnom základe v závislosti od charakteru výroby

Možnými slabinami tejto štruktúry môže byť zdvojenie zdrojov v dvoch skupinách, ako aj možná nejednotnosť v činnostiach týchto dvoch skupín. Pri absencii náležite zavedenej komunikácie medzi týmito dvoma skupinami si teda personál zapojený do vývoja inovácií nemusí byť vedomý zmien v dopyte a požiadavkách na vyvinuté produkty. Skupina inovácií v tomto prípade zostane zameraná na diverzifikáciu, pričom praktické aktivity vyvolávajú potrebu hľadania nových príležitostí v už rozvinutých oblastiach.

Zvyšujúca sa konkurencia a dynamika trhu si vyžadujú inovatívne riešenia od firiem a zotrvačnosť existujúcich organizačných a riadiacich foriem často neumožňuje rýchle prispôsobenie sa prebiehajúcim zmenám. Moderné firmy sa snažia neutralizovať negatívne stránky hierarchicko-byrokratickej organizácie pomocou sieťových organizačných foriem podnikania. Myšlienka priamych komunikačných kanálov medzi relatívne rovnocennými partnermi, vyvinutá od začiatku šesťdesiatych rokov, bola implementovaná pri budovaní sieťových organizácií.

V podmienkach nestability vonkajšieho podnikateľského prostredia sa inovácie a flexibilita výmeny informácií stávajú rozhodujúcimi pre úspech. Rýchle zastarávanie informácií si vyžaduje, aby ich firma okamžite použila, ale manažéri čoraz viac nemôžu venovať dostatok času tomu, aby sa s nimi podrobne oboznámili a osobne ich spravovali, a preto musia čoraz viac delegovať svoje právomoci. Personál zase nemá čas čakať na pokyny zhora alebo tráviť dlhý čas prácou na rozhodnutiach. Za týchto podmienok je rozdelenie právomocí optimálne, keď:

Špecialisti na funkčných úrovniach v organizácii sú schopní robiť nezávislé rozhodnutia bez neustáleho dohľadu z vyšších úrovní;

Rozhodnutia sa prijímajú na riadiacej úrovni, kde sa akcia uskutočňuje;

Formálne vzťahy typu „nadriadený-podriadený“ nahrádzajú priame informačné prepojenia.

Táto kombinácia „rozhodovania na základnej úrovni, otvorenej výmeny informácií a nejasných formálnych línií podriadenosti sa nazýva sieťová štruktúra. Nižšie je uvedená jedna z možných možností takejto štruktúry (obr. 12):

Ryža. 12. Organizačná štruktúra siete

Ideálna organizácia siete sa vzťahuje na štruktúru voľne prepojenej siete v zásade rovnocenných a nezávislých partnerov. Táto logika medziorganizačnej spolupráce úspešne využívaná v rámci strategických aliancií a virtuálnych korporácií sa začína prenášať aj do vnútorného života spoločnosti. V prípade sieťovej organizácie môže byť podnik prezentovaný ako prúd nejednoznačných udalostí, ktoré si vyžadujú interpretáciu (predpovede, objednávky atď.). Hromadná interpretácia týchto udalostí a rozhodovanie sa musí uskutočniť okamžite na mieste činu. S tým súvisí široká decentralizácia zodpovednosti, ktorá si vyžaduje nielen systematické zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov, ale aj kultúru a kompetenciu interakcie.

Úsilie sieťovej štruktúry smeruje k zachovaniu rozdielov medzi jednotlivými sieťovými partnermi (a tým k zachovaniu rozmanitosti ich zdrojov) pri súčasnom uznaní ich kolektívnych hodnôt a snahe o dosiahnutie spoločných cieľov prostredníctvom aktívneho začleňovania do rozhodovacích procesov. V sieti nedochádza k úplnému odmietnutiu hierarchického riadenia, ale neuskutočňuje sa zaužívanými postupmi, čo je typické pre hierarchie (napríklad vojenská, cirkevná a pod.), ale na úrovni stanovenia pomerne prísnych pravidiel tzv. hru v oblasti spolupráce, t.j. organizovanie spoločných akcií (ako napr. v úli, mravenisku, športových hrách). Vzťahy v sieti podliehajú jasným pravidlám (nie postupom), ktoré počítajú so zásahom vyššej autority v prípade konfliktu. Členovia siete sledujú spoločný cieľ pod strategickým vedením vrcholového manažmentu.

Keďže v sieťových organizáciách je ťažké diktovať zhora pravidlá spolupráce v každej konkrétnej otázke, manažéri majú novú úlohu - motivovať proces vytvárania vzdelávacieho potenciálu, kultúrneho rozvoja zamestnancov, povzbudzovať a nútiť ich k rozvoju konštruktívno-kritického kolektívne myslenie. Predmetom reflexie sú nielen trendy v odvetví, inovatívne projekty, vkus zákazníkov, ale aj efektivita existujúcich motivačných systémov, silné a slabé stránky používaných foriem spolupráce a vytváranie dôveryhodných a spoľahlivých vzťahov. Spoločnosť musí vytvoriť podmienky, ktoré umožnia systému riadiť sa pomocou rôznych spätnoväzbových mechanizmov. Moderné informačné a komunikačné technológie sú len dôležitou podmienkou efektívnosti sieťových organizačných foriem, ale to hlavné tkvie v sociálnych a sociálno-psychologických aspektoch. Virtuálne komunity pozostávajúce z online „nomádov“ sú ako kolektív neúčinné, pretože dôveru medzi partnermi nemožno preniesť cez internet.

Sieťové organizácie nemôžu existovať bez ochoty zamestnancov dobrovoľne spolupracovať s primeranými stimulmi, dôverou a znalosťami. Práve poznatky vytvárajú kontext, ktorý je nevyhnutný pre prechod k novým inovatívnym organizačným a manažérskym formám. Ak zovšeobecníme všetky uvažované typy organizačných štruktúr podnikov, dostaneme nasledujúcu klasifikáciu (obr. 13):

Ryža. 13. Zovšeobecnená klasifikácia organizačných štruktúr podniku

Zvažovali sa teda rôzne alternatívne organizačné štruktúry. Každý z nich je možné použiť na konkrétnu, špecifickú situáciu a dosiahnuť zodpovedajúce ciele.

Kapitola 2. Analýza fungovania podniku na trhuživotné prostredie

2.1 Stručný popis činnosti podniku

Obecný jednotný podnik „Izluchinskoye Multi-Profile Utilities“, ďalej len „podnik“, bol vytvorený v súlade s Občianskym zákonníkom Ruskej federácie v roku 1999. Zakladateľom podniku je výbor správy majetku okresnej správy Nižnevartovsk. Vedúcim podniku je Alexander Fedorovič Lozhechkin.

Spoločnosť je právnickou osobou, má samostatnú súvahu, bežné a iné bankové účty a okrúhlu pečať s úplným názvom spoločnosti.

Podnik má právo na pečiatky a tlačivá so svojím obchodným menom, vlastným znakom, ako aj registrovanou značkou a inými prostriedkami individualizácie.

Podnik ručí za svoje záväzky majetkom, ktorý vlastní. Podnik nezodpovedá za záväzky štátu a jeho orgánov a štát a jeho orgány nezodpovedajú za záväzky Podniku, okrem prípadov ustanovených právnymi predpismi Ruskej federácie.

Podnik sa považuje za vytvorený ako právnická osoba odo dňa vykonania zodpovedajúceho zápisu do jednotného štátneho registra právnických osôb.

Spoločnosť má:

Administratívne a riadiace prístroje;

Dielňa na čistenie vody a odpadových vôd (ČOV a ČOV);

Elektroobchod;

Predajňa tepla a vody (HW);

Bytová a údržbárska dielňa (HEC);

Dielňa pre automobilovú dopravu (ATS);

bezpečnostná služba (SO);

Úseky vykurovacích a vodovodných sietí v mestských sídlach. Izluchinsk;

oblasť zásobovania vodou;

Správa domu (bytový fond, skládka, sanitárne čistenie);

Časť tepelných sietí v obci. Savkino;

Opravárenská a stavebná skupina.

Účelom založenia podniku je udržiavanie bytového a priemyselného fondu v riadnom stave, nepretržité a spoľahlivé zásobovanie elektrickou energiou, teplom a vodou, komplexné poskytovanie služieb spojených s prevádzkou a opravami budov a stavieb obecného majetku v obci. Izluchinsk, vytváranie pracovných miest a tvorba zisku.

Na dosiahnutie svojich cieľov podnik vykonáva nasledujúce druhy činností (predmet činnosti podniku) v súlade s postupom stanoveným legislatívou Ruskej federácie:

Ťažba, čistenie a distribúcia pitnej vody spotrebiteľom;

Zber a čistenie priemyselných a domácich odpadových vôd;

Priemyselné rozvody teplej vody;

Prevádzka a opravy kotlov a tlakových nádob, parovodov a teplovodov;

Prenos, rozvod elektrickej a tepelnej energie;

Prevádzka, údržba a opravy bytového fondu a nebytových priestorov;

Prevádzka ventilačných a klimatizačných systémov;

Prevádzka vonkajších osvetľovacích systémov;

Prevádzka systémov napájania, prístrojového vybavenia a automatizácie;

Prevádzka systémov zásobovania teplom;

Prevádzka systémov zásobovania vodou a odpadových vôd;

Prevádzkovanie požiarne nebezpečného, ​​výbušného, ​​chemicky nebezpečného a nebezpečného priemyslu;

Vykonávanie opravárskych a stavebných prác;

Preprava tovaru po ceste;

Inštalácia platených služieb obyvateľstvu;

Vykonávanie stavebných a inštalačných prác (CEM);

Vykonávanie stavebných prác na ceste.

Poskytovanie verejných služieb obyvateľstvu, inštitúciám a organizáciám (sanácia, údržba skládok, zásobovanie vodou a teplom);

Veľké opravy bytového fondu, ciest, vodovodných a vykurovacích sietí;

Technická prevádzka bytového fondu, vykurovacie systémy, zásobovanie vodou v bytovom fonde, vonkajšie siete zásobovania teplom;

Obchodná a nákupná činnosť.

Majetok pridelený podniku je pod jeho ekonomickou kontrolou. Podnik vytvára kolektívne fondy práce, určuje zoznam a postup poskytovania sociálnych dávok zamestnancom z týchto fondov. Podnik má právo hospodáriť s príjmami, ktoré dostáva, ako aj s majetkom nadobudnutým na vlastné náklady, vrátane:

Inventár, náradie, všetky druhy nástrojov, prístrojov;

Hotovosť v menách všetkých krajín, všetky druhy cenných papierov;

Intelektuálne, vedecké, technické a iné produkty.

Majetok podniku nemôže zahŕňať majetok inej formy vlastníctva.

Pozemok, na ktorom sa Podnik nachádza, mu je poskytnutý na neurčitý čas.

Podnik v súlade so zákonom zabezpečuje predkladanie údajov o zaradení účtovných predmetov do evidencie majetku štátu Nižnevartovskej oblasti výboru pre správu majetku Nižnevartovskej oblasti.

Zdroje vzniku majetku podniku sú:

Majetok prevedený na podnik rozhodnutím vlády Nižnevartovskej oblasti, orgánu miestnej samosprávy - správy obce Izluchinsk alebo výboru pre správu majetku správy Nižnevartovskej oblasti;

Zisk získaný ako výsledok hospodárskej činnosti;

Vypožičané prostriedky vrátane pôžičiek od bánk a iných úverových organizácií;

Odpisy;

Kapitálové investície a dotácie z rozpočtu;

cielené rozpočtové financovanie;

Dividendy (výnosy) prijaté od obchodných spoločností a partnerstiev na základnom imaní, na ktorých sa Podnik podieľa;

Iné zdroje, ktoré nie sú v rozpore s právnymi predpismi Ruskej federácie.

Hodnota majetku prideleného Podniku s právom hospodárenia pri jeho založení sa určuje v súlade s legislatívou o oceňovaní.

Podnik nemá právo svoj nehnuteľný majetok predať, prenajať, dať do záložného práva, vložiť do základného imania obchodných spoločností a spoločností alebo s týmto majetkom inak nakladať bez súhlasu správy majetku. výbor správy okresu Nižnevartovsk. Podnik nakladá s hnuteľným majetkom, ktorý vlastní, na základe práva hospodárenia samostatne, s výnimkou prípadov ustanovených federálnym zákonom „o štátnych a obecných jednotných podnikoch“, inými federálnymi zákonmi a inými regulačnými právnymi aktmi.

Podnik nakladá s hnuteľným a nehnuteľným majetkom len v medziach, ktoré ho nezbavujú možnosti vykonávať činnosti, ciele, predmety, ktorých druhy sú určené touto chartou.

Podnik nemá právo bez súhlasu Výboru pre správu majetku okresu Nižnevartov vstupovať do transakcií súvisiacich s poskytovaním úverov, záruk, prijímaním bankových záruk, iných vecných bremien, postúpením pohľadávok, prevodom dlhu, ako aj ako uzatváranie jednoduchých zmlúv o spoločenstve (príloha 5).

2.2 Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia mestského jednotného podniku „Izluchinskoe Multi-Industry Utilities“

V súčasnosti musia manažéri brať do úvahy vplyv faktorov mimo organizácie, keďže organizácia ako otvorený systém závisí od vonkajšieho sveta vo vzťahu k riešeniu dodávok produktov, energie, personálu a spotrebiteľov. Manažér musí vedieť identifikovať významné faktory v prostredí, ktoré ovplyvnia jeho organizáciu, zvoliť metódy a spôsoby reakcie na vonkajšie vplyvy. Tak veľký, silný podnik ako Mestský jednotný podnik „IMKH“ je nútený prispôsobiť sa prostrediu, aby prežil a zachoval si efektivitu.

Analýza dominantných faktorov vonkajšieho prostredia podniku bola vykonaná na základe výsledkov rozhovorov s vedením a zamestnancami obecného podniku "IMKH", spotrebiteľmi produktov a služieb "IMKH" - obyvateľmi obce Izluchinsk. , podnikoch obce, ako aj na základe výsledkov štúdií obchodných referencií, odborných a komerčných publikácií o podnikoch, ktoré sú konkurentmi MUP "IMKH". Výsledky týchto aktivít možno vidieť v tabuľke 1 a tabuľke 2:

stôl 1

Analýza environmentálnych faktorov obce

unitárny podnik "IMKH"

Analýzou údajov v tabuľke 1 možno vyvodiť tieto závery:

Poloha Mestského jednotného podniku "IMKH" a OJSC "BFK" je nepriaznivá (nachádzajú sa na okraji obce Izluchinsk), v porovnaní s umiestnením spoločnosti "LIK" a "Stroydetal", pretože ich kancelárie sa nachádzajú v centre mesta Izluchinsk;

MUP "IMKH" na rozdiel od svojich konkurentov spolupracuje so spoľahlivými dodávateľmi, ktorí obratom dodávajú potrebné dodávky v súlade so zmluvou včas podľa dohodnutého harmonogramu, produkty dodávateľov, s ktorými spoločnosť spolupracuje, spĺňajú dohodnutú kvalitu normy, prísne sa dodržiavajú požadované objemy dodávok, zabezpečuje sa potrebná sprievodná dokumentácia a dodržiavajú sa dohodnuté ceny;

Všetky podniky pracujú prevažne na zákazku, čo zabezpečuje priame kontakty s obchodnými partnermi;

Hoci obecný jednotný podnik „IMKH“ je najznámejším podnikom a zaberá významný podiel na trhu, jeho vážnymi konkurentmi sú podniky „BFK“ a opravárenská a stavebná skupina „Stroydetal“, pretože po získaní slávy a dobrej povesti na trhu vďaka technologicky vyspelému vybaveniu, včasnému dodaniu produktov, majú serióznu zákaznícku základňu, a teda zaručený predaj;

LIK má nízku úroveň služieb, nízku reputáciu z hľadiska kvality, priemernú efektivitu predaja a nízky stupeň uspokojenia dopytu zákazníkov; takéto ukazovatele s najväčšou pravdepodobnosťou povedú k poklesu predaja, prípadne k strate zákazníkov, existujúcich aj potenciálnych. ;

MUP "Izluchinskoe Multi-Profile Utilities" je tiež jediným podnikom, ktorý samostatne inštaluje svoje produkty (ako neoddeliteľnú súčasť technologického procesu). Iné spoločnosti si na inštaláciu najímajú tretie strany, čo v konečnom dôsledku znižuje jeho kvalitu a zvyšuje výrobné náklady.

Spoločné znaky, ktoré sú charakteristické pre absolútne všetky spoločnosti pôsobiace na trhu podobných služieb:

Identický rozsah vybavenia;

Maximálny výkon tohto zariadenia je rovnaký.

Vzhľadom na špecifiká práce Mestského jednotného podniku „IMKH“ a iných konkurenčných podnikov je dopyt po produktoch a službách týchto organizácií sezónny podľa druhu činnosti - je to predovšetkým kvôli zvláštnostiam práce. samotného „Zákazníka“. Napríklad je vhodnejšie vykonať inštaláciu technologických zariadení a konštrukcií, ako aj niektoré opravy v teplom období, a preto je potreba týchto služieb väčšia. Alebo napríklad hlavné práce na čistení a odstraňovaní snehu nastávajú v zimnom období.

Jedným z hlavných rozdielov medzi konkurentmi je kvalita použitých zariadení a technológií. Poľské a ruské technológie, ktoré sú na miestnom trhu slabo zastúpené, sú teda takmer zastarané a nedokážu obstáť v konkurencii z dôvodu nízkej kvality a vysokej ceny produktov.

Žiadny z konkurentov navyše nevyužíva princíp jednoty ponuky. Prevládajúca túžba je nakupovať komponenty od rôznych spoločností za nižšie ceny. To má v prvom rade silný vplyv na náklady na dopravu. Po druhé, a čo je najdôležitejšie, absencia jedného dodávateľa neumožňuje dosiahnuť jednu technológiu a vytvára možnosť nezrovnalostí v technických a iných parametroch komponentov výrobkov od rôznych dodávateľov, čo výrazne zhoršuje kvalitu hotových výrobkov od takýchto spoločností.

Charakteristickým znakom obecného jednotného podniku „Izluchinskoe Multi-Industry Utilities“, ako už bolo uvedené, je práve jednota dodávok. Nakúpené zariadenie, ktoré pozostáva z automatizovaných montážnych staníc, je určené na spracovanie len tých komponentov, ktorých technické a iné parametre spĺňajú prísne stanovené normy zaručujúce výnimočnú kvalitu hotového výrobku. Preto nákup od tej istej spoločnosti nielen výrobného zariadenia, ale aj celej sady komponentov a spotrebného materiálu je z hľadiska záruky kvality ideálnou kombináciou.

Pre podnik v dôsledku širokého rozsahu vykonávanej práce existuje konkurencia vo výrobe a opravách určitých typov výrobkov. Niektoré typy výrobkov a služieb v obci Izluchinsk však vyrába iba obecný jednotný podnik "IMKH" (reštaurovanie veľkých jednotiek, opravy hydraulických manipulátorov atď.).

Konkurenčné výhody podniku sú: veľká flotila zariadení (unikátne stroje, ktoré sa v iných podnikoch nenachádzajú), dostupnosť technickej dokumentácie, dobrá povesť na trhu, zabezpečenie kvality a popredajný servis. Je tu, samozrejme, slabina: nedostatočné skúsenosti s výrobou a predajom nových druhov produktov.

Ale vo všeobecnosti, pokiaľ ide o kvalitu hotových výrobkov a služieb, berúc do úvahy dostupnosť spoľahlivých dodávateľov surovín a materiálov, je Mestský jednotný podnik "IMKH" nepochybným lídrom v tejto oblasti.

Informácie o vnútornom prostredí organizácie sú potrebné na to, aby manažér určil vnútorné schopnosti a potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurencii pri dosahovaní svojich cieľov. Analýza vnútorného prostredia nám tiež umožňuje lepšie pochopiť ciele a zámery organizácie. Je dôležité, aby organizácia okrem výroby produktov a poskytovania služieb poskytovala svojim zamestnancom možnosť bývania a vytvárala im určité sociálne podmienky pre život.

Podobné dokumenty

Úloha riadiacej štruktúry v efektívnom fungovaní podniku. Koncepcia a princípy budovania organizačných štruktúr. Analýza produkčnej štruktúry na príklade podniku, jeho popis. Spôsoby, ako zlepšiť organizačnú štruktúru podniku.

kurzová práca, pridané 21.01.2009


Teoretické základy pre formovanie organizačnej štruktúry riadenia podnikov spoločného stravovania. Analýza súčasnej štruktúry riadenia v Eurasia Bolshevikov LLC. Posúdenie efektívnosti zavedenej organizačnej štruktúry riadenia v spoločnosti.

práca, pridané 14.03.2010


Koncepcia a moderné problémy organizačných štruktúr, spôsoby ich riešenia. Výber organizačnej štruktúry podniku na príklade Michajlovského GOK OJSC. Zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia drviaceho a spracovateľského komplexu (CCP).

kurzová práca, pridané 08.04.2011


Formovanie a princípy budovania organizačnej štruktúry. Typológia riadiacich štruktúr moderných organizácií. Analýza pracovného potenciálu organizácie IP Ulanov, ekonomický efekt zlepšenia organizačnej štruktúry podniku.

práca, pridané 16.10.2011


Pojem a charakteristické črty formálnych a neformálnych organizácií, zákonitosti ich rozvoja a činnosti na modernom trhu. Druhy manažérskej práce. Analýza a spôsoby zlepšenia organizačnej štruktúry riadenia Autoline LLC.

kurzová práca, pridané 2.12.2010


Podstata a význam organizačnej štruktúry podniku. Typy organizačných štruktúr, ich výhody a nevýhody. Analýza súladu organizačnej štruktúry podniku s cieľmi a zámermi jeho činnosti. Zlepšenie organizačnej štruktúry.

kurzová práca, pridané 17.04.2015


Charakteristika typov riadiacich štruktúr. Štúdia, analýza, spôsoby rozvoja organizačnej štruktúry PPO ORBITA LLC Kritériá efektívnosti opatrení na zlepšenie organizačnej štruktúry Ukazovatele efektívnosti a efektívnosti.

kurzová práca, pridané 05.08.2015


Charakteristika organizačnej štruktúry ako kategórie riadenia. Posúdenie silných a slabých stránok JSC "Pharmindastriaz". Portfóliová analýza aktivít organizácie. Proces navrhovania a spôsoby zlepšenia organizačnej štruktúry podniku.

kurzová práca, pridané 25.11.2012


Charakteristika JSC IDGC regiónu Stred a Volga, špecifiká organizačnej kultúry organizácie. Stručný popis činnosti niektorých oddelení, pozitíva a negatíva organizačnej štruktúry. Identifikujte problémy a spôsoby, ako ich zlepšiť.

kurzová práca, pridané 17.07.2012


Charakteristika podniku OJSC IPP "Pravda Severa": história, ciele, ciele, poslanie. Analýza organizačnej štruktúry; vplyv vonkajšieho a vnútorného prostredia na dynamiku ukazovateľov ekonomickej výkonnosti tlačiarne; spôsoby, ako zlepšiť efektivitu riadenia.